두려움보다 더 나은 동기, 신뢰

상사를 두려워하는 팀에는 어떤 종류의 고요함이 내려앉습니다. 사람들은 조심스럽게 질문에 답합니다. 실수는 중요한 누군가가 보기 전에 말끔히 치워집니다. 회의는 모두가 고개를 끄덕이며 끝나고, 진짜 대화는 그 상사가 없는 복도나 단체 대화방에서 벌어집니다. 임원실에서 보면 그것은 질서처럼 보일 수 있습니다. 하지만 대개는 그 반대입니다.

두려움은 효과가 있습니다. 그게 불편한 지점이죠. 두려움에 기대면 흔히 한바탕 노력이 쏟아지고, 마감이 지켜지고, 숫자가 움직입니다. 우리 대부분은 적어도 한 번쯤은 압박으로 무언가를 끌고 가 보았고, 그것이 결과를 내는 것을 지켜본 적이 있습니다. 문제는 두려움이 아무것도 못 한다는 게 아닙니다. 문제는 그 다음 날, 그리고 그 다음 주에 그것이 당신에게 치르게 하는 대가이고, 그것이 조용히 영영 앗아가 버리는 것입니다.

두려움이 실제로 사 주는 것

사람들이 겁에 질리면, 주의는 단 하나의 임무로 좁혀집니다. 잘못된 편에 걸리지 않는 것이죠. 그 본능은 그 어떤 일터보다도 오래되었고, 강력합니다. 겁먹은 문화에서 가장 안전한 선택은 거의 결코 정직한 선택이 아닙니다.

이를 연구하는 와튼의 학자들은, 어떤 리더든 멈칫하게 만들 만한 패턴을 묘사합니다. 두려움은 방 안을 긴박함으로 가득 채우기 때문에 단기적으로는 동기를 부여하는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 그러나 시간이 지나면 당신이 원하는 것과 정반대의 일을 합니다. 창의성을 짓누르고, 번아웃을 부추기며, 좋은 일이 의존하는 협업의 숨통을 조입니다. 가장 뼈아픈 발견 중 하나는 실수에 관한 것입니다. 두려움이 지배하는 문화에서 사람들은 실수를 더 적게 하지 않습니다. 오히려 더 많이 합니다. 아직 고칠 시간이 있을 때 드러내는 대신, 이미 저지른 실수를 숨기기 때문이죠. 당신이 가장 들어야 할 문제는, 당신의 팀이 당신에게 말하기를 가장 두려워하는 바로 그 문제입니다.

그것이 두려움의 숨겨진 셈법입니다. 당신은 성과를 사고 있다고 생각하지만, 흔히 당신이 사고 있는 것은 가장 중요한 일들을 둘러싼 침묵입니다.

사람들이 입을 다무는 이유

하버드의 에이미 에드먼슨은 관련된 한 질문에 수십 년을 바쳤습니다. 왜 똑똑하고 유능한 사람들이, 입을 여는 것이 분명히 도움이 될 상황에서도 침묵을 지킬까요? 그녀의 답은, 대부분의 위계 구조에서는 잠자코 있는 것이 합리적인 선택이라는 것입니다. 입을 여는 것은 어리석어 보이거나 윗사람의 심기를 건드릴, 즉각적이고 개인적인 위험을 안깁니다. 입을 연 데서 오는 이익은 흩어져 있고 나중에야, 흔히 다른 누군가에게 돌아갑니다. 그래서 우리는 그 위험을 감수할 만한 가치가 언제 생기는지에 대한 사적인 기준선을 정해 두고, 따뜻하게 받아들여질 거라고 거의 확신할 때만 입을 엽니다.

두려움은 그 기준선을 높입니다. 신뢰는 그것을 낮춥니다.

에드먼슨은 그 낮춰진 상태를 심리적 안전감이라 부릅니다. 질문을 하거나, 길을 잃었다고 인정하거나, 채 다듬어지지 않은 생각을 꺼내 놓아도 벌받거나 망신당하지 않으리라는 공유된 감각이죠. 그것은 무름이 아니고, 기준이 없는 상태도 아닙니다. 그것은 애초에 정직함이 일어날 수 있게 해 주는 조건입니다. 그것이 없으면, 당신은 당신이 진실을 감당하지 못한다고 조용히 결론 내린 팀을 이끌고 있는 셈입니다.

잠자코 있으려는 본능은, 사다리 아래로 내려갈수록 더 강해집니다. 팀에서 가장 신참인 사람, 다른 모두가 더는 보지 못하게 된 것을 알아챌 가능성이 가장 큰 그 사람이, 그것을 말함으로써 가장 많은 것을 잃을 사람이기도 합니다. 그래서 그들의 가장 좋은 관찰은 결코 당신에게 닿지 않습니다. 두려움으로 굴러가는 리더는, 자신을 구해 주었을 바로 그 의견을 잃고, 그것을 가장 먼저 잃습니다.

신뢰는 대신 무엇을 하는가

신뢰는 더 느려 보입니다. 실제로 그렇기 때문이죠. 아드레날린의 충격도, 허둥지둥도 없습니다. 하지만 신뢰는 두려움이 바꾸는 바로 그것들을, 정반대 방향으로 바꿉니다.

사람들이 자신을 이끄는 이를 신뢰하면, 문제를 파묻는 대신 일찍 가져옵니다. 더 나은 제품으로 이어지는 그런 작고 영리한 위험을 감수합니다. 그리고 떠나지 않습니다. 산업·조직 심리학자들의 연구는 일터의 신뢰를 더 낮은 스트레스, 더 높은 직무 만족, 더 강한 동기, 그리고 리더들이 가장 신경 쓰는 부분인 더 높은 생산성과 더 나은 업무 품질에 연결합니다. 같은 연구는 신뢰를 우리가 가진 가장 깊은 두 가지 인간적 동인에 잇습니다. 자기 일에 대해 실제로 발언권이 있다는 감각, 그리고 자신이 그 일을 잘한다는 감각이죠. 사람들에게 그것을 주면, 동기는 당신이 바깥에서 계속 가해야 하는 무언가가 아니라 그들 안에서 우러나오는 경향이 있습니다.

그것이 진짜 대비입니다. 두려움은 계속 다시 가해야 하는 힘입니다. 그것이 걷히는 순간, 그것이 떠받치고 있던 노력이 주저앉기 때문이죠. 신뢰는 복리로 불어납니다. 당신이 진실을 털어놓아도 안전한 사람임을 증명할 때마다, 사람들은 조금 더 위험을 감수하고, 팀은 조금 더 정직해지며, 일은 조금 더 나아집니다. 당신은 더 이상 떠밀고 있지 않습니다. 당신은 스스로 굴러가는 무언가를 짓고 있는 것입니다.

의도적으로 이렇게 이끄는 법

이 가운데 어느 것도 무르게 굴거나, 기준을 낮추거나, 결코 실망하지 않는 것에 관한 이야기가 아닙니다. 당신은 아주 높은 기준을 지키면서도, 사람들이 그 앞에서 실패해도 안전한 사람일 수 있습니다. 그 둘이 실제로 어떻게 맞물리는지는 이렇습니다.

• 전령을 잘 대하세요, 매번 예외 없이. 누군가가 나쁜 소식을 가져왔다가 그 일로 물어뜯기는 첫 순간, 당신은 팀 전체에게 그만두라고 가르친 셈입니다. 그 경고가 당신의 오후를 망치더라도 일찍 경고해 준 데 대해 고마워하세요. 특히 그럴 때 더욱이요.
• 기준과 위협을 분리하세요. "이건 탁월해야 하고, 거기까지 가도록 내가 도울게"는 사람들을 앞으로 끌어당깁니다. "이건 탁월한 게 좋을 거야"는 그들을 조심스럽고 움츠러들게 만듭니다. 같은 기준이지만, 완전히 다른 연료죠.
• 당신 자신의 실수를 소리 내어 인정하세요. "내가 그 판단을 잘못했어"라고 말하는 리더는, 다른 모두에게 인간답고 고쳐질 수 있는 존재가 되어도 좋다는 허락을 줍니다. 사람들은 꼭대기에서 보는 솔직함을 따라갑니다.
• 진짜 질문을 하고, 그런 다음 정말로 들으세요. "내가 여기서 놓치고 있는 게 뭘까?"는, 그 답을 한 사람이 말하길 잘했다고 여기며 자리를 떠야만 효과가 있습니다. 후속 처리가 질문보다 더 중요합니다.
• 사람들에게 자기 일을 책임질 여지를 주세요. 신뢰 연구는 계속 자율성으로 귀결됩니다. 좋은 것이 어떤 모습이고 왜 중요한지를 사람들에게 말해 준 다음, 거기에 이르는 자기만의 길을 찾게 두세요. 진짜 결정을 맡아 신뢰받는 것은 가장 강력한 동기 가운데 하나이고, 게다가 공짜입니다.
• 한결같으세요. 신뢰는 거창한 몸짓보다는, 좋은 날에도 나쁜 날에도 같은 사람이 됨으로써 쌓입니다. 예측 가능함이야말로 사람들이 긴장을 풀게 해 주는 것입니다.

오래가는 버전

당신이 망설임 없이 다시 따를 리더들을 떠올려 보세요. 그들 중 거의 누구도 두려움으로 굴러가지 않았습니다. 그들은 한결같았고, 당신에게 진실을 말해 주면서도 그 진실을 되받을 줄 알았으며, 무언가 진짜인 것을 당신에게 믿고 맡겼고 당신이 거기에 부응하자 진심으로 기뻐한 사람들이었습니다. 당신은 그들을 위해 열심히 일했고, 그것은 세금처럼 느껴지지 않았습니다.

두려움은 한 분기 동안 당신을 끌고 갈 수 있습니다. 하지만 여러 해 동안 팀을 끌고 갈 수는 없습니다. 그 세월이 떠받쳐지는 바로 그 한 가지를 두려움이 탕진해 버리기 때문이죠. 신뢰는 더 느린 길이고, 사람들을 정직하고 깨어 있게, 그리고 다음 힘든 일이 닥쳐도 여전히 당신 곁에 서 있게 해 주는 유일한 길입니다. 그것은 당신이 그들에게서 겁을 주어 쥐어짜 낼 수 있는 그 어떤 단거리 질주보다도 더 값집니다.

출처

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes