パニックを広げずに、変化を率いる

組織再編は、あなたがスライド資料を作り終える前に、漏れます。資金調達ラウンドが、流れます。合併が、誰も取り消せない会議で発表されます。そのかたちが何であれ、どのリーダーも見覚えのある、特別な瞬間があります。物事がまさに変わろうとしていると人が気づき、そして、あなたを見ようと振り向く、その瞬間です。

そのコンマ何秒かで、彼らが本当にしているのは、あなたを、情報を求めて読むことです。メモにある類のものではありません。もう一つの類のものです。これは、生きのびられる？ 私たちは大丈夫？ 私は、こわがるべき？ あなたは、口を開くずっと前から、その問いに、顔と声で答えていて、そしてあなたの答えは、広がります。

これが、変化を率いることの、変革マネジメントのチェックリストが飛ばしがちな、つらい部分です。あなたは、完璧な展開計画を持っていながら、それでも、あとに、パニックの航跡を残しうるのです。なぜなら、計画は、人が吸収する唯一のものではないから。彼らは、あなたの「状態」を吸収します。そして、本物の変化の中で、あなたの状態は、しばしば、ぐちゃぐちゃです。それは、もっともなこと。仕事は、内側ではまだ自分自身を整理している最中に、外側では安定していることを学ぶこと、そしてそれを、誰にもうそをつかずにすること、なのです。

なぜ、あなたの恐れは、あなたの計画より速く伝わるのか

気分はうつる、というあの感覚の背後には、しっかりした研究があります。ウォートン校のシガル・バーセイド教授は、彼女が「感情の伝染（エモーショナル・コンテイジョン）」と呼んだもの――誰もそれを渡そうと決めることなく、感情が人から人へ移っていくやり方――を、キャリアをかけて研究しました。私たちは、お互いの感情の状態を、アクセントを拾うように――口調、テンポ、姿勢、あごのこわばり方を通して――拾います。バーセイドの研究は、このほとんどが、言葉によらずに伝わることを見出しました。言葉は、メッセージの、小さな一切れなのです。

あなたが率いるとき、これを途方もなく大切にする、二つのことがあります。人は、責任者だと見る相手を、同僚を見るよりもはるかに近く見ます。だから、あなたの気分は、同僚にはない届く範囲を持ちます。そして、ポジティブな感情も、ネガティブな感情も、どちらも広がりますが、職場は、ネガティブなものを増幅する傾向があります。不安には、一歩のリードがあるのです。

ですから、あなたが、その変化についての自分自身の人に言えない恐れを抱えて、全社集会に歩み入るとき、何が起きるかを思い描いてください。あなたは、それを留めておきません。あなたは、それを放送します。あなたの速くなった話し方、肩のこわばり、スマホをちらちら見続けるそのやり方――そのすべてが、すでに緊張していた部屋いっぱいの人にわたって、読み取られ、伝えられ、何倍にもされます。あなたは、彼らに知らせるつもりでした。あなたは、彼らを汚染したのです。

その裏面が、本当の仕事です。あなたが、本当に安定して歩み入るとき、あなたは人に、借りられる何かを与えます。あなたが落ち着いているから、彼らは一段、落ち着きます。そして、より落ち着いた部屋は、よりよい決定をし、よりよい問いを尋ね、あとで廊下で与えるダメージが、より少ない。あなたの落ち着きは、飾りではありません。それは、荷重を支えているのです。

落ち着きは、静けさと同じではない

ここが、多くの善意のリーダーが間違える場所です。彼らは「パニックを広げるな」と聞いて、答えはもっと少なく言うことだ、と決めます。手札を伏せておく。にっこり笑って、安心させる。誰かに何かを伝える前に、すべてが確実になるまで待つ。

それは裏目に出ます。しかも、特定のやり方で裏目に出ます。人は、何かがおかしいときには、わかるのです。情報の真空は、落ち着きとしては読まれません。それは、隠蔽（いんぺい）として読まれ、そしてその沈黙の中へ、みんなが自分の最悪の推測を注ぎ込みます。うわさは、いつも真実よりも怖い。なぜなら、うわさは恐れから作られていて、縁（へり）がないからです。差し控えることは、不安を下げません。それはただ、あなたがそれを形づくる力を、取り去るだけです。

ゴールは、すべてが大丈夫だと映し出すことではありません。しばしば、すべては大丈夫ではありませんし、そうでないふりをすることは、実際にそれを乗りきるのに必要になる信頼を、燃やしてしまいます。ゴールは、たとえ本当の情報が不完全でも、つらくても、本当の情報の、安定した源でいることです。

本当に荒れた場面での変化を研究する人たちは、何度も、これのあるバージョンにたどり着きます。『ハーバード・ビジネス・レビュー』に寄せて、コロナの混沌の中で病院がどう変化を推し進めたかを研究したミカエラ・ケリッシーとジュリア・ディベニーニョは、小さな勝利と静かな連合づくり、というおなじみの「ゆっくり着実に」の戦略書が、本物の危機には合わない、ということを見出しました。荒れた瞬間こそ、まさに人が最も変化に開かれているときであり、状況を率直に名指しし、明確さをもって動くリーダーは、忍び足で行くリーダーよりも、うまくやります。なだめるあいまいさではなく、正直さと決断力こそが、おびえたグループを安定させるのです。

警報を鳴らさずに、つらい変化を届ける方法

このどれも、特別な気質を必要としません。それは、あなたが選べる一連の行動であり、そのほとんどは、あなたが実際に人に伝える瞬間の、前と最中に起きます。

誰かを落ち着かせる前に、自分を落ち着かせる

あなたは、自分が持っていない落ち着きを、配ることはできません。会話の前に、自分自身の神経系を警報から出してやる、地味な身体的作業をしましょう。ゆっくり、何回か息を吐く。足を床に。肩と声のこわばりをゆるめる。これは、やわらかいおまけではありません。あなたの口調とテンポは、まさに、放っておけばあなたのストレスが漏れ出るチャンネルです。だから、自分自身の呼吸をゆるめることが、部屋をゆるめるのです。

変化を、率直に、早く、自分自身の言葉で名指しする

誰かがそれを下手に言う前に、何が起きているかを言いましょう。企業の霧ではなく、はっきりした言葉を使いましょう。「予算を15パーセント削ります、そしてそれは、チームへの変更を意味します」は、「私たちは、戦略的な再編成の時期に入りつつあります」よりも、うまく着地します。あいまいな言葉は、悪い知らせをやわらげません。それは、あなたが隠していることを知らせ、人はいっそうかたく身構えます。

自分が知らないことについて、本当のことを言う

これが、安定したリーダーを、おびえたリーダーから分ける動きです。あなたは、すべての答えを持ってはいないでしょう。わざと、そう言いましょう。「これが、私の知っていること。これが、私がまだ知らないこと。これが、私がもっと知れると見込んでいる時期」。不確かさを声に出して名指しすることは、一度に二つのことをします。人が、あなたが何かを隠していると想像するのを止め、そして、知らないことは生きのびられる、と手本を示すのです。終わっていない状況の中で落ち着いて座っていられるリーダーは、ほかのみんなに、同じことをする許しを与えます。

人に、することを与える

恐れと無力さは、近いいとこどうしです。人が行動できないとき、恐れは、内側へ向かう以外にいき場がなく、それはくすぶります。だから、つらい知らせを、どんなに小さくても、次の一歩と組み合わせましょう。今週、焦点をあてること。まだ彼らの手にある決定。質問したり、懸念を知らせたりする方法。当事者性（エージェンシー）は、パニックへの最も速い解毒剤の一つです。なぜなら、それは、人「に」起きていることを、人が何らかの役割を持つことに変えるからです。

こわいことを言っても、安全だと感じられるようにする

ハーバードの研究者エイミー・エドモンドソンは、彼女が「心理的安全性」と呼ぶもの――声を上げ、つらい質問をし、懸念を認めても、そのために罰せられない、という共有された感覚――に、何十年もかけてきました。彼女の最近の研究は、これが、つらいときにこそ、より少なくではなく、より「大切」になる、という鋭い主張をします。ストレスを抱えた組織が、まさにそれを切りがちな、そのときにこそ。不確かさのもとで、あなたが最も必要とする情報――早期警報、静かな反対、「これは間違いだと思う」――は、人がそれを言えるくらい安全だと感じるときにだけ、あなたに届きます。おびえた沈黙の中で扱われる変化は、目隠しで運転している変化です。だから、聞きたくない問いを招きましょう。そして、防御的にならずにそれに応えましょう。なぜなら、最初のつらい問いにあなたがどう反応するかが、誰かが二つ目を尋ねるかどうかを決めるからです。

