成長しながら、落ち着きと文化を保つ

成長には、特別な種類のめまいがついてきます。あなたは、ほしかった人たちを採用しました。数字は正しい方向へ向かっています。それでも、うまく名指しできない何かが、薄くなってしまいました。かつてチームのように感じられた部屋が、見知らぬ人でいっぱいのビルのように感じられます。廊下でのひと言で済んでいた決定が、今では三つの会議を要し、しかも誰が決めているのか、誰もよくわからない。あなたは、求めていたものをすべて手に入れたのに、お金が苦しかったころよりも、不安なのです。

その感覚は、人格の欠点ではありませんし、あなたがやり方を間違えている証拠でもありません。それが、規模を広げる（スケールする）というのが、内側から実際にどう感じられるか、ということなのです。「みんながみんなを知っている」ことで回っていた文化は、みんながみんなを知ってはいなくなったその瞬間に、働かなくなります。導く人にとっての問いは、この場所を築く価値のあるものにしたその「何か」が、それを築くことを生きのびるかどうか、です。

なぜ成長は、文化を薄めるのか

長いあいだ、あなたの文化は、たぶんどこにも書き留められていませんでした。それは「近さ」の中に住んでいました。人は、知っている誰かのそばに座ることで、つらい判断がどう下されたかを耳にすることで、何がたたえられ、何が静かにまゆをひそめられたかを吸収することで、物事のやり方を学びました。それは、ある点までは、見事に機能します。でも、人が吸収できるよりも速く人を増やし始めると、それは働かなくなります。

ここに、チームの不意をつくしくみがあります。速く採用すると、いちばん新しい人たちは、しばしば数か月前に入った人たちから文化を学び、その人たちは、そのまた数か月前に入った人たちから学んだのです。一回の引き継ぎごとに、少しずつ失われます。ハーバード・ビジネス・レビューは、この希釈をはっきり描写しています。急成長中の会社では、最近の採用者は、自分自身もまだ十分に吸収していない、ほかの最近の採用者から、文化を吸収することになる、と。誰も、何かを変えようと決めたわけではありません。それは、善意の新しい人一人ずつ、漂流していったのです。

ハーバード・ビジネス・スクールのランジェイ・グラティ教授は、失われるものに、別の言葉を使います。彼はそれを、会社の「魂（ソウル）」と呼びます。仕事がなぜ大切なのか、それが誰のためなのか、そして、ここでそれをするのがどう感じられるのか、という当初の感覚です。彼の論点は、会社がこれをわざと失うことは、めったにない、ということ。会社は、それを「ないがしろ（怠り）」を通して失います。大きくなることは、ときめきをプロセスと引き換えにすることを、単純に必要とする、という物語を受け入れることで。実際にはそうではありませんが、誰かがそうさせまいと拒まないかぎり、その引き換えは、初期設定として起きてしまうのです。

まず落ち着きから。なぜなら、それこそが伝わるものだから

どんな構造的な手直しよりも前に、「あなた自身」があります。成長のプレッシャーは、見くびりやすいやり方で、伝染します。あなたが導く人たちは、すべての全社集会で、すべてのSlackの返信で、ある数字が弱く出てくるたびに、あなたの顔を読んでいます。もしあなたが、ストレスで震えながら歩き回るなら、あなたはそのストレスを自分のところに留めてはいません。あなたはそれを配って回っているのです。おびえたリーダーのもとで規模を広げるチームは、おびえた決定をします。情報を抱え込み、よい仕事が頼みとする小さなリスクを取るのをやめ、勝つためではなく負けないためにプレーするのです。

これが、地味な最初の動きです。自分自身の神経系を、部屋に手渡すものが、警報ではなく、落ち着きであるくらいに、安定させること。それは、物事が大丈夫でないのに大丈夫なふりをする、という意味ではありません。人はそれをかぎ分けますし、それは、正直さがかけるよりも多くの信頼をあなたに払わせます。それは、声を上ずらせずに、本物の問題を名指しできる、という意味です。落ち着いた場所から、「この部分はつらい、そして、それについて私たちはこうしている」と言える、ということです。トップでの安定は、その下流のあらゆる場所での安定を買います。そして成長のあいだ、その安定は、品薄なのです。

文化を、言葉にできるものにする

成長しながらあなたができる、唯一最も役立つことは、文化を、人がその場にいなければ学べなかったものから、実際に言葉にできるものへと変えることです。形容詞のポスターではありません。「行動（ふるまい）」です。

ハーバード・ビジネス・レビューの、文化を規模拡大することについての指針は、まさにここから始まります。文化を、あいまいな価値観ではなく、はっきりした、観察できる行動として定義する、と。「私たちは協力的だ」は、新しい採用者に何も伝えません。「決定に反対なら、あとで廊下ではなく、その部屋の中で、そう言う」は、火曜日に何をすればいいかを、まさに伝えます。最初のは、古株だけが読み解ける感覚です。二つ目は、昨日入った人が行動に移せるものです。

それを本物にする、いくつかの方法。

• ここでよい仕事が実際にどう起きるかを定義する、ひと握りの行動を書き留める。短く保つこと。人が覚えている五つは、人が覚えていない二十に勝ります。
• 具体的な言葉を使う。その人が誰であるかではなく、何をするかを描写する。「下書きを早めに共有する」は成長を生きのびます。「チームプレーヤーである」は蒸発します。
• 本物の例を指し示す。誰かが価値観を体現したら、声に出してそう言い、その人が何をしたかを言う。物語は、スローガンよりもうまく規模を広げます。なぜなら、人は、報われるのを見たものをまねるからです。
• 文化を、採用とオンボーディング（受け入れ）に、わざと組み込む。それがしみつくのを願うのではなく。何で選考し、最初の一週間で何をたたえるかが、あなたが書いたかどうかにかかわらず、カリキュラムなのです。

人が、あなたに本当のことを言えるくらい、安全でいられるようにする

成長の静かな危険は、あなたが最も部屋にうるさくいてほしいまさにそのとき、部屋が静まりかえることです。新しい人たちは、反論しても安全だと、まだ知りません。あなたと現場のあいだに、階層が現れます。悪い知らせは、あなたに届くまでにより遠くまで旅をしなければならず、しかも、その途中で角を丸められる動機が、より多くあります。

ここで、心理的安全性についての研究が、その元を取ります。ハーバード・ビジネス・スクールで何十年もチームを研究してきたエイミー・エドモンドソンは、心理的安全性を、罰せられたり恥をかかされたりする恐れなしに、声を上げられる（質問する、ミスを認める、アイデアに異を唱える）という、共有された信念だと定義します。彼女の初期の研究は、本当に直感に反する何かを見出しました。彼女が研究した、より優れた病院のチームは、より少なくではなく、より「多く」のミスを報告したのです。彼らは、より多くのミスをしていたのではありません。彼らは、それを表に出せるくらい、安全だったのです。沈黙は、卓越ではありませんでした。沈黙は、問題が隠れていることだったのです。

成長は、それが大切なまさにそのときに、これをむしばむ傾向があります。ですから、意図的に守りましょう。その動きは、思うよりも小さいものです。本物の問いを投げかけ、それを本気で問う。誰かが、聞きたくなかったことをあなたに伝えたとき、あなたの最初の反応が、勝負のすべてです。一度怒りで反応すれば、あなたは部屋いっぱいの人に、あなたに物事を伝えるのをやめるよう教えてしまいます。何かを間違えたら、率直にそう言う。ミスを引き受けるリーダーは、みんなに同じことをする許しを与えます。表に出された問題を、贈りものとして扱う。なぜなら、それは贈りものだから。五十人のときにあなたに本当のことを言えるチームこそが、二百人になることを生きのびる、唯一の種類なのです。

枠の中の自由

成長する会社を窒息させる官僚主義のほとんどは、「安全」の衣をまとって現れます。ミスのたびに、プロセスが足されます。承認が積み上がります。初期の日々を生き生きと感じさせていた自由が、用心深いルール一つずつ、コントロールの幻想と引き換えにされていきます。

グラティの、その代わりになるものへの言い回しは、「枠の中の自由（freedom within a framework）」――はっきりした境界の中での、本物の裁量――です。枠とは、本当に曲げられない、小さな一群のもの。価値観、あなたのところに来なければならないいくつかの決定、誰も越えない一線です。その内側で、人は、考え、選び、自分の仕事を引き受けられます。このバランスを、どちらの方向であれ間違えると、あなたはそのつけを払います。枠が少なすぎれば、成長は混沌に変わります。多すぎれば、あなたは有能な大人を採用しておいて、彼らに台本を手渡したことになり、そのうちの最良の人たちは、また考えさせてもらえるどこかへ、去っていくでしょう。

プレッシャーのもとでの本能は、ほとんどいつも、もっと枠を足すことです。屈するよりも多くの回数、それに抵抗してください。

それが、リーダーシップの問題より重たいとき

ときに、規模を広げることの負担は、会社についてのことであることをやめて、あなたについてのことになり始めます。まず睡眠が崩れる。週末になってもスイッチの切れない、低い唸（うな）りのような恐れ。大切な人たちにきつく当たって、そのあと、それについて眠れずに横になる。何か、抱えるには重たくなりすぎているものを、支えているという感覚。

それは、真剣に受け止める価値があります。それも、もっと頑張ることによってではなく。創業者やリーダーは、本物のダメージを与えるまで、ふつうのことと思い込みやすい荷を背負っています。もしプレッシャーが、あなたの睡眠や、健康や、愛する人たちへとにじみ出ているなら、それは、誰か――お医者さん、セラピスト、コーチ、それをくぐり抜けてきた仲間――に話す合図です。サポートに手を伸ばすことは、自分には成長を扱えないという告白ではありません。それは、長い目でそれを扱う人たちが、実際にやっていることなのです。

あなたが守ろうとしている文化は、もともと、本当には手引き書の中にはありませんでした。それは、プレッシャーがかかっていて、誰も見ていないときに、人がお互いをどう扱うか、の中にあります。成長しながらそれを保つ、最も直接的な方法は、それが住む場所を持てるくらいに、十分に落ち着いて、十分に正直でいることです。

出典

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need