다른 사람의 번아웃을 무너지기 전에 알아채기

좋은 사람이 문밖으로 걸어 나간 뒤 관리자를 덮치는 특정한 종류의 죄책감이 있습니다. 당신은 지난 몇 달을 되돌려 보고, 신호들이 갑자기 분명해집니다. 짧아진 답장들. 더 이상 켜지지 않게 된 카메라. 여전히 제때 들어오지만 생기를 잃은 일. 당신이 그것들을 놓친 것은 주의를 기울이지 않아서가 아닙니다. 그것들을 놓친 것은 번아웃이 조용하고, 그것을 겪고 있을 가능성이 가장 큰 사람들이 흔히 그렇다고 말하는 마지막 사람이기 때문입니다.

이 글은 그 간극을 메우는 것에 관한 것입니다. 누군가를 진단하기 위해서가 아니라(당신은 그럴 수 없고, 그래서도 안 됩니다), 도움이 여전히 사직서가 아니라 대화처럼 보이는 동안 실제로 도울 수 있을 만큼 충분히 일찍 문제를 알아채기 위해서입니다.

번아웃이 실제로 무엇인가

정확해지는 것이 도움이 됩니다. "번아웃"은 힘든 한 주부터 진짜 위기까지 온갖 것에 쓰이기 때문입니다. 세계보건기구(WHO)는 그것을 구체적으로, 잘 관리되지 않은 만성적인 직장 스트레스에서 비롯되는 증후군으로 정의하며, 그것은 세 가지 축을 따라 나타납니다. 깊은 탈진, 일에 대한 점점 커지는 정신적 거리감 또는 냉소, 그리고 일에서 자신이 무능하다는 스멀스멀한 감각입니다. 그 세 번째 것이 중요한데 간과됩니다. 번아웃은 단지 피곤한 것에 관한 것이 아닙니다. 그것은 누군가가 자신의 노력이 어떤 차이라도 만든다는 믿음을 천천히 잃어가는 것에 관한 것입니다.

번아웃을 우리가 어떻게 측정하는지 그 뒤에 깔린 연구의 상당 부분을 세운 심리학자 크리스티나 매슬랙(Christina Maslach)은 곱씹어 볼 만한 점을 짚습니다. 번아웃은 대체로 개인의 실패가 아니라 조직의 문제라는 것입니다. 그것은 사람들에게 통제권이 너무 적고, 명확함이 너무 적고, 인정이 너무 적거나, 결코 풀어주지 않는 업무량이 있는 곳에서 자라는 경향이 있습니다. 그 재구성은 당신이 무엇을 찾고 있는지를 바꿉니다. 당신은 약한 사람들을 사냥하는 게 아닙니다. 강한 사람들을 닳게 하는 조건들을 살피는 것입니다.

WHO의 표현에 박혀 있는 또 다른 것은 "만성적"이라는 단어입니다. 번아웃은 나쁜 하루가 아니라 긴 길의 끝입니다. 그것은 한 번도 처리되지 않은 스트레스에서 천천히 자라며, 바로 그래서 실시간으로는 놓치기가 그토록 쉽고 돌이켜 보면 그토록 분명한 것입니다. 그 세 가지 차원도 순서대로 도착하는 경향이 있습니다. 대개 탈진이 먼저 옵니다. 그다음 냉소가, 누군가가 덜 신경 씀으로써 자신을 보호하면서 옵니다. 무의미하다는 느낌은 대개 마지막에 옵니다. 탈진 단계에서 그것을 잡으면 흔히 업무량에 대한 대화를 다루는 것입니다. "내가 도대체 왜 이걸 하고 있지"에 이를 때쯤이면, 이미 절반은 문밖으로 나간 사람을 다루고 있는 것일 수 있습니다. 더 이른 것은 더 친절할 뿐 아니라, 고칠 수 있는 문제와 잃어버리는 사람 사이의 차이입니다.

신호는 유형이 아니라 변화입니다

"번아웃 성격" 같은 것은 없습니다. 당신이 추적할 수 있는 가장 유용한 것은 변화, 곧 그 사람이 예전에 어떻게 나타났는지와 지금 어떻게 나타나는지의 차이입니다. 연구 문헌에 발표된 한 일선 관리자 연구는, 번아웃을 일찍 잡아낸 관리자들이 정확히 이런 종류의 변화를 알아차리고 있었음을 발견했습니다. 한 사람은 어느 직원의 이메일 어조에서 무언가 잘못되었음을 알아챘다고 설명했습니다. "아주 퉁명스러웠어요, 예전의 그 사람이 아니었죠."

그것이 그 결입니다. 작고, 구체적이며, 하나씩 떼어 놓으면 둘러대기 쉬운 것들. 며칠이 아니라 몇 주에 걸친 이런 것들의 무리를 살피세요.

• 돌아오지 않는 에너지. 피곤한 월요일이 아니라, 주말과 휴가에도 살아남는 무덤덤함.
• 어조의 변화. 따뜻함이 무뚝뚝해지는 것. 인내심이 짧아지는 것. 평소 너그럽던 동료가 회의에서 말이 없어지거나 글에서 퉁명스러워지는 것.
• 물러나는 것. 선택적인 통화를 건너뛰고, 혼자 점심을 먹고, 팀의 작은 사회적 접착제에서 빠지는 것.
• 마음 쓰던 자리에 들어선 냉소. 눈을 굴리는 것, "이게 무슨 의미가 있냐"는 태도, 그 일을 옹호하던 사람이 이제 그것에 어깨를 으쓱하는 것.
• 평소 한결같던 사람의 흔들리는 신뢰성. 놓친 세부 사항, 늦어진 시작, 전에는 결코 새지 않던 것들이 빠져나가는 것.
• 점수를 기록하는 몸. 잦은 두통, 속 탈, 늘어난 병가, 거의 지나가듯 언급하는 탈진.

메이오 클리닉은 사람이 스스로에게 던질 수 있는 네 가지 단순한 질문을 제안하는데, 그것들은 당신이 다른 누군가에게서 볼 수 있는 것에 대한 조용한 점검표 노릇도 합니다. 그들이 일에서 냉소적이거나 비판적으로 변했나? 그들이 억지로 출근하며 시작하기를 버거워하는 것처럼 보이나? 그들이 주변 사람들에게 짜증을 내거나 참을성이 없어졌나? 그들에게 한결같이 생산적일 에너지가 부족한가? 시간이 지나며 자리를 잡는 여러 개의 "예"는 진지하게 받아들일 가치가 있습니다.

거의 모두가 가진 맹점

함정이 여기 있습니다. 우리는 번아웃이 누군가 무너지는 모습일 거라고 기대하므로, 빤한 경우들을 살피느라 빤히 보이는 곳에 숨어 있는 것들을 놓칩니다. 같은 일선 관리자 연구는, 관리자들이 잃고 가장 놀란 사람들이 흔히 몰입도 높고 긍정적인 완벽주의자였음을 발견했습니다. "다가오는 게 안 보인다는 것도 전형적이죠"라고 한 관리자가 인정했습니다.

그게 누구를 가리키는지 생각해 보세요. 결코 거절하지 않는 사람. 일찍 끝내는 사람. 밤 11시에 답하면서 늦어 미안하다고 사과하는 사람. 높은 성과와 높은 몰입이 심한 번아웃 바로 위에 자리할 수 있으며, 그것을 가리는 바로 그 유능함이 그 사람을 잃는 것을 그토록 값비싸게 만듭니다. 그러니 번아웃에 빠진 직원에 대한 당신의 머릿속 모델이 눈에 띄게 힘들어하는 사람이라면, 그것을 넓히세요. 당신의 스타들도 살피세요. 특히 당신의 스타들을요.

다른 두 가지가 우리를 조용히 눈멀게 합니다. 첫 번째는 누군가를 좋아하는 것입니다. 우리는 가까운 사람들을 더가 아니라 덜 면밀히 봅니다. 친구를 의심하는 것이 주제넘게 느껴지기 때문입니다. 두 번째는 우리 자신의 과부하입니다. 당신이 허우적댈 때, 당신은 현장을 돌지 않고, 그 방에 있지 않으며, 그저 당신의 사람들을 덜 보게 됩니다. 둘 다에 대한 해법은 같습니다. 경보가 울릴 때에만 하는 무언가가 아니라, 안부를 묻는 것을 의도적인 습관으로 만드는 것입니다.

사람만이 아니라 조건을 보세요

번아웃이 업무 환경에서 자란다면, 가장 미더운 이른 신호는 흔히 사람조차 아닙니다. 그것은 상황입니다. 매슬랙의 연구는 번아웃을 몰아가는, 사람과 일 사이의 몇 가지 어긋남을 거듭 가리키며, 당신은 누군가의 연료통이 마르기 한참 전에 한 역할에서 그것들을 살필 수 있습니다. 한 사람에게 그것들이 두세 가지 쌓이는 것을 발견하면, 그것을 화재경보기로 다루세요.

• 결코 초기화되지 않는 업무량. 바쁜 한때가 아니라, 회복할 다른 쪽의 한적한 주들 없이 가능한 것보다 더 많은 상태가 영구적으로 이어지는 것.
• 너무 적은 통제권. 일이 어떻게, 언제, 어떤 순서로 이루어지는지에 대한 실질적인 발언권이 없는 것. 방법에 대한 발언권 없이 결과만 떠안는 것은 시간이 지나며 갉아먹습니다.
• 사라져 버린 인정. 노력과 좋은 결과가 허공으로 사라지는 것. 사람들은 무거운 짐도 그것이 보일 때 보이지 않을 때보다 훨씬 더 오래 질 수 있습니다.
• 닳아 해진 공동체 의식. 결코 해소되지 않는 갈등, 고립, 서로의 등을 받쳐주기를 멈춘 팀.
• 불공정. 편애, 불투명한 결정, 규칙이 누군가에게는 휘어지고 누군가에게는 휘어지지 않는다는 느낌. 판이 조작되었다는 느낌만큼 사람들을 빠르게 소진시키는 것은 드뭅니다.
• 가치관의 충돌. 그 사람이 옳거나 좋다고 믿는 것에 거스르는 일을, 거듭, 또 거듭 하라고 요구받는 것.

이 목록의 유용한 점은 여섯 가지 모두가 부분적으로 리더의 손이 닿는 범위 안에 있다는 것입니다. 당신은 누군가에게 회복력을 건넬 수는 없습니다. 하지만 우선순위를 명확히 하고, 약간의 자율성을 되돌려 주고, 진심으로 고맙다고 말하고, 모두가 조용히 불공정하다고 아는 절차를 고칠 수는 있습니다. 특정한 사람이 걱정되는 자신을 발견하거든, 그들의 역할을 이 여섯 가지에 비춰 보세요. 흔히 해법은 대화가 아니라 조건 속에 살고 있습니다.

상황을 더 나쁘게 만들지 않으면서 그것을 꺼내는 법

알아채는 것은 쉬운 부분입니다. 대화는 좋은 의도가 어긋나는 곳이며, 대개 우연히 그렇게 됩니다.

꼬리표로 시작하지 마세요. "당신 번아웃인 것 같아요"는 누군가의 입에 임상적인 단어를 물리고 그들이 자신을 방어하게 청합니다. 당신이 실제로 본 것으로, 부드럽고 구체적으로 시작하세요.

대개 통하는 들어가는 방법

1. 사람이 아니라 변화에 이름을 붙이세요. "지난 몇 주 동안 좀 지쳐 보였고, 팀 통화에서 평소보다 조용했어요. 당신답지 않더라고요." 진단이 아니라 관찰입니다.
2. 마음 쓰는 일로 만든 다음, 조용해지세요. "당신 일에 뭔가 문제가 있어서가 아니라, 그냥 안부가 궁금해서 묻는 거예요." 그런 다음 말을 멈추세요. 솔직한 대답이 들어갈 만큼 큰 침묵을 남기세요.
3. 넘겨짚지 말고 물으세요. "이 모든 거, 정말로는 어떻게 지내고 있어요?"가 "스트레스 받아 보여요"보다 낫습니다. 하나는 문을 엽니다. 다른 하나는 그들에게 대본을 건넵니다.
4. 그 밑에 있는 것에 귀 기울이세요. 번아웃은 대개 당신이 무언가 할 수 있는 뿌리를 갖고 있습니다. 불가능한 업무량, 명확한 우선순위의 부재, 실질적인 발언권의 부재, 인정의 부재. 당신은 그저 감정이 아니라 지렛대를 찾으려는 것입니다.
5. 후속 조치를 하세요. 아무것도 바뀌지 않는 한 번의 친절한 대화는 없는 것보다 더 나쁠 수 있습니다. 목소리를 내봤자 소용없다고 사람들에게 가르치기 때문입니다. 그들의 업무량을 들여다보겠다고 말했다면, 업무량을 들여다보세요.

연구는 흉내 내기 어려운 한 가지를 더 가리킵니다. 자신이 번아웃을 겪어본 적 있는 관리자들이 다른 사람에게서 그것을 더 일찍 알아챘고, 사람들이 실제로 힘들다고 털어놓을 수 있는 종류의 안전을 만들어 냈다는 것입니다. 여기서 잘 이끌기 위해 꼭 벽에 부딪혀 봤어야 하는 것은 아닙니다. 하지만 압박에 대한 당신 자신의 솔직함, "이번 시기는 나에게도 정말 힘들었어요"라고 말할 수 있는 의지가, 누군가 당신에게 진실을 말하는 것을 더 안전하게 만듭니다.

무엇이 당신이 고칠 일이고, 무엇이 아닌가

그 선에 대해 자신에게 분명해지세요. 당신은 누구의 치료사도 아니며, 그러려고 애쓰는 것은 두 사람 모두를 더 나쁘게 만들 수 있습니다. 당신의 일은 알아채고, 잘 듣고, 당신이 통제하는 업무 조건을 바꾸는 것입니다. 실제 돌봄은 전문가들의 몫입니다.

그러니 누군가 마음을 열면, 당신은 업무량을 조정하고, 우선순위를 다시 맞추고, 그들의 휴가를 진짜로 지켜주고, 일하는 방식에 대한 통제권을 얼마간 돌려줄 수 있습니다. 당신이 할 수 없는 것은 임상적 탈진, 우울, 또는 불안을 치료하는 것이며, 그래서도 안 됩니다. 누군가가 지속되는 절망, 잠으로도 가시지 않는 탈진, 또는 그들의 안전에 대해 당신을 걱정하게 하는 무언가를 이야기한다면, 당신의 할 일은 부드럽고 분명하게 그들을 진짜 도움 쪽으로 가리키는 것입니다. 가지고 있다면 직원 지원 프로그램, 그들의 주치의, 정신건강 전문가, 또는 급박하다면 위기 상담 전화로요. "이건 제가 도울 수 있는 것보다 더 큰 일 같아요, 그리고 당신이 맞는 지원을 꼭 받았으면 해요"라고 말하는 것은 책임을 떠넘기는 게 아닙니다. 당신이 줄 수 있는 가장 책임감 있는 것입니다.

힘든 시기에 다른 사람들을 잘 이끄는 사람들은 완벽한 레이더를 가진 이들이 아닙니다. 그들은 알아챌 만큼 충분히 가까이 머물렀고, 진짜 질문 하나를 던졌으며, 그런 다음 그 대답으로 실제로 무언가를 한 사람들입니다. 당신이 그 사람일 수 있습니다. 그 대부분은 그저 눈앞의 사람들에게, 필요하게 느껴지는 것보다 조금 더 일찍 주의를 기울이는 것입니다.

출처

• 세계보건기구(World Health Organization), Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• 미국심리학회(American Psychological Association), Christina Maslach: The pioneer behind burnout research
• 메이오 클리닉(Mayo Clinic), Job burnout: How to spot it and take action
• 미국 국립생명공학정보센터(National Center for Biotechnology Information), Line Managers' Perspectives and Responses when Employees Burn Out