一度より多く言い、部屋を追い抜かない

変化を率いることには、タイミングのわながあり、ほとんどのリーダーがそれに陥ります。変化が内側からどう感じられるかのせいで。

あなたが変化を発表するころには、あなたはたいてい、何週間もそれと一緒に暮らしてきました。あなたはすでに、自分の人に言えないパニックを経験し、自分自身の問いを尋ね、それとある程度、折り合いをつけました。あなたは、受容のところにいます。あなたのチームは、ゼロ時間のところにいます。あなたが彼らに一度ブリーフィングして、それからきびきびと実行に移るとき、あなたは効率的なのではありません。あなたは、まだショックでスタートラインに立っている人たちの、はるか先を、全力疾走しているのです。彼らは、あなたの速さを、あなたがこれがどれほど大きいかをわかっていない、あるいは、気にかけていないしるしとして読み、そしてそのへだたりが、それ自身の不安の源になります。

その直し方は、地味で、効きます。大切なことを、一度より多く言いましょう。苦しんでいる人は、最初の一回では情報をうまく吸収しませんし、たった一回の全社集会は、伝えたことには数えられません。中心となるメッセージを、何日も何週間もかけて、別の場面で、別の言葉で、くり返しましょう。同じ問いがめぐって戻ってくることを見込んで、まるで初めてのように、もう一度それに答えましょう。なぜなら、尋ねている心配な人にとって、それは初めてだからです。

ペース配分も、大切です。目に見える緊急度を、実際の緊急度に合わせましょう。いくつかの変化は、本当に速い動きを必要としますし、人は、なぜかを理解していれば、速さを扱えます。でも、作られた速さ――急ぐことがリーダーシップのように感じられるから、緊急でないことを急ぐこと――は、それを必要としなかった部屋に、ただアドレナリンをまき散らすだけです。瞬間がそれを求めるときは、すばやく動きましょう。そうでないときは、人が追いつけるくらい、十分にゆっくりしましょう。

静かな人たちに、目を配る

変化の中で、あなたを最も心配させない人が、しばしば、最も目を配るべき人です。

大声の反応は、見るのもたやすく、答えるのもたやすい。誰かが会議で反発し、あなたが向き合い、空気が少し晴れます。もっとつらい恐れは、静かな種類のもの――黙り込み、うなずいて合わせ、あなたには決して声に出して言わない恐れを抱えて出ていく人たち――です。彼らの不安は、消えません。それは横へ移って、廊下の会話や、私的なメッセージの中へ入り、そこで、それを正す本当のものなしに育ち、そしてあとで、人が静かに心ここにあらずになったり、去ったりするかたちで現れます。

沈黙は、それで大丈夫だということと、同じではありません。つらい知らせを届けたあとで、何も言わなかった人たちを、探しに行きましょう。短く、まっすぐで、内々の様子うかがいは、どんなグループへの発表よりも、多くのことをします。「これ全部、本当のところ、調子はどう？」。それから、話すのをやめて、彼らに答えさせましょう。あなたは、一回の会話ですべてを直しはしませんし、それを目指してもいません。あなたは、人に、自分は見られていると知らせているのです。それだけで、恐れから、驚くほど多くの熱を取り去ります。

安定が滑るとき

あなたは、ときに、落ち着きを失うでしょう。会議でかっとなったり、送るべきでなかったメールを送ったり、自分が実際どれほど心配しているかを、部屋に見せてしまったり。誰もがそうですし、本物のプレッシャーのもとでは、ほぼ確実です。

人が覚えているのは、あなたが完璧だったかどうかではありません。それは、あなたが戻ってきたかどうか、です。「昨日、あなたにきつく当たって、あれはフェアじゃなかった、私もあの知らせに動揺したんだ」と言うリーダーは、権威を失いません。彼らはチーム全体に、ぐらついて立ち直れるのだ、ということを教えます。それは、すべてが動いているときに信じるべき、唯一最も役立つことです。それもまた、うつるのです。

安定が運べることにも、限界があり、それについて正直である価値があります。もしあなたが、変化を率いながら、静かにばらばらになっているなら――毎晩眠れずに横になり、毎朝をおそれ、家で愛する人にきつく当たっているなら――それは、力で押し通すリーダーシップの問題ではありません。それは、あなたが、一人の人間が一人で抱えるように作られている以上のものを、背負っているしるしです。誰かに話してください。セラピスト、お医者さん、その状況の外にいる信頼できる人。安定したリーダーとは、決して助けを必要としない人のことではありません。彼らは、こわれる前にそれを手に入れる人であり、だからこそ、人々が最も必要とするときに、まだ立っていられるのです。

変化は、来続けます。それはいつもそうです。部屋に火をつけずにそれに向き合えるバージョンのあなたは、ふつうの瞬間に築き、つらい瞬間に頼るものであり、まわりの人は、それを言葉にできるずっと前から、そのちがいを感じるでしょう。

出典

• Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey and Julia DiBenigno)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson and colleagues)
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)