Szybkie wskazówki
- Hear each side on its own.
- Reflect back before you respond.
- Ask both the same question.
Dwie osoby, z którymi pracujesz, są ze sobą w sporze i jakoś stało się to twoim problemem. Może jedna z nich złapała cię najpierw na korytarzu i opowiedziała swoją wersję. Może obie, osobno, a te dwie historie ledwie zdają się opisywać to samo zdarzenie. Tak czy inaczej czujesz pokusę. Ktoś brzmi rozsądniej. Ktoś, kogo bardziej lubisz albo komu bardziej ufasz, jest tu wyraźnie stroną pokrzywdzoną. Twój instynkt już się przechyla, a druga osoba nawet się jeszcze nie odezwała.
To przechylenie jest tym, na co trzeba uważać. Gdy po cichu zdecydujesz, kto ma rację, przestajesz być kimś, kto może pomóc, i stajesz się jeszcze jednym uczestnikiem walki. Trudną częścią stania pośrodku nie jest mówienie. To opieranie się bardzo naturalnemu impulsowi, by rozwiązać własny dyskomfort, pospieszając się do wyroku.
Neutralny nie znaczy chłodny i nie znaczy, że nie masz żadnych opinii. Znaczy, że wstrzymujesz opinie na tyle długo, by obie osoby poczuły się naprawdę wysłuchane, tak by cokolwiek stanie się dalej, było czymś, w czym miały udział, a nie wyrokiem, który im wręczyłeś. Program kształcenia kadry kierowniczej Harvardu ujmuje to wprost: najbardziej pożytecznymi liderami w konflikcie są ci, którzy nie opowiadają się po stronie, lecz pracują nad znalezieniem rozwiązania, które się utrzyma dla wszystkich zaangażowanych.
Dlaczego twoja neutralność liczy się bardziej niż twój osąd
Możesz mieć rację co do tego, kto zaczął. Często nie będzie to miało takiego znaczenia, jakbyś chciał.
Gdy opowiadasz się po stronie, nawet delikatnie, nawet sprawiedliwie, uczysz wszystkich patrzących lekcji o tym, jak rozstrzyga się tu spory: docierając do szefa pierwszym, będąc bardziej przekonującym, będąc faworytem. Osoba, która „przegrywa", rzadko odchodzi przekonana. Odchodzi pełna urazy, a teraz są dwa problemy, ten pierwotny i ten, w którym nie ufa już procesowi. Ludzie są też niezwykle dobrzy w odczytywaniu przechylenia lidera. Nieco cieplejszy ton wobec jednej osoby, pytanie zadane ostrzej drugiej, a pokój już wyciągnął wnioski co do tego, po czyjej jesteś stronie.
Zachowanie neutralności chroni coś większego niż ta jedna niezgoda. Utrzymuje otwarte drzwi, by ludzie przynosili ci trudne rzeczy w przyszłości, zamiast je w sobie kisić, aż wybuchną. Ta otwartość jest krucha i warta strzeżenia.
Najpierw ustal, jaki to rodzaj konfliktu
Nie każdy konflikt jest taki sam, a ruch, który naprawia jeden rodzaj, pogarsza drugi.
Niektóre niezgody to coś, co badacze nazywają chłodnym. Dotyczą samej pracy, terminu, podejścia, liczb, kto za co odpowiada. Chłodny konflikt jest często produktywny. Amy Gallo, pisząc w Harvard Business Review, dowodzi, że zdrowa niezgoda co do zadania faktycznie posuwa zespół ku jego celom, a zespół bez żadnego tarcia to zwykle zespół, w którym ludzie przestali być szczerzy. Gdy konflikt naprawdę dotyczy pomysłów, twoja rola jest lżejsza. Wyłóż fakty na stół, pozwól, by oba argumenty zostały w pełni przedstawione, a lepsza odpowiedź zwykle wypływa sama.
A potem jest ten drugi rodzaj. Gorący konflikt napędzają przekonania, wartości i poturbowane relacje, i nie poddaje się arkuszowi kalkulacyjnemu. Amy Edmondson z Harvardu i jej współpracowniczka Diana McLain Smith badały, jak się rozgrywają, i znalazły kilka znamiennych oznak. Ludzie powtarzają te same argumenty, nie ruszając się o cal. Rozmowa robi się osobista, z oskarżeniami wypowiadanymi na głos i motywami kwestionowanymi prywatnie. A gorąco wciąż rośnie, aż nic pożytecznego nie może się wydarzyć.
Powód, dla którego to rozróżnienie ma takie znaczenie: standardowa rada, by „po prostu skupić się na zadaniu i trzymać emocje z dala", działa tylko na chłodne konflikty. Spróbuj jej na gorącym, a zobaczysz, jak ludzie przytakują schludnemu planowi działania na spotkaniu, a potem wynoszą prawdziwą urazę prosto za drzwi. Jeśli to, co masz przed sobą, jest gorące, to uczucia są pracą. Nie da się ich obejść.
Jak naprawdę trzymać środek
Oto jak wygląda neutralność w danej chwili, gdy obie osoby są przed tobą, a temperatura rośnie.
- Porozmawiaj z każdą osobą, zanim je razem zbierzesz. Zdobądź relację każdej strony osobno, bez tej drugiej, która by przerywała albo grała pod publiczkę. Słuchasz, by zrozumieć, a nie by przesłuchiwać. Ludzie mówią prawdziwsze rzeczy, gdy nie czują, że są oceniani na bieżąco.
- Odbij to, co usłyszałeś, zanim na to zareagujesz. „Więc z twojej perspektywy poczułeś się wykluczony z decyzji, która dotyczyła twojej pracy". Nie zgadzasz się, że mają rację. Dowodzisz, że naprawdę słuchałeś, co obniża gorąco bardziej niż niemal cokolwiek innego, co możesz zrobić.
- Nazwij uczucie, nie popierając stanowiska. „Widzę, jak frustrujące to było" potwierdza osobę, nie ogłaszając jej zwycięzcą. Uznanie emocji zwykle ją kurczy. Ignorowanie sprawia, że rośnie.
- Trzymaj pytania bezstronne. Jeśli prosisz jedną osobę, by rozważyła, jak wylądowały jej słowa, poproś o to samo drugą. Ludzie śledzą to uważnie, a jedno przechylone pytanie może zniweczyć godzinę starannej neutralności.
- Oddaj rozwiązanie z powrotem w ich ręce. Twoim celem nie jest wydanie wyroku. To pomóc im zbudować coś, z czym oboje mogą żyć, bo porozumienie, które ludzie sami kształtują, to takie, którego naprawdę będą się trzymać.
Przez to wszystko obserwuj własne ciało. Jeśli czujesz, że się irytujesz, dajesz się sprowokować, przechylasz ku jednej osobie, to moment, by zwolnić i kupić chwilę, zanim się odezwiesz. Twój spokój to termostat w pokoju. Tak samo jak twoje uprzedzenie.
Pułapka po drugiej stronie
Istnieje tryb porażki, który wygląda jak neutralność, ale nią nie jest, i warto go nazwać.
To odruch, by dzielić wszystko równo na pół, żeby nikt się nie zdenerwował, by traktować każdy konflikt jako proste nieporozumienie, w którym obie osoby po prostu muszą spotkać się w połowie drogi. Czasem to prawda. Często nie. Jeśli jedna osoba naprawdę zachowała się źle, złamała realną zasadę, przekroczyła granicę ku czemuś szkodliwemu, to „obie strony mają rację" nie jest sprawiedliwe, to unik. Prawdziwa neutralność dotyczy procesu, a nie wyniku. Znaczy, że każdy zostaje wysłuchany i ten sam standard stosuje się do wszystkich. Nie znaczy udawania, że zło i racja są zawsze równo wyważone.
Różnica ujawnia się w najtrudniejszych przypadkach. Gdy ktoś był nękany, prześladowany albo potraktowany w sposób, który przekracza w kwestię bezpieczeństwa lub zachowania, twoją rolą przestaje być mediacja. Wymuszanie tam rozmowy „wszyscy idźmy na kompromis" może wyrządzić realną szkodę, bo prosi osobę pokrzywdzoną, by negocjowała traktowanie, którego nigdy nie powinna była doświadczyć. To moment, by wyjść ze środka i wciągnąć dział HR albo kogo tam u was zajmuje się tymi sprawami.
Kiedy przestać próbować załatwić to samemu
Większość codziennego tarcia jest twoja do pomocy. Część nie jest, a znajomość tej granicy jest częścią robienia tego dobrze.
Sięgnij po większe wsparcie, gdy konflikt wciąż wybucha na nowo, mimo ilu dobrych rozmów byś nie odbył, gdy przesącza się do reszty zespołu albo gdy dotyka czegokolwiek związanego z prześladowaniem, dyskryminacją lub czyimś bezpieczeństwem. To nie są twoje porażki jako mediatora. To sytuacje, które były skonstruowane tak, by potrzebować więcej niż jednej osoby dobrej woli w cichym pokoju. Wyszkolony mediator, partner z działu HR albo menedżer ponad tobą istnieje właśnie dla konfliktów, które przerosły nieformalną naprawę.
I obserwuj, ile cię to wszystko kosztuje. Siedzenie pośrodku cudzych walk jest naprawdę wyczerpujące, a jeśli niesiesz kilka z nich naraz albo tracisz przez nie sen, to warte potraktowania poważnie dla twojego własnego dobra. Możesz być stabilną obecnością dla innych i wciąż potrzebować gdzieś odłożyć ciężar.
Następnym razem, gdy dwie osoby, którymi kierujesz, będą ze sobą w sporze, a ty poczujesz to szybkie, pewne przechylenie ku jednej z nich, potraktuj to jako sygnał, a nie wniosek. Zwolnij. Pozwól tej drugiej osobie mówić. Wersja ciebie, która potrafi trzymać środek, nawet gdy jest niewygodnie, to ta, której oboje wciąż będą ufać, gdy to się skończy.
Źródła
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team