Influência sem autoridade: como mover pessoas quando você não pode mandar nelas

Você enxerga com toda a clareza o que precisa acontecer. A solução é óbvia, o prazo é apertado, e a única coisa entre o plano e o resultado é um punhado de pessoas que não trabalham para você. Você não pode delegar a elas. Não pode escalar sem parecer que está passando por cima delas. Então você faz o que quase todos nós fazemos, que é apresentar o seu argumento com mais força, mais volume, mais detalhe, e o vê aterrissar com um aceno educado e nenhuma mudança.

Essa é a realidade diária do trabalho. O organograma diz uma coisa sobre quem tem poder, e o fluxo real do trabalho diz algo completamente diferente. Os projetos cruzam equipes. As decisões precisam de um colega de outro departamento, de um fornecedor, de uma pessoa mais sênior que você, de um colega que já está afogado. Quase nenhum deles pode receber ordens. E, mesmo assim, as coisas acontecem, graças a certas pessoas, vez após vez. Essas pessoas não são mais barulhentas nem mais seniores. Elas só aprenderam algo sobre como a influência funciona quando a autoridade não é uma opção.

A boa notícia é que dá para aprender, e quase tudo tem muito pouco a ver com ser persuasivo no momento.

A autoridade é uma parte pequena do porquê de as pessoas dizerem sim

Quando imaginamos a influência, normalmente imaginamos a apresentação. O argumento bem construído, o slide que conquista a sala. Isso importa menos do que você pensa.

Robert Cialdini passou décadas estudando por que as pessoas de fato concordam com as coisas, e a autoridade é só uma de várias forças em jogo, muitas vezes uma menor. Duas das outras fazem muito mais trabalho silencioso na vida diária. A primeira é a reciprocidade: as pessoas sentem um puxão real de retribuir a quem lhes deu primeiro. A segunda é a simpatia: dizemos sim com mais facilidade a pessoas que conhecemos, em quem confiamos e com quem sentimos alguma conexão genuína. Nenhuma das duas exige um cargo. As duas são construídas ao longo do tempo, em interações comuns, muito antes do momento em que você precisa de algo.

Isso recoloca o problema todo. Se você só pensa em influência quando precisa de um favor, está dando a partida no motor frio. As pessoas que conseguem um sim normalmente vêm fazendo pequenos depósitos por meses, sem contar pontos, para que, quando finalmente pedem, a relação já penda a favor delas.

Dê primeiro, e de verdade

É aqui que a reciprocidade é mal interpretada. Não é um truque em que você faz um favor calculado a alguém para que essa pessoa fique te devendo. As pessoas sentem isso, e isso corrói justamente a confiança que você está tentando construir.

Adam Grant, que estuda isso em Wharton, organiza as pessoas em padrões gerais: os que dão, que ajudam sem manter uma conta; os que tomam, que manobram para receber mais do que dão; e os que igualam, que trocam favor por favor. A pesquisa dele revelou algo que surpreende as pessoas. Os que dão se concentram nas duas pontas do espectro do sucesso. Os que se esgotam e são explorados são os que dão. Os que estão bem no topo também. A diferença não está em se você dá. Está em se você dá de um jeito sustentável e nada ingênuo, generoso por padrão, mas não um capacho para os que tomam.

Na prática, isso parece pouco glamoroso e muito eficaz:

• Seja a pessoa que dá crédito em voz alta, sobretudo quando a outra pessoa não está na sala.
• Faça a apresentação, mande o artigo útil, sinalize a coisa que está prestes a virar problema da pessoa antes de virar.
• Faça o favor de cinco minutos livremente. Uma revisão rápida, uma apresentação calorosa, uma resposta clara. Quase não te custa nada e aterrissa como ajuda de verdade.
• Ajude do jeito que a outra pessoa de fato quer ser ajudada, não do jeito que é mais conveniente para você dar.

Nada disso é performance. As pessoas percebem a diferença entre alguém construindo boa vontade e alguém colecionando notas promissórias. O primeiro ganha confiança. O segundo ganha fama.

