공감, 무른 기술이 아니라 강점

한 관리자가 우리에게, 자신이 경력 초기에 공감은 집에 두고 오라는 조언을 들었다고 말했습니다. 판단력은 일터로 가져오고 감정은 차에 두고 오라는 생각이었죠. 그는 여러 해 그 조언을 따랐습니다. 그의 팀들은 숫자를 맞췄습니다. 그들은 또한 계속 떠났고, 그는 끝내 그 이유를 딱히 말하지 못했습니다.

그 조언은 어디에나 있고, 틀렸습니다. 공감은 마치 사람을 아끼는 것과 성과를 내는 것이 같은 밧줄의 양 끝이고 둘 중 하나를 골라야 하는 것처럼, 강인하거나 결단력 있는 것의 반대로 다뤄집니다. 긴 세월에 걸쳐 잘 이끄는 사람들은 그 둘을 한꺼번에 하는 경향이 있고, 그것을 모순으로 겪지 않습니다.

공감이 실제로 무엇인지 분명히 합시다. 그 말이 거의 아무 뜻도 없을 때까지 늘어나니까요. 공감은 다른 사람이 무엇을 생각하거나 느끼는지 이해하고, 그 이해가 다음에 당신이 하는 일을 빚게 두는 능력입니다. 그것은 모두에게 동의하는 게 아닙니다. 기준을 낮추는 게 아닙니다. 그것은 당신 앞의 인간들에 대한 정확한 정보이고, 정확한 정보는 리더가 내리는 모든 좋은 결정의 원자재입니다.

왜 그것이 숫자에 나타나는가

창의적리더십센터(CCL)는 수십 개국에 걸쳐 수천 명의 관리자를 연구하며, 공감이 사람들이 일을 얼마나 잘하는지와 진짜 연관이 있는지 살폈습니다. 있었습니다. 직속 부하들이 더 공감적이라고 평가한 관리자들은, 역으로 자기 상사들에게서 더 뛰어난 성과자로 평가받았습니다. 그 효과는 표본 전체에 걸쳐 유지되었고, 상사와 직원 사이 간격이 큰 문화권에서는 더 컸습니다.

그 발견은 곱씹어 볼 만합니다. 공감은 이 관리자들을 대가를 치르게 하는 방식으로 무르게 만들지 않았습니다. 그것은 그들 자신의 상부 리더십이 알아볼 수 있는 방식으로 그들을 더 효과적으로 만들었습니다. 한 사람에게 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해하면, 당신은 더 분명한 피드백을 주고, 맞는 일을 맡기고, 작은 문제가 사직서가 되기 전에 잡아냅니다. 당신은 짐작하기를 멈춥니다.

이 모든 것 밑에는 더 조용한 기제가 있습니다. 사람들은 자기를 이해한다고 믿는 사람을 위해 더 열심히 일하고 더 오래 머뭅니다. 자기에게 아첨하는 사람이 아닙니다. 자기 상황의 진짜 모양을 보고, 그것이 사실인 것처럼 거기에 응답하는 사람이죠. 그런 종류의 신뢰는 더디게 쌓이고 대시보드에 나타나지 않지만, 힘든 일이 닥쳐도 함께 버텨내는 모든 팀의 배경에서 어마어마한 양의 일을 하고 있습니다.

그것은 기술이고, 그래서 당신은 더 나아질 수 있습니다

여기 홀가분해질 만한 부분이 있습니다. 공감은 오랫동안 고정된 특성, 기질이 정한 가졌거나 못 가진 무언가로 여겨졌습니다. 연구는 그 너머로 나아갔습니다. 이것을 연구하는 하버드 의사 헬렌 리스는 공감이 변할 수 있음을 보여 왔습니다. 그것은 가르치고, 연습하고, 측정 가능하게 향상시킬 수 있습니다. 자신을 딱히 공감적이지 않다고 여기던 어른들에게서도요.

그것이 중요한 까닭은, 그것이 성격의 문제이기를 멈추고 연습의 문제가 되기 때문입니다. "나는 그냥 사람을 잘 다루는 타입이 아니야"라고 생각해 본 적 있다면, 당신은 천장이 아니라 출발점을 묘사해 온 것입니다. 그 기술에는 부분들이 있고, 그 부분들은 주의에 반응합니다.

정말로 판세를 움직이는 몇 가지:

• 대답하기 위해서가 아니라 이해하기 위해 들으세요. 우리 대부분은 대답을 반쯤 장전한 채로 듣습니다. 대신 당신의 응답을 붙들어 두고 질문을 하나 더 해보세요. "그것에 대해 더 말해줘"는 초능력에 가깝고, 당신에게 아무 비용도 들지 않습니다.
• 누군가의 인격을 읽기 전에 그의 상황의 사실을 파악하세요. 평소 미덥던 사람이 마감을 놓쳤을 때, 공감적인 움직임은 그를 최대한 좋게 짐작하는 게 아닙니다. 무슨 일이 있었는지 묻는 것입니다. 흔히 당신이 짐작할 수 없었던 이유가 있고, 이제 당신은 그것을 압니다.
• 들은 것을 되짚어 비춰주세요. 단순한 "그러니까 진짜 병목은 일 자체가 아니라 인수인계라는 거네"는 당신이 그가 한 말을 실제로 받았음을 그에게 말해줍니다. 그것은 또한 당신이 잘못 알아들은 때를 잡아내는데, 그것 자체가 하나의 선물입니다.
• 방 안에 감정이 분명히 있을 때 그것을 짚으세요. 고칠 필요는 없습니다. "지난 몇 주가 힘들었지"는 한 문단의 격려보다 더 많은 일을 할 수 있습니다. 사람들에게 자기가 혼자 버티는 척하는 게 아니라고 말해주니까요.
• 사람들이 말하지 않는 것을 살피세요. 회의에서 조용해진 사람, 일은 괜찮은데 기운은 그렇지 않은 사람. 공감은 부분적으로 그저 표면 아래의 신호에 주의를 기울이는 것입니다.

이 중 무엇도 당신이 따뜻하거나 천성적으로 표현이 풍부한 사람이 되기를 요구하지 않습니다. 그것은 당신이 다른 사람들에 대해 호기심을 갖고, 배운 것에 따라 행동할 의지를 갖기를 요구합니다. 그것들은 습관입니다.

함정, 그리고 거기서 벗어나 있는 법

여기 진짜 실패 양식이 있고, 피할 수 있도록 담백하게 짚을 만합니다. 공감이 곧 당신이 모두의 괴로움을 빨아들여 집까지 짊어진다는 뜻이라면, 당신은 번아웃될 테고, 고갈된 리더는 누구에게도 쓸모가 없습니다. 팀이 느끼는 모든 것을 하루 종일, 매일 느끼는 사람은 흔히 기진맥진하고 결정에 더 나아지기는커녕 더 나빠집니다.

작가 라스무스 호가드와 재클린 카터는 하버드 비즈니스 리뷰를 위한 작업에서 쓸모 있는 구분을 합니다. 공감으로 이어지되, 연민으로 이끌라고 그들은 주장합니다. 공감은 누군가와 함께 느끼는 것입니다. 연민은 한 걸음을 더합니다. 당신은 그 사람의 상황을 이해하고, 그런 다음 그것에 대해 쓸모 있는 무언가를 하는 쪽으로 돌아섭니다. 첫걸음은 당신을 인간으로 지킵니다. 둘째 걸음은 당신을 서 있게 합니다.

실제로 그것은 누군가와 함께 빠져 죽는 것과 그에게 밧줄을 던지는 것의 차이입니다. 당신은 한 사람의 한 주가 얼마나 힘들었는지 온전히 보고, 진지하게 받아들이면서도, 여전히 그를 일에 붙들어 두거나, 짐을 다시 나누거나, 미뤄 온 정직한 대화를 할 수 있습니다. 누군가를 아끼는 것과 그에게 분명한 것은 긴장 관계에 있지 않습니다. 흔히 그 분명함이 곧 아낌입니다.

이해만으로 충분하지 않을 때

때때로 당신은 좋은 관리자가 줄 수 있는 것 이상을 필요로 하는 누군가에게 한결같고 이해심 있는 존재가 될 겁니다. 상실을 겪고 있는 팀원, 가라앉는 듯 보이는 동료, 그 힘겨움이 분명히 일보다 큰 누군가요. 여기서 공감은 당신 역할의 가장자리를 아는 것을 뜻합니다. 당신은 들을 수 있고, 권한이 있는 곳에서는 압박을 덜어줄 수 있고, 그를 풀어야 할 문제처럼 느끼게 하지 않으면서 진짜 도움 쪽으로 가리켜줄 수 있습니다.

누군가 심각한 곤경에 빠진 듯 보인다면, 당신이 그의 치료사가 되거나 그것을 대신 짊어질 필요는 없습니다. 당신의 직원 지원 프로그램, 인사 자원, 또는 위기 상담 전화를 알아두고, 기꺼이 그것을 부드럽게 언급하는 것이 잘 이끄는 일의 일부입니다. 가장 다정한 일은 흔히, 한 사람이 자기가 마주한 것에 실제로 맞춰 만들어진 도움에 닿도록 돕는 것입니다.

처음의 그 관리자, 공감을 차에 두고 오라는 말을 들었던 사람은 결국 그 조언을 따르기를 멈췄습니다. 그의 숫자는 나빠지지 않았습니다. 그의 사람들은 떠나기를 멈췄습니다. 알고 보니 그 두 가지는 줄곧 연결되어 있었던 것입니다.

참고 자료

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)