까다로운 상사를 위로 관리하기

까다로운 상사에게서 오는 특유의 일요일 밤 두려움이 있습니다. 일 때문이 아닙니다. 일은, 당신이 할 수 있습니다. 알 수 없음 때문입니다. 월요일에 어떤 버전의 그들이 나타날지, 금요일에 보낸 것이 무난히 받아들여질지 아니면 당신을 곤란에 빠뜨릴지, 당신의 한 주 중 얼마나 많은 부분이 일을 하는 대신 그들의 기분을 관리하는 데 들어갈지.

만약 당신이 그런 처지라면, 실제로 사실이면서 조금은 마음을 가볍게 해주는 한 가지에서 시작하세요. 당신은 다른 어른을 다르게 만들 수 없습니다. 상사를 논리로 설득해 더 차분하거나, 더 분명하거나, 더 친절하게 만들 수는 없습니다. 당신이 할 수 있는 건 눈앞의 그 사람과 일하는 방식을 더 날카롭게 가다듬고, 당신 자신의 발판을 지키고, 이것이 얼마나 오래 감당할 만한지를 정직하게 정하는 것입니다. 그게 위로 관리하기(managing up)가 정말로 뜻하는 바입니다. 아첨도 아니고, 술수도 아닙니다. 어려운 관계가 그 안에서 좋은 일을 할 수 있을 만큼은 굴러가게 만들려는 의도적인 노력입니다.

먼저, 어떤 종류의 까다로움인지 이름 붙이세요

"까다로움"은 넓은 영역을 아우르고, 올바른 대응은 당신이 가진 게 어떤 것인지에 달려 있습니다. 자신에게 정확해질 가치가 있는데, 전략들이 서로 다른 방향으로 끌어당기기 때문입니다.

정리가 안 되고 즉흥적인 상사가 있습니다. 우선순위가 시간 단위로 바뀌고, 아무것도 적혀 있지 않으며, 당신은 늘 당신이 내려진 줄도 몰랐던 결정의 뒤치다꺼리를 하고 있습니다.

마이크로매니저가 있습니다. 모든 걸 손대야 하고, 당신의 이메일을 다시 쓰며, 어떤 독립성이든 위협으로 읽습니다.

기분이 들쭉날쭉하거나 변덕스러운 상사가 있는데, 여기서는 그 예측 불가능함 자체가 부담입니다. 당신은 날씨를 예보하는 데 에너지를 씁니다.

그리고 그 행동이 진짜 선을 넘는 상사가 있습니다. 괴롭힘, 깎아내림, 희롱. 그 마지막 부류는 정도가 아니라 종류가 다르고, 이 글의 대부분은 앞의 세 부류에 관한 것입니다. 선을 넘는 종류는, 뒤에서 다시 다루겠습니다.

당신의 유형을 아는 게 중요한 건, 하나에 대한 해법이 다른 하나에게는 잘못된 수이기 때문입니다. 마이크로매니저를 진정시키는 선제적 진행 상황의 홍수는, 손대지 않는 상사에게는 그저 숨 막히게 하고 당신의 시간을 낭비시킬 뿐입니다. 처방 전에 진단하세요.

그게 실제로 어떻게 보이는가

정리가 안 되는 상사에게는, 당신의 역할이 그 일의 기억이자 등뼈가 되는 것입니다. 무엇이 결정되었는지 적어 다시 보내세요. 미해결 항목의 목록을 계속 굴리며, 일이 빠져 사라지기 전에 그것을 수면 위로 올리세요. 당신은 그들을 바로잡는 게 아닙니다. 그들이 갖추지 못한 구조를 조용히 공급하는 것이고, 시간이 지나면 당신은 그들이 없으면 굴러갈 수 없는 사람이 됩니다.

마이크로매니저에게는, 작고 눈에 보이는 분할 납부로 신뢰를 얻으려 애쓰는 것입니다. 일찍부터 과하게 소통하고, 말한 것을 정확히 그대로 해내고, 그들이 느슨해질수록 점검 사이의 간격을 부드럽게 넓히세요. 원망 때문에 당신의 일을 숨기고 싶은 충동에 저항하세요. 이 유형에게는 가시성이 줄어들면 언제나 그 움켜쥠이 더 단단해집니다.

