Dicas rápidas
- Deixe claro desde o início o que é um bom trabalho.
- Pergunte o que aconteceu antes de concluir.
- Encerre dizendo que você acredita na pessoa.
Um projeto perdeu o prazo. Você precisa falar com a pessoa responsável por ele. Repare no que acontece dentro do seu peito antes mesmo de a conversa começar. Há um aperto, um pequeno receio, talvez uma firmeza ensaiada que você está testando. E se você sente isso, imagine o que a outra pessoa sente ao entrar.
Essa é a armadilha que quase todos nós herdamos. Em algum momento, aprendemos que cobrar alguém significa deixar a pessoa desconfortável o suficiente para que ela não escorregue de novo. O medo como ferramenta de ensino. É uma ideia antiga, e quase nunca funciona. Gente com medo não pensa direito. Esconde os problemas, para de levantar a mão e gasta energia administrando a sua reação em vez de consertar o que está errado.
Existe um jeito melhor de conduzir isso, e ele não é mais brando. É mais exigente. Você pode pedir um trabalho excelente e, ao mesmo tempo, fazer as pessoas se sentirem seguras. Essas duas coisas não se contradizem. Bem feitas, elas precisam uma da outra.
Por que o medo sai pela culatra
Quando alguém se sente de fato ameaçado, a parte rápida e defensiva do cérebro assume o controle e a parte cuidadosa, que resolve problemas, se cala. Isso é útil se um carro vem na sua direção. É péssimo para assumir um erro ou desenrolar o que deu errado num lançamento.
Então o clima que você cria na sala define o que você recebe de volta. Comece com culpa e vai receber uma versão defensiva e pela metade dos fatos, porque todo o sistema da pessoa está ocupado protegendo-a de você. Comece com firmeza e calma e vai receber a história real, que é a única coisa que dá para realmente consertar.
A pesquisadora Amy Edmondson, que passou décadas estudando equipes de alto desempenho, chama o ingrediente que falta de segurança psicológica: a sensação compartilhada de que você pode se manifestar, admitir um erro ou pedir ajuda sem ser humilhado ou punido por isso. Não se trata de estar confortável nem de pegar leve. Trata-se de tirar o medo que impede as pessoas de dizerem a verdade.
Dois botões, não um
Eis a parte que reformula tudo.
É tentador imaginar a segurança e a cobrança num único controle deslizante. Aumente o acolhimento e você deve estar baixando os padrões. Exija mais e você deve estar deixando tudo mais assustador. O trabalho de Edmondson mostra que esse é o modelo mental errado. São dois botões separados, e você ajusta cada um por conta própria.
Imagine uma grade simples. Um eixo é o quanto as pessoas se sentem seguras. O outro é o quanto a régua está alta.
- Pouca segurança, régua baixa. Ninguém tem medo e ninguém se esforça. As pessoas aparecem, fazem o mínimo e se desligam em silêncio. Chame isso de apatia.
- Muita segurança, régua baixa. Todo mundo está confortável e gentil, e o trabalho é medíocre. É agradável. Não leva a lugar nenhum.
- Pouca segurança, régua alta. As exigências castigam e a sala fica tensa. É esta que os gestores baseados no medo criam sem querer. As pessoas ficam ansiosas, então escondem os problemas, e a régua alta nunca chega a ser alcançada.
- Muita segurança, régua alta. As pessoas se sentem seguras o bastante para se arriscar e dizer a verdade, e sabem que o trabalho de fato importa. Edmondson chama isso de zona de aprendizado, e é onde vivem as melhores equipes.
O movimento que a maioria dos líderes precisa fazer não é escolher entre ser gentil e ser exigente. É girar os dois botões para cima ao mesmo tempo. Tire o pé do medo e mantenha o pé firme nos padrões.
O que cobrança de fato significa
Parte do problema é a própria palavra. "Ser cobrado" passou a soar como "prestes a ser punido". Mas a versão útil é mais próxima de responsabilidade própria: o compromisso da pessoa de fazer um trabalho do qual ela se orgulhe e de responder com honestidade por como ele foi.
Você não consegue impor isso a ninguém na marra. Esse senso de dono cresce em pessoas que se sentem confiadas e que têm clareza. O que significa que o verdadeiro trabalho de cobrar uma equipe acontece muito antes de qualquer coisa dar errado.
Seja específico sobre a régua
A maioria dos "problemas de cobrança" é, na verdade, problema de clareza. As pessoas não conseguem acertar um alvo que nunca lhes foi mostrado. Antes de um trabalho começar, seja claro sobre o que é bom, o que significa estar pronto, qual é o prazo e o que você vai olhar. Expectativas vagas seguidas de uma decepção afiada são uma das formas mais rápidas de ensinar às pessoas que você não é seguro.
Separe o trabalho do valor da pessoa
Quando algo fica aquém, fale sobre o trabalho. A decisão, o passo que faltou, o resultado. Não sobre o caráter da pessoa. "Isso chegou atrasado e perdemos a janela" é um fato que vocês dois podem olhar e resolver juntos. "Você não é confiável" é um veredicto, e veredictos fazem as pessoas se defenderem em vez de consertar.
Vá para a curiosidade antes do julgamento
Quando você ainda não sabe por que algo deu errado, pergunte antes de concluir. "Me conta o que aconteceu" leva você mais longe do que "por que você não cuidou disso". Muitas vezes há um motivo que você não conseguia ver: uma passagem de bastão que se perdeu, uma suposição equivocada, um incêndio em outro lugar. Você não consegue consertar o que não entende, e não vai entender se a pessoa estiver com medo demais de te contar.
Uma conversa que sustenta as duas coisas
Quando você de fato precisa tratar de uma falha real, a estrutura pode carregar a segurança por você. Mais ou menos assim:
- Diga o que você observou, com clareza e sem discurso. Os fatos, não a sua versão dos fatos.
- Diga por que isso importa. Conecte ao trabalho, à equipe, às pessoas que contavam com aquilo. É aqui que mora a régua alta.
- Passe a palavra. Peça de verdade o ponto de vista da pessoa e deixe que ele mude o seu, se for o caso.
- Cheguem juntos ao próximo passo. Uma ou duas coisas concretas, com responsável e prazo definidos.
- Encerre demonstrando confiança nela. "Eu sei que você consegue deixar isso do jeito que precisa estar" não é uma gentileza vazia. É a mensagem que diz que aquilo foi sobre o trabalho, não uma retirada da sua confiança.
Esse último passo é o que a maioria das pessoas pula, e é o que decide se a pessoa sai resolvida ou arrasada.
Comece por você
Nada disso funciona se você só aplica nos outros.
Uma equipe lê muito mais o que o líder faz do que o que o líder diz. Se você assume suas próprias falhas em voz alta, a decisão apressada que tomou errado, a prioridade que definiu mal, você torna o ato de prestar contas algo comum e suportável. Se você fica calado e na defensiva quando o erro foi seu, todo mundo aprende que admitir uma falha por ali é perigoso, e a verdade vai para a clandestinidade.
A Gallup, que estudou liderança em centenas de cargos, descobriu que a cobrança é uma das competências mais fracas dos líderes, e que os líderes que a fazem bem têm equipes nitidamente mais engajadas, não menos. As pessoas não guardam rancor de uma régua alta mantida com justiça. Elas se elevam até ela, e tendem a ficar.
Quando o padrão não muda
Segurança não significa ausência de consequências. Se você foi claro, foi justo, ofereceu apoio, e o mesmo problema continua se repetindo, então uma consequência real, uma remanejamento, uma conversa formal, às vezes um desligamento, é em si uma forma de respeito pelas pessoas que estão atingindo a régua. Proteger o padrão faz parte do trabalho.
E se uma conversa desviar para algo maior do que o trabalho, se alguém claramente está sofrendo, sobrecarregado ou nada bem, isso não é um problema de desempenho a administrar. É um ser humano para apoiar. Saia do papel de gestor por um momento, escute e aponte a pessoa para uma ajuda de verdade, os recursos de apoio da sua organização ou um profissional, em vez de tentar resolver na base do conselho. Saber onde o seu papel termina faz parte de liderar bem.
Os líderes de quem as pessoas se lembram não foram os que as assustaram para que rendessem. Foram os que acreditaram que elas eram capazes de mais e tornaram seguro descobrir isso. Você pode ser esse líder. Começa na próxima conversa difícil que você tiver e na temperatura que você escolher levar para ela.
Fontes
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness