Het goede voorbeeld geven: waarom mensen kijken naar wat je doet, niet naar wat je zegt

In elk team vindt een stille test plaats, en bijna niemand zegt het hardop. Iemand kondigt een waarde aan. We respecteren elkaars tijd. We vertellen de waarheid, ook als dat moeilijk is. We branden mensen niet op. En dan wacht iedereen af om te zien wat er werkelijk gebeurt. Ze letten op of de vergadering op tijd begint. Ze letten op wat er beloond wordt en wat er stilzwijgend wordt getolereerd. Ze letten op de persoon die de woorden uitsprak, om te zien of de woorden echt waren.

Dat kijken is de hele motor van het goede voorbeeld geven. Het draait, of je nu wilt of niet.

Je hebt geen titel nodig om hiermee te maken te krijgen. Als je ooit de nieuweling bent geweest die de ruimte afspeurde om te leren hoe de dingen hier gaan, dan weet je al hoe het werkt vanaf de andere kant. We achterhalen de ongeschreven regels van een plek door te kijken naar de mensen die er lijken thuis te horen. De collega die vriendelijk reageert op een geërgerde mail leert iedereen die kijkt dat we frustratie zó aanpakken. Degene die een hoek afsnijdt en ermee wegkomt, leert ook iets.

Wat mensen eigenlijk aflezen

De kloof waar mensen zich het meest aan storen, is die tussen wat je zegt en wat je doet. Een onderzoeker van Cornell, Tony Simons, gaf dit een naam: gedragsintegriteit, de waargenomen overeenstemming tussen iemands woorden en daden. Zijn werk liet zien dat wanneer medewerkers een patroon zien waarin woorden en daden samenvallen, het vertrouwen in de leider stijgt, en de betrokkenheid ook. Wanneer ze de woorden en de daden uit elkaar zien drijven, verliezen de woorden hun kracht. Na genoeg discrepanties stoppen mensen met luisteren naar wat je zegt en gaan ze het behandelen als ruis.

Hier loont het om even bij stil te staan, want het keert een veelvoorkomende aanname om. Velen van ons denken dat het goede voorbeeld geven vooral gaat om indrukwekkende dingen doen en hopen dat anderen ze nadoen. Het onderzoek wijst ergens nederigers naartoe. Het gaat om consistentie. Mensen beoordelen je niet aan de hand van perfectie. Ze beoordelen je aan de hand van je eigen uitgesproken norm. De manager die werk-privébalans predikt en vervolgens om middernacht mails verstuurt, wordt niet gezien als hardwerkend. Die wordt gezien als iemand wiens woord niet standhoudt.

Waarom kijken de manier is waarop we leren

Er is een reden waarom het voorbeeld zo ver reikt. Veel menselijk gedrag wordt geleerd door observatie, niet door instructie. We zien iemand iets doen, we zien hoe het uitpakt, en we slaan het op als een mogelijkheid voor onszelf. Dat geldt voor een peuter die leert zwaaien en het geldt voor een dertigjarige die leert of het veilig is om het oneens te zijn in een vergadering.

Dus wanneer je handelt waar anderen bij zijn, ben je nooit alleen maar bezig met de taak die voor je ligt. Je laat tegelijk iedereen die kijkt zien wat hier mag. Je laat ze zien hoe deze groep omgaat met een fout, hoe ze omgaat met een junior, hoe ze omgaat met een deadline die uitloopt. Het meeste van dat onderwijzen is geluidloos. Je bent je er waarschijnlijk niet van bewust dat je het doet. Zij leren het toch wel.

Daarom werkt "doe wat ik zeg, niet wat ik doe" nooit. Het doen is luider. Het doen is de eigenlijke les, en alles wat je daarbovenop zegt is een voetnoot.

Het moeilijkste voorbeeld om te geven, is het eerlijke

Hier wordt het goede voorbeeld geven ongemakkelijk, en hier wordt het ook krachtig.

De Harvard-onderzoeker Amy Edmondson bestudeert wat zij psychologische veiligheid noemt, het gedeelde gevoel dat het veilig is om je uit te spreken, een vraag te stellen of een fout toe te geven zonder daarvoor gestraft te worden. Een team dat het heeft, vangt problemen vroeg op. Een team dat het niet heeft, begraaft ze tot ze ontploffen. En ze is duidelijk over waar het begint: bij de meest senior persoon in de ruimte die als eerste de eigen feilbaarheid erkent.

Geen zwakte spelen. Gewoon eerlijk en menselijk zijn. Zeggen: "Misschien ontgaat me hier iets, ik moet jullie horen." Zeggen: "Ik had het mis, en dat is mijn schuld." Wanneer Edmondson hierover spreekt in situaties met hoge inzet, zoals ziekenhuizen, is het punt helder. Als de persoon met het meeste gezag nooit onzekerheid toegeeft, zal niemand onder hen het durven. Het voorbeeld van eerlijkheid moet komen van de top van welke ruimte je ook in bent, zelfs als die ruimte alleen jij en één zenuwachtige nieuwe medewerker is.

Dit is het deel dat mensen overslaan. Het is makkelijk om de gepolijste gedragingen voor te leven: voorbereid komen opdagen, kalm blijven, hard werken. Het is veel moeilijker om de kwetsbare voor te leven. Maar dat zijn de voorbeelden die anderen werkelijk bevrijden. Wanneer je hardop zegt dat je het niet weet, geef je iedereen toestemming om te stoppen met doen alsof. Wanneer je een fout zuiver erkent, leer je een heel team dat fouten hier te overleven zijn. Die les is meer waard dan welke peptalk dan ook.

Hoe je bewust het goede voorbeeld geeft

Je geeft al een voorbeeld. De enige vraag is of je het bewust doet. Een paar dingen die helpen:

• Kies een paar normen en houd je er echt aan. Je kunt niet alles voorleven, en als je het probeert, word je broos. Kies de twee of drie dingen die er voor jou het meest toe doen: eerlijkheid, mensen fatsoenlijk behandelen, het werk niet je hele leven laten opslokken, en bescherm die hard. Consistentie op een paar gebieden verslaat nobele intenties op alle gebieden.
• Let op de kleine, ongelikte momenten. Niemands voorbeeld wordt getest tijdens de toespraken. Het wordt getest in hoe je praat over een collega die niet in de ruimte is, of je een fout toegeeft terwijl je hem stilletjes had kunnen verbergen, hoe je iemand behandelt die niets voor je kan betekenen. Dat zijn de momenten die mensen onthouden.
• Dicht je eigen kloof tussen zeggen en doen voordat je je druk maakt over die van iemand anders. Als je mensen blijft aansporen om echt pauze te nemen, neem er dan zelf een. Als je om openhartigheid vraagt, reageer dan goed de eerste keer dat iemand je iets hards en eerlijks zegt. Eén nagekomen belofte leert meer dan tien uitgesproken waarden.
• Laat mensen de reparatie zien, niet alleen de uitglijder. Je zult soms achterblijven bij je eigen norm. Iedereen doet dat. Waar mensen van leren, is wat je daarna doet. Het ronduit benoemen — "Ik zei dat ik de vrijdagen zou beschermen en toen plande ik over de jouwe heen, dat was fout" — verandert een mislukking in een les over verantwoordelijkheid.
• Stop met proberen een vlekkeloos voorbeeld te zijn. Een vlekkeloos voorbeeld is een gesloten deur. Het vertelt mensen dat de lat op perfectie ligt, wat ze alleen maar leert zich te verbergen. Een menselijk voorbeeld — iemand die het probeert, mist, het erkent en doorgaat — is er een waar anderen werkelijk doorheen kunnen lopen.

Een milde realiteitscheck

Het goede voorbeeld geven is gestaag, gewoon werk, en het kan je stilletjes uitputten, vooral als je het gevoel hebt dat je een norm hooghoudt die niemand om je heen deelt. Als je merkt dat je uitgeput raakt van altijd degene te zijn die verantwoordelijk is, of je wrokkig voelt, of een last meedraagt die je slaap of je stemming begint te beïnvloeden, dan is dat het opmerken waard. Een goed voorbeeld geven is niet hetzelfde als ieders last in je opnemen tot er niets meer van jou over is.

Als je daar zit, is het erover praten met iemand — een vertrouwd persoon, een mentor of een therapeut — geen omweg van leiderschap. Voor je eigen grenzen zorgen hoort er ook bij. De mensen die kijken, leren van hoe je jezelf behandelt, net als van al het andere.

Het bemoedigende is dat niets hiervan gezag of een podium vereist. Het gebeurt in de kleinste keuzes, keer op keer gemaakt, terwijl mensen er stilletjes nota van nemen. Je onderwijst, of je het nu bedoelt of niet. Je kunt net zo goed iets goeds onderwijzen.

Bronnen

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure