스트레스를 높이지 않으면서 높은 기준을 지키는 법

어딘가에서 우리 중 많은 사람이 조용한 공식 하나를 흡수했습니다. 결과가 중요하다면 누군가는 뜨거운 압박을 느껴야 한다는 것이죠. 압박은 엔진이고, 두려움은 연료입니다. 손아귀를 풀면 일이 물러진다고 말이죠.

깔끔한 이야기지만, 틀렸습니다. 기분 좋자고 기준을 낮추라는 의미에서 틀린 게 아닙니다. 실제 근거가 보여 주는 것과 어긋난다는 의미에서 틀렸습니다. 수년에 걸쳐 가장 어렵고 가장 좋은 일을 해내는 팀은 가장 뜨겁게 돌아가는 팀이 아닙니다. 기준이 진짜로 높으면서 동시에 분위기도 진짜로 안전한 팀입니다. 이 두 가지는 서로 긴장 관계가 아닙니다. 동반자입니다.

누군가를 이끌어 본 적이 있거나, 이끌고 싶었던 적이 있다면, 아마 잘못된 선택지의 끌림을 느껴 봤을 겁니다. 결과는 내지만 사람을 소진시키는 까다로운 상사가 될 것인가. 아니면 모두가 좋아하지만 일은 흘러가게 두는 친절한 상사가 될 것인가. 이 글은 세 번째 선택지, 대부분의 사람이 본보기로 배워 본 적 없는 그 선택지에 관한 것입니다.

두 개의 다이얼, 그리고 우리 대부분이 하나만 아는 이유

콘솔에 별개의 다이얼 두 개가 있다고 그려 보세요.

첫 번째 다이얼은 기준입니다. 기준선이 얼마나 높은지, 얼마나 많이 기대하는지, 좋은 것이 어떤 모습인지 얼마나 명확하게 이름 붙이고 사람들에게 그것을 지키게 하는지입니다. 두 번째 다이얼은 안전입니다. 목소리를 내고, 실수를 인정하고, 바보 같은 질문을 하고, "저 뒤처졌어요"라고 말하고, 상사에게 반론을 제기해도 대가를 치르지 않는 것이 얼마나 괜찮은지입니다.

대부분의 일터는 이 둘을 하나의 다이얼로 다룹니다. 요구를 올리면 안전을 낮춘 거라고 가정합니다. 친절하고 따뜻하게 하면 기준을 낮춘 거라고 가정합니다. 그래서 사람들은 한 차선을 고릅니다.

하버드의 연구자 에이미 에드먼슨은 수십 년에 걸쳐 이것이 별개의 다이얼이라는 것, 그리고 마법은 둘 다 높은 그 구석에 있다는 것을 보여 주었습니다. 그는 이것을 네 영역으로 그립니다. 낮은 기준에 낮은 안전은 무관심을 낳습니다. 사람들이 곤란해지지 않을 최소한만 하는 거죠. 높은 안전에 낮은 기준은 편안하지만 조용히 제 실력을 못 내는 곳을 낳습니다. 높은 기준에 낮은 안전, 이것이 바로 대부분의 '고압적' 문화가 실제로 처해 있는 영역인데, 불안을 낳습니다. 사람들은 숫자는 맞추지만 문제는 숨깁니다. 문제를 드러내는 일이 위험하게 느껴지기 때문이죠. 오직 마지막 구석, 높은 기준에 높은 안전만이 에드먼슨이 학습 영역이라 부르는 곳으로 데려갑니다. 사람들이 진짜로 과감하게 도전하고, 무엇이 망가졌는지 일찍 이름 붙이며, 실제로 더 나아지는 곳이죠.

여기 곱씹어 볼 만한 대목이 있습니다. 에드먼슨은 자기 연구에 대한 특정한 오독 하나를 바로잡는 데 수년을 보냈습니다. 심리적 안전이 사람들에게 무르게 대하는 것을 뜻한다는 생각 말이죠. 아닙니다. 책임이 빠진 안전은 고성과 팀이 아닙니다. 그저 편안한 팀입니다. 그의 연구를 정리한 한 요약은 이렇게 말합니다. 사람들이 자기에게 무엇이 기대되는지 알고 더 나아지고 싶어 하지 않는 한, 진짜 심리적 안전은 가질 수 없습니다. 기준은 높은 채로 남습니다. 바뀌는 것은 그 기준에 못 미치는 일을 견뎌 낼 수 있느냐입니다.

'높은 스트레스'가 실제로 일에 하는 일

두려움에 떠밀린 탁월함이 결국 자기 자신을 잡아먹는 데에는 이유가 있고, 그것은 신체적입니다.

짧은 압박의 순간은 당신을 날카롭게 할 수 있습니다. 그건 몸이 제 일을 하는 것입니다. 하지만 압박이 결코 풀리지 않으면, 스트레스 반응은 켜진 채로 남고, 그건 전혀 다른 짐승입니다. 클리블랜드 클리닉은 만성 스트레스를, 몸에 마모를 일으키는 지속적인 활성화라고 설명합니다. 두통, 고혈압, 근육 긴장, 탈진, 수면 곤란, 그리고 불안과 가라앉은 기분으로의 미끄러짐으로 나타나죠. 그중 어느 것도 누군가를 일에 더 능하게 만들지 않습니다.

더 조용한 대가는 사고 그 자체에 닥칩니다. 일터에서 가장 필요한 뇌 영역, 집중과 기억과 좋은 판단을 다루는 바로 그 영역이, 만성 스트레스가 깎아 내는 바로 그 영역입니다. 두려움으로 굴러가는 사람은 더 날카로운 자기 자신이 아닙니다. 더 좁아진 자신입니다. 더 반사적이고, 더 방어적이며, 높은 기준이 요구한다는 그 창의적이고 세심한 일에 더 서툴어집니다. 그래서 고압적인 일터의 역설은, 그것이 짜내려는 바로 그 능력을 떨어뜨린다는 것입니다.

그리고 사람들이 당신에게 말을 안 하기 시작합니다. 그게 비싼 대목입니다. 낮은 안전에 높은 요구가 있는 방에서 합리적인 처신은, 나쁜 소식을 묻고, 진행 보고를 적당히 꾸미고, 막혔다는 걸 결코 인정하지 않는 것입니다. 리더는 결국 진짜가 아닌 초록불 계기판을 보며 날게 됩니다. 실수는 사라지지 않습니다. 그저 커질 때까지 조용해질 뿐입니다.

그렇다면 어떻게 기준은 높게, 두려움은 낮게 유지할까요?

이것이 실천의 핵심입니다. 몇 가지 움직임이 대부분의 일을 해냅니다.

몇 가지에는 엄격하되, 모든 것에 까다롭게 굴지는 마세요. 전방위로 완벽을 요구하는 것은 높은 기준으로 읽히지 않습니다. 결코 만족할 줄 모르는 상사로 읽히고, 사람들은 무엇이 중요한지 읽어 내려는 시도를 멈춥니다. 하버드 비즈니스 리뷰의 조언은, 당신이 고집하는 것으로 알려지고 싶은 한두 가지를 고르라는 것입니다. 이를테면 진짜 품질, 또는 늘 준비되어 있는 것. 그리고 거기서는 선을 지키세요. 명확하고, 좁고, 집요한 것이 흩어지고 진 빠지는 것을 이깁니다.

기준과 사람을 분리하세요. "이 초안은 아직 거기 못 미쳤어요, 여기가 부족한 부분이에요"는 일에 관한 것입니다. "넌 항상 이래"는 그 사람의 가치에 관한 것입니다. 앞의 말은 기준은 높게, 위협은 낮게 유지합니다. 뒤의 말은 정반대를 합니다. 피드백이 분명히 일을 겨누고 분명히 자기 편이라는 게 보이면, 사람들은 꽤 힘든 피드백도 받아들일 수 있습니다.

문제를 일찍 드러내는 것을 당연하게 만드세요. 건강한 고기준 팀의 가장 큰 징표는 나쁜 소식이 어떻게 이동하느냐입니다. 누군가 들어와서 "이거 못 맞출 것 같아요, 제가 하고 싶은 건 이거예요"라고 말했을 때, 처벌 대신 고맙다는 말을 듣는다면, 당신은 드문 것을 가진 것입니다. 목표를 달성한 사람뿐 아니라 위험을 알린 사람에게 보상하세요. 그러지 않으면 모두에게 숨으라고 훈련하는 셈입니다.

자기 실수를 소리 내어 인정하세요. "제가 그걸 틀렸어요, 여기서 이걸 배웠어요"라고 말할 때, 당신은 권위를 약화시키는 게 아닙니다. 못 미치는 일이 숨길 것이 아니라 회복할 수 있는 일이라는 것을 팀 전체에게 보여 주는 것입니다. 에드먼슨의 연구도 같은 방향을 가리킵니다. 자기가 틀릴 수 있음을 인정하고 의견을 구하는 리더가 더 많은 정직을 돌려받고, 정직이야말로 높은 기준이 돌아가는 연료입니다.

도전과 지원을 짝지으세요. 도움 없는 높은 기준은 그저 실패하라는 판을 깔아 주는 것입니다. 어려운 것을 요청할 때는 분명하게 말하고, 그다음에 그것을 해내려면 무엇이 필요한지 물으세요. 그 메시지는 "당신이 이걸 해낼 수 있다고 믿고, 나도 함께 있어요"로 가닿습니다. 두려움이 보내는 메시지의 정확한 반대편이죠.

빠른 직감 점검

어느 쪽으로 기울고 있는지 확신이 안 설 때, 두 가지 질문을 순서대로 자신에게 던지세요. *여기서 기준이 실제로 명확하고 높은가?* 그리고 *이 사람이 어떻게 돼 가는지 진실을 내게 말하는 것이 안전한가?* 둘 다에 그렇다고 답할 수 없다면, 어느 다이얼을 돌려야 할지 알게 됩니다. 기준 문제가 있다고 생각하는 대부분의 리더는 사실 안전 문제를 가지고 있습니다. 팀은 기준을 압니다. 그저 진짜로 어디쯤 와 있는지 당신에게 말하기를 두려워할 뿐입니다.

관리 방식의 미세 조정보다 큰 문제일 때

때로 팀의 스트레스는 그것이 운영되는 방식에서 오는 게 아닙니다. 더 깊은 곳에서 옵니다. 조용히 가라앉고 있는 사람, 너무 오래 두려움으로 굴러와서 친절한 관리자 한 명으로는 혼자 되돌릴 수 없는 문화, 또는 지속 가능한 선을 넘어 늘어난 리더로서의 당신 자신의 짐.

팀의 누군가가 진짜 긴장의 징후를 보인다면, 위축되고, 탈진하고, 몇 주째 평소의 그가 아니라면, 당신이 할 수 있는 가장 유용한 일은 격려의 말이 아닙니다. 진심 어린 안부 확인과 진짜 도움을 향한 명확한 안내입니다. 있다면 회사의 직원 지원 프로그램, 의사, 정신건강 전문가 말이죠. 당신은 그들의 치료사가 아니고, 그럴 필요도 없습니다. 그저 알아챘고 도움받기를 쉽게 만들어 준 사람이면 됩니다.

그리고 너무 뜨겁게 굴러가고 있는 사람이 당신이라면, 그것을 진지하게 받아들이세요. 흔들림 없는 리더십은 자신이 타들어 가는 동안 꾸며 낼 수 있는 것이 아닙니다. 수년에 걸쳐 높은 기준을 지키는 일은 그것을 위해 자신을 희생하지 않을 때에만 가능합니다. 그건 무른 양보가 아닙니다. 바로 핵심입니다. 팀이 최고의 일을 해내고 또 떠나지 않게 하는 리더는, 탁월함을 처벌이 아니라 가능한 것으로 느껴지게 만든 사람들입니다. 방 안의 모든 사람에게, 자기 자신을 포함해서요.

출처

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention