사람들을 처음 만났을 때보다 더 나은 모습으로 떠나보내기

당신이 모셨던 최고의 상사를 떠올려 보세요. 가장 인상적인 사람도, 구석 사무실을 가진 사람도 아닙니다. 당신을 처음 만났을 때보다 더 나은 모습으로 떠나보낸 사람 말입니다. 어쩌면 당신이 준비됐다고 느끼기도 전에 무언가를 맡겨 주었을지도 모릅니다. 어쩌면 당신에게 짐을 지우는 게 더 쉬웠을 회의에서 대신 책임을 졌을지도 모릅니다. 어쩌면 당신 스스로도 믿지 못하던 날에 당신이 해낼 수 있다고 그저 믿어 주었고, 당신은 그 믿음의 크기만큼 자라났을지도 모릅니다.

이제 최악의 상사를 떠올려 보세요. 아마 그렇게 오래 생각할 필요는 없을 겁니다.

이상한 점은 그 두 기억이 얼마나 오래가느냐입니다. 프로젝트, 조직 개편, 그때는 생사가 걸린 것 같던 분기 숫자는 잊을 수 있습니다. 어떤 한 사람이 당신 자신의 가치에 대해 어떤 기분을 느끼게 했는지는 잊지 못합니다. 그것이 리더십의 긴 안목이고, 그것이 벌어지는 동안 그것으로 평가받는 사람은 거의 없습니다.

당신이 사람들에게 미치는 영향은 생각보다 큽니다

관리자들이 스스로에게 들려주는 위안의 이야기가 있습니다. 사람들은 개인적인 삶을 문 앞에 두고 들어오고, 일은 그저 일일 뿐이며, 나의 힘든 한 주는 주말이면 씻겨 나간다는 것입니다. 듣기 좋은 이야기입니다. 사실이 아닙니다.

UKG의 워크포스 인스티튜트는 열 개 나라에 걸쳐 수천 명의 직원과 리더를 조사했고, 사람들의 관리자가 그들의 정신 건강에 미치는 영향이 배우자나 파트너만큼 크고, 의사나 치료사보다 크다는 것을 발견했습니다. 조사 대상의 60퍼센트가 자기 직업이 정신 건강의 가장 큰 단일 요인이라고 답했습니다. 다시 읽어 보세요. 일하는 대부분의 성인에게, 그들의 팀을 이끄는 사람은 그들의 수면, 관계, 집으로 가져가는 기분에까지 닿는 다이얼에 손을 얹고 있습니다.

그것은 짊어지기 무거운 일입니다. 두 가지로 다가올 수 있습니다. 하나는 두려움, 즉 나쁜 날을 하루도 가져서는 안 된다는 감각입니다. 그건 아닙니다. 다른 하나는 진실에 더 가깝습니다. 당신은 이미 이만큼의 영향력을 가지고 있으니, 차라리 의도적으로 그것을 겨누는 게 낫다는 것입니다. 당신이 사람들에게 영향을 미칠지 말지는 선택할 수 없습니다. 어느 방향으로 미칠지만 선택할 수 있습니다.

"더 나은"이 실제로 뜻하는 것

누군가를 더 나은 모습으로 떠나보내는 것은 무르게 구는 것이 아니고, 칭찬에 관한 것도 아닙니다. 까다로운 상사 중에도 사람들을 더 강하게 떠나보내는 이가 많고, 다정한 상사 중에도 사람들을 더 작게 만드는 이가 많습니다. 차이는 당신의 존재가 사람을 넓히느냐 줄이느냐입니다.

당신이 사람들을 넓히고 있다는 몇 가지 신호:

• 그들은 당신 곁에서 더 적은 위험이 아니라 더 많은 위험을 감수합니다. 설익은 아이디어를 띄우고, 실수를 일찍 인정하고, 바보 같을까 봐 두려운 질문을 합니다.
• 그들은 힘든 대화조차도, 들어왔을 때보다 더 명료해진 채로 당신과의 대화를 떠납니다.
• 그들은 당신 팀에서 더 조용하고 더 조심스러운 버전이 아니라 더 자기 자신이 되어 갑니다.
• 그들이 떠날 때, 들어왔을 때보다 더 유능해져 있고, 그렇다고 스스로 말합니다.

그리고 당신이 그들을 줄이고 있다는 몇 가지 신호, 솔직해질 만한 것들:

• 당신이 들어오면 사람들이 조용해집니다.
• 나쁜 소식이 늦게, 누그러진 채로, 혹은 아예 당신에게 닿지 않습니다.
• 가장 재능 있는 사람들이 아이디어 내기를 멈추고 당신 것을 실행하기만 합니다.

이 가운데 어느 것도 성격 이식을 요구하지 않습니다. 대부분은 연구자들이 수십 년간 연구해 온 한 가지로 귀결됩니다.

안전은 다른 모든 것이 자라는 토양입니다

하버드 교수 에이미 에드먼슨은 왜 어떤 팀은 다른 팀보다 훨씬 더 잘 해내는지를 알아내려 여러 해를 보냈습니다. 그녀는 심리적 안전감이라고 부른, 조용하고 단단한 개념에 다다랐습니다. 대인 관계의 위험을 감수해도 괜찮다는, 팀이 공유하는 감각입니다. 상사에게 반대해도 괜찮다. "이해가 안 됩니다"라고 말해도 괜찮다. 더 나빠지기 전에 내가 무언가를 망가뜨렸다고 인정해도 괜찮다.

그녀의 초기 발견 하나는 지금도 사람들을 놀라게 합니다. 병원 팀들을 연구하면서 그녀는 최고의 팀이 가장 적은 실수를 할 거라고 예상했습니다. 그런데 최고의 팀이 더 많이 보고했습니다. 그들이 더 엉성해서가 아닙니다. 오류에 대해 소리 내어 이야기할 만큼 충분히 안전했기 때문이고, 그것이야말로 누구든 그것을 바로잡거나 배우는 유일한 길입니다. 두려움에 찬 팀에서는 실수가 땅속으로 숨어 그대로 머물렀습니다.

이것이 사람들을 더 나은 모습으로 떠나보내는 일의 엔진룸입니다. 하루 종일 자기 두려움을 관리해야 하는 환경에서는 사람이 자랄 수 없습니다. 당신의 반응에 대비하느라 쓰는 모든 에너지는 생각하거나, 창조하거나, 당신이 들어야 할 진실을 말하는 데 쓰이지 못한 에너지입니다. 안전은 높은 기준의 반대가 아닙니다. 그것은 높은 기준이 실제로 작동하게 하는 것입니다. 빗나가면 무슨 일이 일어날지에 움찔하지 않고 사람들이 휘둘러 볼 수 있게 하니까요.

평범한 주에, 이렇게 이끄는 법

이것은 거창하고 감동적인 연설이 아니라 작고 반복되는 순간들 속에서 쌓입니다. 변화를 만드는 몇 가지를 꼽았습니다.

나쁜 소식에 잘 반응하세요. 이것이 전부입니다. 누군가가 처음으로 문제를 가져왔을 때 당신이 침착함을 유지하고, 일찍 말해 줘서 고맙다고 하고, 비난이 아니라 해결 쪽으로 돌아서면, 당신은 팀 전체에게 진실이 당신과 함께 안전한지를 가르치는 것입니다. 그들은 늘 그것을 지켜보고 있습니다.

무엇이 좋은지 구체적으로 짚으세요. "잘했어"는 증발합니다. "그 답답한 고객을 다룰 때, 당신이 속도를 늦췄더니 그분이 끝에는 당신을 신뢰하더군요"는 남습니다. 그것이 무엇을 더 해야 하는지 사람에게 정확히 말해 주기 때문입니다. 구체적인 인정이 사람이 자기 강점의 모양을 배우는 방식입니다.

공은 돌리고, 비난은 흡수하세요. 잘되면 그들의 이름을 말하세요. 잘못되면 앞에 서세요. 이것은 당신에게 거의 비용이 들지 않지만 사람들은 여러 해 기억합니다. 또한 팀을 용감하게 만드는 종류의 신뢰를 얻는 가장 빠른 길입니다.

그들의 미래에 대해 진짜 대화를 한 번 나누세요. 서둘러 치르는 연례 평가 말고요. 그들이 어디로 가고 싶은지, 무엇을 잘하고 싶은지에 대한 진심 어린 10분, 그리고 조용히 그 방향을 가리키는 일을 건네기 시작하세요. 아직 온전히 존재하지 않는 버전의 그들에게 투자하는 것만큼 당신이 그들을 보고 있다고 말해 주는 건 드뭅니다.

먼저 자신의 상태를 다스리세요. 안정된 리더가 안정된 팀을 만듭니다. 자신의 공황을 안고 들어가면 그것을 모두에게 건네게 되고, 공황에 빠진 사람은 자라지 못합니다. 힘든 대화 전의 느린 호흡은 무른 기술이 아닙니다. 그것은 당신의, 그리고 그들의 최선의 판단을 그 자리에 붙들어 두는 것입니다.

이 가운데 어느 것도 직함에 달려 있지 않다는 점에 주목하세요. 선임 동료, 프로젝트 리더, 가까이서 일하는 게 어떤 느낌인지에 조금이라도 영향을 미치는 누구든 이미 주변 사람들을 빚어 가고 있습니다. 조직도는 그저 나중에 따라잡을 뿐입니다.

그 무게가 당신의 것이기도 할 때

여기에는 더 조용한 면이 있습니다. 다른 사람들을 잘 짊어지는 것은 실제로 힘든 일이고, 모두의 사기에 책임감을 느끼는 사람이라면 특히 당신을 닳게 할 수 있습니다. 사람들을 더 나은 모습으로 떠나보낸다는 것이 그들이 아무것도 느끼지 않게 그들의 스트레스를 전부 흡수한다는 뜻은 아닙니다. 그것은 리더십이 아니라 번아웃으로 가는 느린 길이고, 탈진한 리더는 누구에게도 든든할 수 없습니다.

이끄는 일의 감정 노동이 당신의 수면, 건강, 가정생활로 번지고 있다면, 그것은 이를 악물고 견디기보다 진지하게 받아들일 만합니다. 당신 자신의 관리자, 멘토, 혹은 치료사와 이야기하세요. 당신 팀의 사람들이 마음껏 그어도 된다고 느꼈으면 하는 경계선을 당신도 그으세요. 당신도 더 나은 모습으로 떠나보내질 자격이 있는 사람 중 하나입니다.

그리고 팀의 누군가가 한때의 힘든 시기를 넘어 분명히 힘들어하고 있다면, 당신의 일은 그들을 고치거나 진단하는 게 아닙니다. 알아차리고, 다정하게 묻고, 진짜 지지, 즉 의사, 상담사, 직장에 있다면 직원 지원 상담선 쪽으로 그들을 안내하는 것입니다. 리더가 할 수 있는 가장 배려 깊은 일은 때로 그저 도움받는 것을 정상적이고 안전하게 만들어 주는 것입니다.

지금부터 수십 년이 지나면, 당신이 지켜 낸 예산과 맞춘 마감은 각주가 될 겁니다. 세상을 여전히 걸어 다니고 있을 것은 사람들입니다. 당신 곁에서 자신이 해낼 수 있다는 걸 배운 사람들. 당신이 그들을 대한 방식을, 그들이 언젠가 이끌 모든 이를 대하는 방식 속으로 가져갈 사람들. 그것이 당신이 지금 이 순간, 아무도 세지 않는다고 생각할지 모를 수백 개의 작은 순간 속에서 쓰고 있는 유산입니다.

누군가는 세고 있습니다. 그들은 늘 세고 있습니다.

출처

• SHRM, 보고서: 관리자가 치료사보다 직원 정신 건강에 더 큰 영향을 미친다
• 갤럽, 관리자가 직원 몰입 분산의 70%를 설명한다
• 하버드 비즈니스 리뷰, 심리적 안전감이란 무엇인가?
• 에이미 에드먼슨, 작업 팀에서의 심리적 안전감과 학습 행동 (Administrative Science Quarterly, 1999)