기분이 들쭉날쭉하거나 변덕스러운 상사에게는, 당신의 강점이 타이밍과 한결같음입니다. 그들의 리듬을 — 언제 말 붙이기 좋고 언제 아닌지 — 익히고, 진짜 대화는 좋은 창(窓)으로 보내세요. 어떤 기분이 들어왔든 상관없이 똑같이 한결같게 있으세요. 당신의 한결같음은 그들의 하루 속 작고 예측 가능한 무언가가 되고, 그것은 대개 보답을 받습니다.

그들이 받고 있는 압박에 호기심을 가지세요

여기 제 몫 이상의 일을 해내는 재구성이 있습니다. 당신의 상사 또한 누군가의 직원입니다. 그들에게도 상사가 있고, 평가받는 숫자가 있고, 다스리고 있는 두려움이 있고, 당신은 결코 보지 못할 그들을 짓누르는 마감이 있습니다.

이에 관한 고전적인 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 지침인 존 가바로(John Gabarro)와 존 코터(John Kotter)의 『상사를 관리하라(Managing Your Boss)』는, 뻔하게 들리지만 거의 누구도 실천하지 않는 점을 짚습니다. 그 관계는 양방향으로 흐른다는 것입니다. 당신은 상사에게 의존하고, 상사는 조직도가 시사하는 것보다 더 당신에게 의존합니다. 대부분의 사람은 그 관계를 수동적으로, 위에서 내려오는 무엇이든 반응하며 관리합니다. 잘 해내는 사람들은 그것을 의도적으로 관리합니다. 상사의 목표, 압박, 맹점, 그리고 그들이 정보를 받아들이기 좋아하는 방식을 진정으로 이해함으로써요.

그 마지막 부분은 구체적이고 써먹을 수 있습니다. 어떤 상사는 핵심만 원하고 그 외에는 아무것도 원하지 않습니다. 어떤 상사는 전체 추론을 원하고, 그렇지 않으면 결론을 믿지 않습니다. 어떤 이는 읽고, 어떤 이는 말로 풀어가야 합니다. 개인적인 것처럼 느껴지는 많은 마찰이 사실은 두 사람이 정보를 주고받는 방식의 어긋남일 뿐입니다. 그들의 형식을 알아내어 그걸 그들에게 주면, 놀랄 만큼 많은 긴장이 떨어져 나갑니다.

이 가운데 어느 것도 나쁜 행동을 변명해주지 않습니다. 누군가가 왜 그런 사람인지 이해하는 것은 그것을 받아들이는 것과 같지 않습니다. 그저 당신이 가지고 일할 더 나은 정보를 건네줄 뿐입니다.

여유를 벌어주는 종류의 신뢰를 쌓으세요

까다로운 상사 앞에서 본능은 조용해지는 것입니다. 머리를 숙이고, 덜 공유하고, 레이더에서 벗어나기를 바라는 것이죠. 그건 대개 역효과를 내는데, 특히 불안하거나 통제하려는 상사에게서 그렇습니다. 침묵이 숨겨진 문제로 읽히기 때문입니다. 당신이 무엇을 하고 있는지 볼 수 없는 마이크로매니저는 최악을 가정하고 더 세게 죕니다.

직관에 반하는 수는, 그들이 묻기 전에 더 많이 주는 것입니다. 그들이 기댈 수 있는 리듬에 맞춘 짧고 예측 가능한 진행 상황. 무엇을 끝냈는지, 무엇에 매달리고 있는지, 그들에게서 무엇이 필요한지, 그리고 막 어긋나려는 게 있는지. 당신은 바쁜 척 연기하는 게 아닙니다. 불안한 상사가 손을 뻗어 운전대를 잡게 만드는 그 불확실함을 없애는 것입니다. 기꺼이 내놓는 가시성이, 흔히 마침내 당신에게 감시받지 않고 일할 여지를 벌어줍니다.

그 신뢰를 쌓는 몇 가지 습관:

• 나쁜 소식을 일찍, 그리고 당신 입으로 먼저 수면 위로 올리세요. 문제를 당신에게서, 계획이 딸린 채로 먼저 듣는 상사는 당신에게 기댈 수 있다는 걸 배웁니다. 다른 누군가에게서 알게 되는 상사는 그 반대를 배웁니다.
• 끝까지 해내는 사람이 되세요. 특히 혼란스러운 상사에게는, 단순하고 지루한 신뢰성이 당신을 그들이 걱정하지 않아도 되는 단 하나의 고정점으로 만듭니다.
• 결정을 글로, 다정하게 확인하세요. "제가 제대로 이해했는지 확실히 하려고요, 두 번째 안으로 가고 마감을 14일로 미루는 거 맞죠?" 이건 우선순위가 바뀔 때 당신을 보호하고, 그것도 비난 한 점 없이 해줍니다.

여기서 말하기가 그토록 위험하게 느껴지는 이유

진짜 우려를 꺼내는 게 위험하게 느껴져서 그것을 묻어둔 적이 있다면, 당신은 나약한 게 아니고 그 위험을 상상하는 것도 아닙니다. 수십 년간 이를 연구해온 하버드 연구자 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 그 빠진 재료를 심리적 안전감(psychological safety)이라 부릅니다. 아이디어든, 질문이든, 실수든, 그 때문에 벌받거나 모욕당할 두려움 없이 말할 수 있다는 믿음이죠. 그것이 있을 때 사람들은 문제를 일찍 짚고 일이 더 나아집니다. 그것이 없을 때 사람들은 조용해지고, 그 침묵은 모두에게 비용을 치르게 합니다.

까다로운 상사는 흔히, 쉽게 말하면, 말하는 것을 안전하지 않게 만들어버린 사람입니다. 그러니 당신의 망설임은 합리적입니다. 함정은, 침묵한다고 문제가 사라지지 않는다는 것입니다. 그건 그저 그 문제가 나중에, 더 크게, 보통 당신에게 손해가 되는 방식으로 떠오른다는 뜻일 뿐입니다. 목표는 하룻밤 사이에 두려움 없는 사람이 되는 게 아닙니다. 가장 안전하게 가능한 순간에 말할 수 있는 가장 작은 정직한 것을 찾아, 거기서부터 쌓아가는 것입니다.

불을 지르지 않고 어려운 대화를 다루기

때로는 무언가를 직접 꺼내야만 합니다. 그들이 원하는 보수가 너무 낮거나, 일정이 불가능하거나, 그 회의에서 당신에게 말한 방식이 잘못 와닿았거나. 영원히 피하는 건 계획이 아닙니다. 그들에게 화풀이하는 것도 아니고요.

이런 대화를 더 잘 풀어가게 하는 몇 가지:

1. 때를 고르세요. 다른 사람들 앞에서도, 둘 중 누구라도 달아올랐을 때도 아닙니다. 나쁜 순간에 붙들린 변덕스러운 상사는 그것을 사안이 아니라 자기 권위에 대한 도전으로 만들 겁니다. 차분할 때를 기다려 몇 분만 달라고 청하세요.
2. 사람이 아니라 문제에 대해 이야기하세요. "무언가를 빼지 않고 이걸 더하면 날짜를 못 맞출까 걱정됩니다"는 그들에게 당신과 함께 풀 문제를 줍니다. "당신은 계속 제게 일을 쌓기만 하잖아요"는 그들에게 방어할 공격을 줍니다. 같은 사실, 완전히 다른 대화.
3. 불평만이 아니라 제안을 들고 오세요. 당신이라면 고를 선택지와 그 득실을 가져오세요. 상사들은, 까다로운 이들조차, 끝없이 열린 불만을 고치는 것보다 추천에 "예"라고 하기가 훨씬 쉽습니다.
4. 동의가 아니라 정렬을 목표로 하세요. 당신이 옳다고 상사가 인정할 필요는 없습니다. 둘 다 감당할 수 있는 공유된 계획에 다다르면 됩니다. 그 둘은 다른 것이고, 앞엣것을 좇으면 대개 뒤엣것을 잃습니다.

당신 자신의 한결같음을 지키세요

까다로운 상사로 인한 피해의 상당 부분은 사건들이 아닙니다. 그 사이에 당신이 짊어지는 것입니다. 밤 11시에 되감기는 대화, 당신 잘못도 아닌 일에 대해 써둔 사과문, 자신의 판단에 대한 신뢰의 더딘 침식.

그것을 의도적으로 막으세요.

자신을 위한 조용한 기록을 — 날짜와 구체적인 사항을 — 남겨두세요. 사건을 입증하려는 게 아니라, 누군가 당신의 기억을 가스라이팅할 때 현실이 단단하게 남아 있게 하기 위해서요. 그 상황 바깥에서 무엇이 정상이고 무엇이 아닌지 말해줄 수 있는 한두 사람을 두세요. 나쁜 상사는 당신의 기준선 감각을 조용히 재설정할 수 있으니까요. 그리고 피드백을 그 전달 방식과 분리하세요. 상사는 정말로 불쾌하면서도 일에 대해서는 가끔 옳을 수 있습니다. 쓸모 있는 부분은 취하세요. 그저 그들의 스트레스가 당신에게 떨어지는 것일 뿐인 부분은 내려놓으세요.

이건 당신의 편안함을 넘어서 중요합니다. 세계보건기구(WHO)는 권위적인 감독, 괴롭힘, 자기 일에 대한 통제권 부족을 포함한 열악한 직장 환경을, 무른 불평이 아니라 정신 건강에 대한 진짜 위험으로 지목합니다. WHO는 우울과 불안이 전 세계적으로 매년 약 120억 근무일의 비용을 치르게 한다고 추정합니다. 까다로운 상사는 단지 불편하기만 한 게 아닙니다. 지속되면, 그건 건강 문제이고, 당신 자신의 안녕을 지킬 가치가 있는 것으로 대하는 것은 과민반응이 아니라 합리적인 반응입니다.

선을 알고, 떠날 때를 아세요

위의 모든 것은 함께 일하기는 어렵지만 선의로 움직이는 상사를 전제합니다. 어떤 이들은 그렇지 않습니다. 괴롭힘, 위협, 차별, 희롱, 또는 당신의 안전에 닿는 그 무엇이든은 다른 상황이고, 거기서의 목표는 관계를 더 잘 관리하는 게 아닙니다. 무슨 일이 일어나고 있는지 기록하고, 인사부서나 믿을 만한 윗사람, 또는 당신의 조직이 제공하는 어떤 통로를 통해 도움을 얻는 것입니다. 당신을 그런 식으로 대하는 사람에게 끝없는 인내를 빚지지 않았습니다.

그 선에 이르기 전이라도, 무엇을 얼마나 오래 받아들일 의향이 있는지 미리 정해둘 가치가 있습니다. 끝없는 인내는 좋은 사람들이 번아웃에 이르고 자기가 문제라고 확신하게 되는 방식입니다. 표지를 세우세요. "이번 분기 말까지 이게 달라지지 않으면, 나는 찾아보기 시작한다." 그 선을 가지는 것은, 비록 혼자만 아는 것이라도, 하루하루의 마찰이 느껴지는 방식을 바꿔놓습니다. 당신이 갇힌 사람이기를 멈추고 선택을 하는 사람이 되기 시작하니까요.

위로 관리하기를 잘하면 많은 까다로운 상사를 당신이 함께 일할 수 있는 상사로 바꿀 수 있고, 그건 남은 경력 내내 당신에게 도움이 될 진짜 기술입니다. 그것이 모든 상황을 고칠 수는 없고, 그러도록 되어 있지도 않습니다. 무엇을 시도하든 당신의 건강, 자신감, 또는 가정생활에 드는 대가가 계속 치솟는다면, 그것 또한 정보입니다. 때로 당신이 할 가장 강한 수는 이건 당신이 고칠 일이 아니라는 조용한 결정이고, 더 한결같은 방이 바깥에 있습니다.

그 부담이 일을 넘어 당신의 잠, 기분, 또는 당신이 사랑하는 사람들을 대하는 방식으로 스며들었다면, 그건 의사나 치료사와 풀어내며 이야기할 만한 일입니다. 당신은 어려운 일을 혼자 짊어져서는 안 되고, 그것을 헤쳐 나가는 데 지원이 필요하다는 건 당신에 대해 나쁜 어떤 것도 말해주지 않습니다.

출처

• 하버드 비즈니스 리뷰, Managing Your Boss (존 J. 가바로, 존 P. 코터)
• 하버드 비즈니스 리뷰, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, 뮤리얼 윌킨스)
• 하버드 비즈니스 리뷰, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (에이미 C. 에드먼슨)
• 세계보건기구, Mental health at work