Jak radzić sobie z trudnym szefem

Istnieje pewien szczególny rodzaj niedzielnego wieczornego lęku, który bierze się z trudnego szefa. To nie praca. Pracę umiesz wykonać. To niewiedza: która wersja tej osoby pojawi się w poniedziałek, czy to, co wysłałeś w piątek, przejdzie gładko, czy wpędzi cię w kłopoty, ile z twojego tygodnia pójdzie na zarządzanie jego nastrojem zamiast na wykonywanie twojej pracy.

Jeśli właśnie tam jesteś, zacznij od jednej rzeczy, która jest naprawdę prawdziwa i trochę wyzwalająca. Nie zmusisz innej dorosłej osoby, żeby była inna. Nie przekonasz szefa argumentami do tego, żeby był spokojniejszy, jaśniejszy czy życzliwszy. To, co możesz zrobić, to nabrać większej ostrości w tym, jak współpracujesz z osobą, która jest przed tobą, chronić własny grunt i uczciwie zdecydować, jak długo to się da znieść. Na tym właśnie polega zarządzanie przełożonym w górę. To nie pochlebstwa. To nie gierki. To celowy wysiłek, by trudna relacja działała na tyle dobrze, byś mógł wykonywać w jej obrębie dobrą pracę.

Najpierw nazwij, jaki to rodzaj trudności

„Trudny” obejmuje bardzo wiele, a właściwa reakcja zależy od tego, z którym rodzajem masz do czynienia. Warto być wobec siebie precyzyjnym, bo strategie ciągną w różne strony.

Jest szef niezorganizowany i reaktywny. Priorytety zmieniają się co godzinę, nic nie jest spisane, a ty wiecznie sprzątasz po decyzji, o której nie wiedziałeś, że zapadła.

Jest mikrozarządca, który musi dotknąć wszystkiego, przepisuje twoje maile i odczytuje każdą samodzielność jako zagrożenie.

Jest szef kapryśny lub wybuchowy, u którego samą udręką jest nieprzewidywalność. Tracisz energię na prognozowanie pogody.

I jest szef, którego zachowanie przekracza prawdziwą granicę — zastraszanie, poniżanie, nękanie. Ta ostatnia kategoria różni się rodzajem, a nie stopniem, i większość tego tekstu dotyczy pierwszych trzech. Do tej z przekraczaniem granic jeszcze wrócimy.

Znajomość swojego typu ma znaczenie, bo to, co naprawia jednego, jest złym ruchem wobec innego. Powódź proaktywnych aktualizacji, która uspokaja mikrozarządcę, jedynie udusiłaby szefa działającego z dystansu i zmarnowałaby twój czas. Postaw diagnozę, zanim zaczniesz leczyć.

Jak to wygląda w praktyce

W przypadku szefa niezorganizowanego twoim zadaniem jest być pamięcią i kręgosłupem pracy. Zapisuj to, co zostaje ustalone, i odsyłaj z powrotem. Prowadź bieżącą listę otwartych spraw i wyciągaj ją, zanim coś przepadnie. Nie poprawiasz go. Po cichu dostarczasz strukturę, której on nie zapewnia, i z czasem stajesz się osobą, bez której nie potrafi funkcjonować.

W przypadku mikrozarządcy pracujesz nad zdobyciem zaufania w drobnych, widocznych ratach. Komunikuj się obficie na początku, dostarczaj dokładnie to, co obiecałeś, i delikatnie poszerzaj odstępy między kontrolami, w miarę jak się rozluźnia. Opieraj się pokusie ukrywania swojej pracy z urazy; przy tym typie mniejsza widoczność zawsze zacieśnia uchwyt.

W przypadku szefa kapryśnego lub wybuchowego twoją przewagą są wyczucie czasu i konsekwencja. Poznaj jego rytmy — kiedy jest dostępny, a kiedy nie — i kieruj prawdziwe rozmowy do dobrych okien. Pozostań taki sam niezależnie od tego, który nastrój wszedł do pokoju. Twoja stałość staje się małą, przewidywalną rzeczą w jego dniu i zwykle bywa odwzajemniona.

Zaciekaw się presją, pod jaką sam się znajduje

Oto przeramowanie, które robi więcej, niż wynikałoby z jego rozmiaru. Twój szef też jest czyimś pracownikiem. Ma szefa, liczbę, po której jest oceniany, lęk, którym zarządza, termin, który na niego naciska, a którego ty możesz nigdy nie zobaczyć.

Klasyczne wskazówki „Harvard Business Review” na ten temat, *Managing Your Boss* Johna Gabarro i Johna Kottera, stawiają tezę, która brzmi oczywiście i według której prawie nikt nie postępuje: relacja działa w obie strony. Ty zależysz od swojego przełożonego, a twój przełożony zależy od ciebie — bardziej, niż sugeruje schemat organizacyjny. Większość ludzi zarządza tą relacją biernie, reagując na to, co spada z góry. Ci, którym dobrze się wiedzie, zarządzają nią celowo — szczerze rozumiejąc cele, presje i ślepe punkty swojego szefa oraz to, w jaki sposób lubi on przyjmować informacje.

Ta ostatnia część jest konkretna i użyteczna. Niektórzy szefowie chcą samego nagłówka i niczego więcej. Niektórzy chcą pełnego toku rozumowania, bo inaczej nie ufają wnioskowi. Jedni czytają; inni potrzebują to przegadać. Wiele tarcia, które wydaje się osobiste, to po prostu niedopasowanie w tym, jak dwie osoby wymieniają się informacjami. Rozpracuj jego format i daj mu właśnie to, a zaskakująca część napięcia zniknie.

Nic z tego nie usprawiedliwia złego zachowania. Zrozumienie, dlaczego ktoś jest taki, jaki jest, to nie to samo co akceptacja. To po prostu daje ci lepsze informacje do pracy.

Buduj rodzaj zaufania, który kupuje ci luz

Przy trudnym szefie instynkt każe się przyczaić. Trzymać głowę nisko, dzielić się mniej, mieć nadzieję, że zejdzie się z radaru. Zwykle przynosi to odwrotny skutek, zwłaszcza przy szefie pełnym niepokoju lub kontrolującym, bo milczenie odczytuje się jako ukryty problem. Mikrozarządca, który nie widzi, co robisz, zakłada najgorsze i zaciska jeszcze mocniej.

Wbrew intuicji ruch polega na tym, by dawać mu więcej, zanim poprosi. Krótka, przewidywalna aktualizacja w rytmie, na którym może polegać. Co skończyłeś, czym się zajmujesz, czego od niego potrzebujesz, co właśnie zaczyna iść nie tak. Nie odgrywasz zajętości. Usuwasz niepewność, która sprawia, że zaniepokojony szef sięga i łapie za kierownicę. Widoczność, oferowana dobrowolnie, jest często tym, co w końcu wywalcza ci przestrzeń do pracy bez nadzoru.

Kilka nawyków, które budują to zaufanie:

• Wyciągaj złe wieści wcześnie i sam. Szef, który o problemach słyszy najpierw od ciebie, z dołączonym planem, uczy się, że może na tobie polegać. Ten, który dowiaduje się od kogoś innego, uczy się czegoś przeciwnego.
• Bądź osobą, która dowozi sprawy do końca. Zwłaszcza przy chaotycznym szefie prosta, nudna niezawodność czyni z ciebie jeden stały punkt, o który nie musi się martwić.
• Potwierdzaj decyzje na piśmie, uprzejmie. „Tylko żeby się upewnić, że dobrze rozumiem — idziemy w drugą opcję i przesuwamy termin na 14., zgadza się?” To chroni cię, gdy priorytety się zmieniają, i robi to bez krzty oskarżenia.

Dlaczego odzywanie się wydaje się tu tak ryzykowne

Jeśli kiedykolwiek przesiedziałeś prawdziwą obawę, bo jej podniesienie wydawało się niebezpieczne, nie jesteś słaby i nie wyobrażasz sobie tego ryzyka. Amy Edmondson, badaczka z Harvardu, która studiuje to od dziesięcioleci, nazywa brakujący składnik bezpieczeństwem psychologicznym: przekonaniem, że możesz odezwać się z pomysłem, pytaniem lub błędem bez strachu, że zostaniesz za to ukarany albo upokorzony. Gdy jest obecne, ludzie wcześnie sygnalizują problemy i praca staje się lepsza. Gdy go brakuje, ludzie milkną, a milczenie kosztuje wszystkich.

Trudny szef to często, mówiąc wprost, ktoś, kto sprawił, że odzywanie się stało się niebezpieczne. Twoje wahanie jest więc racjonalne. Haczyk polega na tym, że milczenie nie sprawia, że problem znika; oznacza po prostu, że wypłynie później, większy i zwykle twoim kosztem. Celem nie jest stać się nieustraszonym z dnia na dzień. Chodzi o to, by znaleźć najmniejszą szczerą rzecz, jaką możesz powiedzieć, w najbezpieczniejszym dostępnym momencie, i budować od tego.

Poprowadź trudną rozmowę bez wzniecania pożaru

Czasem naprawdę musisz coś podnieść wprost. Stawka, jakiej chcą, jest za niska, harmonogram jest niemożliwy, sposób, w jaki zwrócili się do ciebie na tamtym spotkaniu, źle wybrzmiał. Wieczne unikanie tego nie jest planem. Wyładowywanie się na nich też nie.

Kilka rzeczy sprawia, że te rozmowy idą lepiej:

1. Wybierz moment. Nie przy innych, nie wtedy, gdy któreś z was jest rozgrzane. Wybuchowy szef przyłapany w złej chwili zrobi z tego sprawę wyzwania dla jego autorytetu, a nie kwestii merytorycznej. Zaczekaj na spokój i poproś o kilka minut.
2. Mów o problemie, nie o osobie. „Martwię się, że nie zdążymy na termin, jeśli to dołożymy, a niczego nie odejmiemy” daje mu problem do rozwiązania razem z tobą. „Ciągle zwalasz na mnie kolejne rzeczy” daje mu atak, przed którym się broni. Te same fakty, zupełnie inna rozmowa.
3. Przychodź z propozycją, nie z samą skargą. Przynieś opcję, którą byś wybrał, i kompromis. Szefom, nawet tym trudnym, dużo łatwiej powiedzieć „tak” rekomendacji niż naprawiać otwartą pretensję.
4. Celuj w uzgodnienie, nie w przyznanie racji. Nie potrzebujesz, by szef przyznał, że masz rację. Potrzebujesz wylądować na wspólnym planie, z którym oboje możecie żyć. To różne rzeczy, a gonienie za tym pierwszym zwykle kosztuje cię to drugie.

Chroń własną równowagę

Wiele szkód od trudnego szefa nie wynika z samych wydarzeń. Wynika z tego, co niesiesz pomiędzy nimi — odtwarzanych o 23:00 rozmów, przeprosin redagowanych za coś, co nie było twoją winą, powolnego rozmywania się zaufania do własnego osądu.

Strzeż się tego celowo.

Prowadź dla siebie cichy zapis — daty i szczegóły — nie po to, by budować sprawę, lecz po to, by rzeczywistość pozostała twarda, gdy ktoś podważa twoją pamięć. Miej jedną lub dwie osoby spoza sytuacji, które powiedzą ci, co jest normalne, a co nie, bo zły szef potrafi po cichu zresetować twoje poczucie punktu odniesienia. I oddzielaj informację zwrotną od sposobu jej podania. Przełożony może być naprawdę nieprzyjemny i wciąż czasem mieć rację co do pracy. Weź tę część, która jest użyteczna. Odłóż tę, która jest tylko jego stresem lądującym na tobie.

To ma znaczenie wykraczające poza twój komfort. Światowa Organizacja Zdrowia wymienia złe warunki w miejscu pracy — w tym autorytarny nadzór, nękanie i brak kontroli nad własną pracą — jako realne zagrożenia dla zdrowia psychicznego, a nie miękkie narzekania. WHO szacuje, że depresja i lęk kosztują rocznie około 12 miliardów dni roboczych na świecie. Trudny szef to nie tylko niedogodność. Utrzymujący się, jest kwestią zdrowotną, a traktowanie własnego dobrostanu jako czegoś wartego ochrony to racjonalna odpowiedź, a nie przesada.

Znaj granicę i wiedz, kiedy odejść

Wszystko powyżej zakłada szefa, z którym trudno się pracuje, ale który działa w dobrej wierze. Niektórzy nie działają. Zastraszanie, groźby, dyskryminacja, nękanie lub cokolwiek, co dotyka twojego bezpieczeństwa, to inna sytuacja, a celem nie jest tam lepsze zarządzanie relacją. Chodzi o udokumentowanie tego, co się dzieje, i o pomoc — przez dział HR, zaufaną osobę wyżej w hierarchii albo jakikolwiek kanał, który zapewnia twoja organizacja. Nie jesteś winien bezkresnej cierpliwości komuś, kto cię tak traktuje.

Nawet przed tą granicą warto z góry zdecydować, co jesteś gotów zaakceptować i jak długo. Bezterminowe znoszenie to sposób, w jaki dobrzy ludzie kończą wypaleni i przekonani, że to oni są problemem. Postaw znacznik. „Jeśli to się nie ruszy do końca kwartału, zaczynam się rozglądać”. Posiadanie tej granicy, choćby prywatnie, zmienia odczucie codziennego tarcia, bo przestajesz być uwięziony, a stajesz się kimś, kto dokonuje wyboru.

Dobre zarządzanie przełożonym potrafi zamienić wielu trudnych szefów w takich, z którymi da się pracować, i to prawdziwa umiejętność, która posłuży ci przez resztę kariery. Nie naprawi każdej sytuacji i nie ma takiego naprawiać. Jeśli koszt dla twojego zdrowia, pewności siebie albo życia rodzinnego stale rośnie, cokolwiek byś próbował, to też jest informacja. Czasem najsilniejszym ruchem, jaki wykonasz, będzie cicha decyzja, że tej akurat sytuacji nie jest twoją rzeczą naprawiać, a gdzieś tam czeka spokojniejszy pokój.

Jeśli napięcie przedostało się poza pracę do twojego snu, nastroju albo tego, jak traktujesz bliskich, warto to przegadać z lekarzem lub terapeutą. Nie powinieneś dźwigać trudnej pracy sam, a potrzeba wsparcia, by przez nią przejść, nie mówi o tobie absolutnie nic złego.

Źródła

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro i John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work