업무 분류: 일이 너무 많을 때 팀을 지키는 법

어느 월요일을 그려보세요. 당신의 팀은 훌륭합니다. 헌신적이고요. 그리고 조용히 가라앉고 있습니다. 주말 사이 밀린 일이 불어났고, 두 사람이 자리를 비웠고, 거절할 수 없는 누군가에게서 새 요청이 떨어졌으며, 모두가 그 모든 것이 똑같이 급하고 어찌 된 일인지 모두가 그것을 끝내야 할 자신의 개인적 책임인 것처럼 굴고 있습니다. 아직 "너무 많다"는 말을 입에 올린 사람은 없습니다. 그저 조금씩 더 말이 없어지고, 조금씩 더 무뚝뚝해지고, 답이 조금씩 더 느려질 뿐이죠.

바로 그 순간이 중요한 순간입니다. 석 달 뒤의 붕괴가 아니라, 바로 이 순간 말입니다.

역량보다 일이 많을 때, 리더에게는 정직한 수가 정확히 하나 있는데, 그것은 "더 열심히 일하라"도 "더 효율적으로 하라"도 아닙니다. 분류입니다. 무엇을 지금 해낼지, 무엇을 미룰 수 있는지, 무엇을 일부러 포기할지 결정하고, 팀이 짐작에 내맡겨지지 않도록 그것을 소리 내어 말하는 것이죠. 분류(triage)는 응급 의학에서 빌려온 말입니다. 그곳에서는 손이 결코 충분하지 않아, 임상의가 생명을 위협하는 것과 기다려도 되는 것을 가려내야 합니다. 요점은 모든 것을 치료하는 것이 아닙니다. 가진 제한된 역량이 가장 중요한 곳에 닿도록 하는 것입니다.

이것은 부드러운 기술이 아닙니다. 잘 해내면, 당신 밑에서 일하는 사람들을 위해 할 수 있는 가장 보호적인 일 중 하나입니다.

번아웃은 체력 문제가 아니다

번아웃은 버틸 능력이 없는 사람들에게 일어난다는 솔깃한 이야기가 있습니다. 연구는 다른 것을 말합니다. 세계보건기구는 번아웃을 잘 관리되지 못한 만성적인 직장 스트레스에서 비롯되는 증후군으로 정의하고, 세 가지 징후를 듭니다. 깊은 탈진, 점점 커지는 냉소나 일에 대한 거리감, 그리고 자신의 일이 중요하지 않거나 영 신통치 않다는 스멀스멀한 감각이죠. 다시 읽어 보세요. 그것이 지목하는 원인은 직장이지, 노동자가 아닙니다.

이것을 가장 오래 연구해 온 학자들인 크리스티나 매슬랙과 마이클 라이터는, 번아웃이 사람과 그가 처한 조건 사이의 여섯 영역에 걸친 불일치에서 자라난다는 것을 발견했고, 그 목록의 첫 번째가 업무량입니다. 업무량 불일치란 말 그대로입니다. 할 일은 너무 많은데, 그것을 해낼 시간이나 도구, 또는 사람이 충분하지 않은 것이죠. 하버드 비즈니스 리뷰에 분명하게 밝힌 그들의 주장은, 번아웃이 명상 앱으로 고칠 개인적 약점이 아니라 관리와 조직의 문제라는 것입니다.

그 재구성은 누가 책임이 있는지를 바꿉니다. 만성적인 과부하가 엔진이라면, 그 엔진에 가장 큰 영향력을 가진 사람은 일을 배정하고 우선순위를 정하는 사람입니다. 그게 바로 당신입니다.

목록을 보이게 하라

곤경에 빠진 팀 대부분은 사실 얼마나 많은 일이 있는지에 대한 공유된 그림이 없습니다. 각자 자기 몫만 짊어진 채 다른 모두는 괜찮으리라 짐작합니다. 분류의 첫 행위는 그 짐 전체를 밝은 곳으로 끌어내는 것입니다.

팀이 볼 수 있는 한곳에 모든 것을 모으세요. 보드, 문서, 접착 메모를 붙인 벽, 실제로 쓸 것이면 무엇이든요. 그런 다음 각 항목에 대해, 당신과 팀은 한 가지가 아니라 두 가지 질문에 답합니다.

• 이것이 정말로 얼마나 중요한가? 누가 요청했는지가 아닙니다. 그것이 늦거나 끝내 안 되면, 구체적으로 무슨 일이 일어나는가.
• 이것이 정말로 얼마나 급한가? 누군가 서둘러 말한 마감이 아니라, 진짜 마감은 언제인가.

이 둘은 서로 다른 질문이고, 그것을 혼동하는 것이 팀이 중요한 일이 미끄러져 나가는 동안 잡일을 빠르게 처리하다 번아웃에 이르는 방식입니다. 급하게 느껴지는 많은 것이 중요하지 않습니다. 진정으로 중요한 어떤 것은 아예 마감이 없는데, 바로 그래서 끝내 안 됩니다. 그 둘을 갈라놓으면, 그 주의 진짜 모습이 드러납니다.

세 무더기로 분류하라

일단 보이게 했으면, 분류하세요. 열일곱 개의 범주를 만들고 싶은 충동에 저항하세요. 셋이면 충분하고, 그 세 번째가 대부분의 리더가 건너뛰는 것입니다.

1. 지금 하기. 중요하고 시간을 다투는 것. 이번 주 팀의 가장 좋은 시간과 주의가 가는 곳입니다. 이 무더기는 일부러 작게 유지하세요. 모든 것이 여기 있다면, 당신은 분류한 게 아니라 그저 더 긴 목록을 만든 것입니다.
2. 일정 잡기 또는 보류. 중요하지만 급하지 않거나, 급하지만 시간을 벌 수 있는 것. 진짜 날짜를 주거나, 분명한 "이번 주는 아님"을 붙이고 넘어가세요. 여기서 오는 안도감은 어마어마합니다. 사람들은 어떤 일이 머물 자리를 안 순간 그것을 짊어지기를 멈출 수 있습니다.
3. 포기 또는 무기한 연기. 리더들이 피하는 무더기입니다. 어떤 일은 더 이상 할 가치가 없습니다. 아무도 읽지 않는 보고서. 아무도 요청하지 않은 다듬기. 지난 분기에는 말이 됐던 프로젝트. 이것들을 소리 내어 이름 붙이고, 팀에게 멈춰도 된다는 분명한 허락을 주는 것은 선물입니다. 입에 올리지 않은 일은 사라지지 않습니다. 그저 누군가의 어깨 위에 얹혀 있을 뿐이죠.

이 모든 것 밑에 깔린 가혹한 진실. 역량은 고정되어 있고 수요는 그렇지 않을 때, 무언가는 양보됩니다. 무엇이 양보될지 당신이 고르지 않으면, 팀이 당신 대신 고를 것입니다. 대개 품질이나 사람이 무너질 때까지 조용히 자신을 갈아 넣는 방식으로요. 일부러 고르는 것, 그것이 일의 전부입니다.

조용한 부분을 상사에게 말하라

팀과 정직하게 분류해 놓고 위에서 흘러오는 모든 것에 예라고 답하면, 분류는 무너집니다. 어느 시점에는 그 맞교환을 위로 가져가야 합니다.

이것이 대립일 필요는 없습니다. 선택을 마땅한 자리에 놓는 하나의 차분한 문장일 수 있습니다. 이런 것이죠. "지금 팀으로는 이번 달에 출시를 제때 내거나 감사를 제때 끝낼 수는 있지만, 둘 다는 안 됩니다. 어느 쪽이 더 중요한가요?" 당신은 거절하는 게 아닙니다. "그 모든 것"의 대가를, 그 모든 것을 요청하는 사람에게 보이게 하는 것이죠. 진짜 선택지를 받으면 합리적인 리더 대부분은 고를 것입니다. 고르지 않는 이들은, 당신이 일하는 곳에 대해 방금 중요한 무언가를 말해 준 것입니다.

당신은 때때로 이것을 서툴게 할 것입니다. 엉뚱한 것을 지키거나, 너무 늦게 밀어낼 것입니다. 그건 회복할 수 있습니다. 회복하기 훨씬 더 어려운 것은, 리더가 한 번도 움찔하지 않고 무한한 일을 흡수하리라는 것을 배운 팀입니다. 그것이 그들에게 자신도 그렇게 흡수해야 한다고 가르치니까요.

산출물만이 아니라 회복을 지켜라

언제나 대기열을 비우기만 하는 분류는 그저 더 빠른 러닝머신일 뿐입니다. 사람은 산출물만으로 돌아가지 않습니다. 사람에게는 여유, 즉 신경계가 실제로 가라앉고 좋은 사고가 돌아오는 틈과 느린 구간이 필요합니다.

압박 속에서도 버티는 몇 가지입니다.

• 잠잠한 시기를 지키세요. 힘든 몰아치기가 끝나면, 그 시간을 곧바로 다른 일로 메우는 대신 속도를 진짜로 떨어뜨리세요. 회복이야말로 다음 몰아치기를 견딜 만하게 만듭니다.
• 자신의 본보기를 살피세요. 사람들은 당신이 말하는 것보다 당신이 하는 것을 훨씬 더 잘 읽습니다. 당신이 자정에 메시지에 답하고 자신의 휴가를 건너뛴다면, 쉬어도 된다는 당신의 허락은 아무 의미가 없습니다.
• 일을 얹기 전에 역량을 확인하세요. 새 일을 넘기기 전 "지금 실제로 자네 손에 뭐가 있나"라는 2분짜리 확인이, 어떤 복지 혜택보다 더 많은 번아웃을 막습니다.
• 사람들이 드러내 놓고 일을 내려놓게 하세요. "Y를 끝내려고 X를 미뤄야 했어요"라고 벌 없이 말할 수 있는 팀은 무엇이 가능한지에 대한 진실을 당신에게 말해 줍니다. 그러지 못하는 팀은 그저 조용히 무너지고, 당신은 너무 늦게 알게 됩니다.

이것이 더는 당신의 일이 아닐 때

업무 분류는 강력하지만, 날카로운 한계가 있습니다. 대기열은 다시 정렬할 수 있습니다. 분류로는, 누군가 이미 살아낸 백 시간짜리 한 주를 되돌릴 수 없고, 탈진을 지나 번아웃이 닿을 수 있는 그 밋밋하고 냉소적이며 아무것도 중요하지 않은 자리에 이른 사람을 고칠 수 없습니다. 일을 재편하는 것은 예방입니다. 그것은 치료가 아닙니다.

팀의 누군가가 잠을 자지 못하게 되었거나, 예전에 즐기던 사람들에게서 물러났거나, 무감각하거나 절망에 빠졌거나, 무너져 가는 듯 보인다면, 그것은 더 나은 스프레드시트가 아니라 보살핌이 필요한 순간입니다. 그를 부드럽게 의사, 상담사, 또는 조직의 직원 지원 프로그램(EAP) 쪽으로 안내하고, 그가 그곳에 닿는 동안 그의 짐을 일부 덜어 주세요. 같은 정직함으로 자신도 살피세요. 가장 심하게 번아웃되는 리더는 흔히 다른 모두를 지키느라 바쁜, 자신은 예외라고 확신하는 사람들입니다. 당신은 예외가 아닙니다. 같은 한계가 당신에게도 적용되고, 그 한계에 부딪혔을 때 도움에 손을 뻗는 것이야말로 당신을 믿고 있는 사람들 앞에 계속 설 수 있게 해 줍니다.

팀은 모든 것을 끝내지 못한 당신을 용서할 것입니다. 남는 것은, 당신이 무엇이 가능한지에 대해 정직했는지, 그리고 불가능한 것을 그대로 흘려보내는 대신 그것과 팀 사이에 서 있었는지입니다.

출처

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
• Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs