Geralmente tem uma pessoa assim em todo grupo. Não é a mais falante, nem sempre é a mais experiente. Quando algo dá errado, alguns olhares se voltam para ela sem que ninguém tenha decidido que seria assim. Uma pergunta acaba caindo nas mãos dela. Uma mensagem preocupada chega primeiro na sua caixa de entrada. As pessoas simplesmente parecem se sentir um pouco melhor quando essa pessoa está na sala.
Talvez você já tenha visto alguém assim e ficado se perguntando como. Talvez você mesmo tenha se tornado essa pessoa, sem nem perceber como isso aconteceu. De um jeito ou de outro, o que essa pessoa tem não é carisma, e não é cargo. É confiança. E confiança se constrói com coisas que dá para aprender a fazer.
Isso importa mais ainda antes de você ter qualquer autoridade formal, porque é exatamente nesse momento que a influência precisa ser conquistada, não concedida. O organograma é lento. O instinto das pessoas é rápido. Elas já estão te avaliando muito antes de qualquer promoção tornar isso oficial.
O que as pessoas estão lendo em você?
Quando conhecemos alguém novo, fazemos quase que instantaneamente duas avaliações rápidas. Uma delas é, mais ou menos: essa pessoa é capaz de se importar comigo? A outra é: essa pessoa realmente sabe fazer o que precisa ser feito? Pesquisadores chamam isso de calor humano e competência, e décadas de psicologia social mostram que julgamos quase todo mundo por esses dois critérios.
Aqui vem a parte surpreendente. Percebemos o calor humano primeiro, e damos mais peso a ele. Num artigo da Harvard Business Review chamado "Connect, Then Lead", Amy Cuddy e seus coautores reúnem uma grande quantidade de pesquisas mostrando que é o calor humano, não a força, o canal pelo qual a influência circula. As pessoas decidem se confiam em você antes de decidir se você é competente. Quando existe confiança, sua competência é vista como um presente. Quando não existe, essa mesma competência pode ser vista como uma ameaça.
Isso muda a ordem do conselho de sempre. A maioria de nós, principalmente no começo, se esforça para provar que é inteligente e útil. Útil, sim. Mas se você começa mostrando esperteza e habilidade enquanto parece frio ou interessado só em si mesmo, as pessoas mantêm distância, mesmo te respeitando. O caminho mais seguro é o contrário. Mostre para as pessoas que você realmente está do lado delas, e elas vão deixar sua competência entrar.
Os três pilares da confiança
Frances Frei e Anne Morriss, que estudam esse tema em Harvard, descrevem a confiança como algo que se apoia em três bases. As pessoas confiam em você quando sentem que a pessoa real está presente, quando têm fé no seu julgamento, e quando acreditam que você se importa com elas. Elas chamam isso de autenticidade, lógica e empatia. Quando a confiança se rompe, quase sempre é possível identificar qual das três bases vacilou.
É um bom diagnóstico, porque mostra onde procurar quando algo parece errado.
- Autenticidade é sentir se as pessoas estão tendo acesso a você de verdade, não a uma atuação. A solução não é se expor demais. É parar de controlar tanto sua imagem que nada real consegue passar.
- Lógica é se as pessoas confiam no seu raciocínio e na sua capacidade de entregar resultados. Se esse for o ponto fraco, geralmente o problema não é estar errado, e sim como você comunica seu raciocínio. Diga o essencial primeiro, depois os motivos.
- Empatia é se as pessoas acreditam que você está prestando atenção nelas, e não só em você mesmo. É a base que mais vacila sob pressão, porque o estresse puxa nosso foco para dentro.
Você não precisa ter as três no máximo. Só precisa que nenhuma delas falhe visivelmente.
Confiabilidade faz o trabalho silencioso
Pergunte às pessoas em quem elas realmente confiam no trabalho, e raramente vão descrever alguém brilhante. Vão descrever alguém que faz o que disse que ia fazer. Que responde a mensagem. Que é a mesma pessoa num dia ruim e num dia bom.
Confiabilidade não tem nada de glamouroso, e ela se acumula. Cada vez que suas ações combinam com suas palavras, você faz um pequeno depósito. As pessoas param de precisar ficar se perguntando sobre você, e essa tranquilidade é um presente de verdade. Ela libera a atenção delas para o trabalho, em vez de gastá-la tentando entender você.
Na prática, isso é pequeno e um pouco chato:
- Prometa menos do que a vontade pede, e cumpra o que prometer.
- Se você vai deixar de cumprir algo, avise antes, sem esperar que alguém tenha que ir te cobrar.
- Feche o ciclo. "Pronto, aqui está" e "Não consegui terminar isso, é assim que está" constroem confiança do mesmo jeito. O silêncio é o que a destrói.
- Seja mais ou menos a mesma pessoa em qualquer ambiente. As pessoas trocam impressões entre si, e é a consistência que permite isso.
Nada disso exige talento. Exige cuidado, repetido. Com o tempo, isso vira, silenciosamente, uma reputação, e reputação é só a confiança que outras pessoas construíram em seu nome enquanto você nem estava olhando.
Faça as pessoas se sentirem seguras para vir até você
Existe um motivo para certas pessoas se tornarem aquelas a quem os outros levam os problemas logo no início, enquanto perto de outras pessoas os problemas ficam escondidos até explodirem. Essa diferença tem nome. Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, passou anos estudando o que ela chama de segurança psicológica, a sensação compartilhada de que você pode fazer uma pergunta, admitir um erro ou levantar uma preocupação sem ser feito sentir pequeno.
A pesquisa dela revelou algo contraintuitivo. As equipes que relatavam mais erros não eram as piores equipes. Frequentemente, eram as melhores. Não porque cometiam mais erros, mas porque se sentiam seguras o suficiente para trazer os erros à tona, em vez de escondê-los. Nas equipes com menos confiança, os erros continuavam acontecendo. Só ficavam escondidos até saírem caros.
Você cria essa segurança pela forma como reage nos primeiros segundos depois que alguém te traz uma má notícia ou uma pergunta que parece boba. Se você fica curioso em vez de irritado, se diz "que bom que você avisou" em vez de "como isso foi acontecer", você se torna alguém a quem as pessoas recorrem logo de início. Esse acesso antecipado é, na prática, quase tudo o que significa ser alguém em quem se pode confiar.
Algumas coisas que constroem isso:
- Quando alguém admite um erro, reconheça a honestidade antes de reagir ao erro em si.
- Faça perguntas de verdade e deixe transparecer quando você mesmo não sabe algo. Isso dá permissão para todo o resto do grupo fazer o mesmo.
- Assuma seus próprios erros em voz alta. "Eu errei nisso, e é isso que vou mudar" é uma das frases que mais constroem confiança.
Edmondson é cuidadosa em relação a um ponto, e vale repetir. Segurança não é a mesma coisa que ser tolerante demais. Não é abaixar o nível de exigência nem ser gentil o tempo todo. É unir padrões altos com a liberdade de ser honesto sobre como o trabalho realmente está indo. As pessoas confiam em quem consegue sustentar as duas coisas ao mesmo tempo.
Calor humano sem perder a firmeza
Uma preocupação justa ao ler tudo isso é achar que você vai se tornar um capacho. Isso não vai acontecer, se você mantiver uma distinção clara. Ser caloroso é sobre como você trata as pessoas. Ter padrões é sobre o que você espera do trabalho. Uma coisa não briga com a outra. As pessoas mais confiáveis que você conhece geralmente são gentis e difíceis de enganar ao mesmo tempo.
O que destrói a confiança não é discordar. É ser imprevisível na hora de discordar, ou tornar isso pessoal. Você pode manter uma posição firme e ainda ser a pessoa que alguém quer ter por perto quando as coisas dão errado, desde que essa pessoa nunca precise adivinhar se você a respeita. Discorde da ideia, mas fique claramente do lado da pessoa.
Um alerta gentil
Existe uma versão de se tornar a pessoa confiável que, sem perceber, se transforma em carregar todo mundo nas costas. Se você percebe que as pessoas só vêm até você para descarregar, que você não consegue dizer não, que seu próprio trabalho e seu descanso ficam sendo engolidos pelas emergências dos outros, isso merece atenção. Ser alguém em quem confiam deveria expandir sua vida, não consumi-la. A versão mais forte disso inclui limites saudáveis. "Não posso assumir isso agora" é algo que pessoas confiáveis dizem com frequência, e isso não custa a confiança que conquistaram.
E se o peso que você está carregando já começou a parecer maior do que uma fase de trabalho intenso, se está afetando seu sono, seu humor ou as pessoas que você ama, isso não é um problema de liderança para superar com força de vontade. É um momento de conversar com um médico ou um terapeuta. Cuidar de você também faz parte de ser alguém em quem os outros podem continuar contando.
As pessoas em quem os outros se apoiam não foram nomeadas para esse papel. Elas se tornaram assim, uma promessa cumprida e uma reação equilibrada por vez, quase sempre antes de alguém estar prestando muita atenção. Você pode começar hoje, com a próxima mensagem que responder e a próxima pessoa que vier até você com algo difícil.
Fontes
- Harvard Business Review, Connect, Then Lead (Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger)
- Harvard Business Review, Begin with Trust (Frances X. Frei and Anne Morriss)
- TED, Amy C. Edmondson, perfil da palestrante sobre segurança psicológica