두려움 없이 동기를 부여하기

거의 누구나 한 번쯤은 일해 본 적 있는 부류의 관리자가 있습니다. 숫자는 늘 살짝 뒤처져 있었습니다. 분위기는 늘 살짝 긴장되어 있었습니다. 당신은 야근을 했고, 모든 것을 두 번씩 확인했고, 그 일을 해냈습니다. 그리고 해낸 다음 날, 기준이 옮겨지고 시계가 다시 맞춰졌으며, 조용한 두려움이 처음부터 다시 시작되었습니다.

어떤 면에서는 통합니다. 그게 함정입니다. 두려움은 분명 노력의 분출을 만들어 내고, 바로 그래서 그토록 많은 리더가 계속 그것에 손을 뻗습니다. 팀이 움직이는 것이 보입니다. 방 앞에 서 있는 당신이 볼 수 없는 것은 그것이 당신에게 무엇을 치르게 하는가입니다. 그 대가는 나중에, 다른 곳에서 나타나기 때문입니다. 아무도 꺼내지 않은 아이디어, 값이 비싸지고 나서야 누군가 지적한 실수, 조용히 이력서를 갱신한 좋은 직원 속에서요.

성과를 끌어내는 것과 사람을 겁주는 것은 같은 행위가 아닙니다. 한두 분기는 비슷해 보일 수 있습니다. 그보다 긴 기간에서는 정반대 방향으로 잡아당깁니다.

두려움이 실제로 사 주는 것

사람들은 위협을 느끼면 시야가 좁아집니다. 주의가 눈앞의 위험으로 쪼그라드는데, 직장에서 그것은 대개 가능한 한 최고의 일을 하는 것이 아니라 비난을 피하는 것을 뜻합니다. 사람들은 자진해서 나서기를 그만둡니다. 그들은 받은 질문에는 답하지만 정작 중요한 질문에는 답하지 않습니다. 그들은 자기 자신부터 보호합니다. 위협받는 동물이 하는 행동이 그렇고, 회의와 슬라이드 자료 밑에서 우리는 여전히 동물이기 때문입니다.

하버드의 연구자 에이미 에드먼슨은 수십 년 동안 그녀가 심리적 안전감이라고 부르는 것, 즉 처벌받거나 망신당하지 않고 목소리를 내고, 질문을 하고, 실수를 인정할 수 있다는 공유된 감각을 연구해 왔습니다. 병원, 공장, 사무실에 걸친 그녀의 발견은 일관됩니다. 사람들이 솔직해도 안전하다고 느끼는 팀은 더 빨리 배우고 더 나은 성과를 냅니다. 나쁜 소식이 무언가 손쓸 수 있는 시간 안에 전해지기 때문입니다. 두려움에 찬 팀에서는 나쁜 소식이, 도착하기는 한다면, 늦게 도착합니다.

그것이 두려움에 기댄 동기 부여의 진짜 청구서입니다. 당신은 복종에 값을 치르고 있는데, 복종은 헌신보다 훨씬 작은 것입니다. 복종하는 사람은 요구되는 것을 합니다. 헌신하는 사람은 당신이 미처 물을 생각조차 못한 문제를 알아차리고 그것이 커지기 전에 당신에게 가져옵니다. 그 두 번째 행동은 위협으로 끌어낼 수 없습니다. 그것은 소리 내어 마음 쓸 만큼 안전하다고 느끼는 사람에게서만 나옵니다.

왜 압박은 일 자체에 역효과를 내는가

두 번째 문제가 있고, 이것은 노력의 양이 아니라 질에 관한 것입니다.

상당 부분 심리학자 에드워드 데시와 리처드 라이언이 쌓아 올린 인간 동기에 관한 수십 년의 연구는 분명한 양상을 가리킵니다. 사람들이 주로 위협에서 벗어나거나 눈앞에 매달린 보상을 좇기 위해 행동할 때, 그 동기는 부서지기 쉬워집니다. 그것은 압박이 가해지는 동안 작동하다가, 압박이 풀리는 순간 무너집니다. 더 깊고 더 오래가는 종류의 추진력, 즉 힘든 한 주를 견디고 진정으로 좋은 결과물을 만들어 내는 종류는 사람의 내면에서 자랍니다. 그리고 그것은 세 가지 욕구가 충족되는지에 달려 있습니다.

첫째는 자율성, 즉 자기 일을 어떻게 할지에 대해 어느 정도 진짜 발언권이 있다는 감각입니다. 무한한 자유가 아닙니다. 그저 자신이 레버를 쥔 손이 아니라 선택을 내리는 사람이라는 느낌입니다. 둘째는 유능감, 즉 무언가에 능숙해지고 있고 자신의 진전을 볼 수 있다는 느낌입니다. 셋째는 관계성, 즉 자신이 이곳에 속해 있고 주변 사람들이 자기편이라는 평범하고도 인간적인 감각입니다.

두려움은 이 세 가지를 한꺼번에 망칩니다. 그것은 자율성을 벗겨냅니다. 겁먹은 사람은 시킨 일을 정확히, 그 이상은 하지 않기 때문입니다. 그것은 유능감을 좀먹습니다. 실패가 처벌로 돌아오면 배움에 필요한 위험을 감수할 수 없기 때문입니다. 그리고 그것은 관계성을 죽입니다. 사람들이 서로 등 뒤를 살피는 일터는 누구도 소속감을 느끼는 곳이 아니기 때문입니다. 두려움으로 이끌 때, 당신은 단지 사람들에게 가혹한 것이 아닙니다. 당신은 그들이 굴러가는 데 필요한 연료 탱크를 조용히 비우고 있는 것입니다.

그렇다면 실제로 어떻게 성과를 끌어내는가

이 중 어떤 것도 기준을 낮추라는 뜻이 아닙니다. 사실은 그 반대입니다. 사람들에게서 가장 많은 것을 끌어내는 리더는 매우 높은 기준과 매우 높은 지원을 동시에 유지하는 경향이 있습니다. 기준은 분명하고 따뜻함은 진짜이며, 사람들은 그 둘 모두에 부응하려 일어섭니다. 요구가 높은 것과 겁을 주는 것은 같지 않습니다.

평범한 실천에서 그것이 어떤 모습인지 보겠습니다.

1. 무엇을 할지는 분명하게, 어떻게 할지는 너그럽게. 결과, 품질 기준, 마감일을 안개 없이 정의하세요. 그런 다음 가능한 한 어디서든 사람들이 그곳에 이르는 길을 스스로 갖게 두세요. 자율성은 목적지가 아니라 경로에 있습니다. 사람들은 자기 손으로, 자기 방식대로 다다른 목표를 위해 더 열심히 일합니다.

1. 나쁜 소식을 가져오는 일을 안전하게 만드세요. 당신이 할 수 있는 가장 유용한 단 한 가지는 소식을 전한 사람에게 보상하는 것입니다. 누군가 프로젝트가 늦어지고 있다고 말하면, 지연에 대해 무언가 손쓰기 전에 먼저 일찍 알려 줘서 고맙다고 소리 내어 말하세요. 그것을 몇 번 하면, 당신의 팀은 문제가 아직 작고 값싼 동안에 그것을 드러내기 시작할 것입니다. 소식을 전한 사람을 한 번이라도 처벌하면, 그들은 일 년간 입을 닫을 것입니다.

1. 실수와 사람을 분리하세요. "이게 버그를 안은 채 출시됐네요, 어떻게 통과됐는지 알아봅시다"는 팀이 계속 생각하게 합니다. "어떻게 이런 일이 일어나게 둘 수 있죠"는 모두를 자기방어로 몰아넣습니다. 첫 번째는 절차를 고칩니다. 두 번째는 그저 사람들에게 숨기는 법을 가르칩니다.

1. 사람들이 자신이 나아지고 있음을 보게 하세요. 유능감은 구체적이고 시의적절한 피드백을 먹고 자랍니다. 누군가에게 자료가 그저 "좋아 보였다"가 아니라 정확히 무엇이 잘됐는지 말해 주세요. 그들이 전에 해 본 것보다 살짝 더 멀리 늘여 보게 하고, 그들이 그것을 넘어설 때 알아차려 주세요. 사람들이 실제로 볼 수 있는 진전은 존재하는 가장 강력한 동기 부여 중 하나이며, 당신에게는 주의를 기울이는 것 외에 아무 비용도 들지 않습니다.

1. 그 일을 무언가 진짜인 것과 이으세요. 사람들은 자기 일이 누구를 돕고 왜 중요한지 이해할 때 더 많이 내놓습니다. 그 의미가 뻔하다고 가정하지 마세요. 말로 하세요. 그 일이 왜 중요한지 아는 팀은 당신이 시키지도 않은 문제를 풀어낼 것입니다.

이 중 어느 것도 무르지 않다는 것을 알아차렸을 것입니다. 그것들은 두려움보다 더 적은 게 아니라 더 많은 규율을 요구합니다. 사람을 위협하는 것은 쉽습니다. 높은 기준을 세운 다음, 사람들이 실제로 그것에 부응할 수 있는 조건을 만드는 것이 더 어렵고 더 능숙한 일입니다.

솔직한 부분

두려움 없이 이끈다는 것이 결과가 없다는 뜻은 아니며, 모두가 봐주기를 받는다는 뜻도 아닙니다. 진짜 책임은 존중의 일부입니다. 차이는 그 책임이 무엇 위에 세워졌는가입니다. 두려움에 기댄 책임은 이렇게 말합니다. 이걸 해, 안 그러면 너에게 나쁜 일이 생길 거야. 신뢰에 기댄 책임은 이렇게 말합니다. 우리는 이게 중요하다고 합의했고, 나는 너를 믿고 있으며, 어긋나면 솔직하게 말해 줄 거야. 하나는 사람을 작게 만듭니다. 다른 하나는 그들을 유능한 어른으로 대하며, 대부분의 사람은 그렇게 대해 주면 그에 걸맞은 사람으로 남으려 애씁니다.

당신이 팀을 압박으로 굴려 왔다면, 그것은 고칠 수 있고, 그렇게 했다고 해서 당신이 나쁜 사람은 아니라는 점을 말해 둘 가치가 있습니다. 우리 중 많은 이가 그런 식으로 관리받았고 그것을 존재하는 유일한 방식으로 배웠습니다. 전환은 작게 시작됩니다. 날카로운 반응이 나오기 전에 자신을 붙잡으세요. 이번 주에 솔직한 나쁜 소식에 대해 한 사람에게 고마워하세요. 결정 하나를 그것에 가장 가까운 사람에게 돌려주세요.

사람들이 최고의 일을 해 주고 수년간 함께 머무는 리더는 그들이 가장 두려워했던 사람인 경우가 거의 없습니다. 그들은 요구가 높으면서 동시에 안전했던 사람, 그 일이 중요하다는 것과 그 일을 하는 사람들도 중요하다는 것을 분명히 한 사람들입니다. 그 조합은 마땅히 그래야 하는 것보다 드뭅니다. 그것을 만드세요. 그러면 당신은 누구를 무엇으로도 겁줄 필요가 없을 것입니다. 그들은 일부러 자기 최고를 당신에게 가져올 것입니다.

출처

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)