A confiança é a moeda de verdade

Por baixo da reciprocidade e da simpatia há algo mais básico, e é a coisa que de fato move pessoas que não precisam te escutar. Elas confiam em você? Não no sentido fofo e caloroso. No sentido prático: quando você diz que algo é verdade, é verdade? Quando você se compromete com algo, acontece? Quando você discorda, faz isso de frente, ou sorri e mina a pessoa depois?

Uma confiança assim é construída por cem provas pequenas e chatas. Você faz o que disse que faria. É honesto sobre o que não sabe. Não vende demais. Você mesmo traz a má notícia em vez de deixar a pessoa descobrir. Você é a mesma pessoa na reunião e no corredor. Cada uma dessas coisas é esquecível sozinha. Empilhadas ao longo do tempo, elas fazem de você alguém cuja palavra tem peso, que é exatamente o que a influência é.

Há um lado oposto que vale a pena nomear, porque é onde muita influência em potencial morre. Uma promessa quebrada, um momento de ficar com um crédito que não era seu, uma vez em que você matizou a verdade para ganhar um ponto, e a conta se esvazia mais rápido do que encheu. A confiança é lenta para construir e rápida para gastar. As pessoas com influência de verdade a guardam com cuidado.

Torne seguro dizer não, e dizer o que de fato se pensa

Eis algo sutil. As pessoas estão muito mais abertas à influência de alguém perto de quem se sentem seguras. Se discordar de você é perigoso, se contrariar é recebido com postura defensiva ou frieza, as pessoas não se alinham de fato a você. Elas só param de te dizer a verdade. Você recebe obediência, não comprometimento, e a obediência evapora no segundo em que você desvia o olhar.

Amy Edmondson, da Harvard Business School, dedicou uma carreira ao que chama de segurança psicológica, a sensação compartilhada num grupo de que você não vai ser punido nem humilhado por falar com uma pergunta, uma preocupação ou uma ideia ainda meio formada. O trabalho dela, e um grande estudo do Google que chegou ao mesmo lugar, descobriu que essa é uma das coisas mais fortes a separar equipes que entregam de equipes que não entregam. O mecanismo é simples. Quando as pessoas se sentem seguras, elas dizem a coisa de verdade. Trazem o problema à tona cedo, admitem o erro, oferecem a ideia melhor. Quando não se sentem seguras, tudo isso vai para o subterrâneo.

Você não precisa liderar uma equipe para criar isso no seu próprio canto da sala. Você pode fazer isso uma relação de cada vez.

1. Peça o desacordo de propósito. "Onde eu estou errado aqui?" ou "O que eu não estou vendo?" — e depois agradeça de verdade a quem te conta.
2. Reaja bem na primeira vez que alguém te trouxer algo desconfortável. Esse único momento ensina à pessoa se é seguro fazer de novo.
3. Admita os seus próprios erros sem rodeios. Isso dá a todos ao seu redor permissão de serem humanos, e as pessoas confiam em quem consegue dizer "eu errei nisso".
4. Separe a ideia da pessoa. Você pode desmontar uma ideia sem fazer alguém se sentir desmontado.

Faça isso de forma constante e as pessoas começam a te trazer a verdade. Uma vez que elas estão te dizendo a verdade, você de fato consegue influenciar os resultados, porque finalmente sabe o que está realmente acontecendo.

Entenda o que a pessoa está carregando

Muita persuasão fracassada é, na verdade, só uma falha de curiosidade. Chegamos com a nossa solução totalmente pronta e tentamos empurrá-la sobre alguém cuja situação real nunca nos demos ao trabalho de conhecer.

Antes de fazer o pedido, descubra com o que a outra pessoa está lidando. No que ela é medida? O que já está no prato dela? O que deu errado da última vez que alguém tentou algo parecido? Quanto um sim custa a ela, em tempo, risco ou capital político? As pessoas raramente resistem à sua ideia porque ela é ruim. Elas resistem porque dizer sim é caro para elas de um jeito que você não levou em conta. Quando você consegue enquadrar o seu pedido nos termos do que importa para a pessoa, e baixar o custo de concordar, você deixou de empurrar. Você está oferecendo algo que também a ajuda.

É aqui também que escutar consegue mais do que falar jamais conseguiria. As perguntas que você faz, e o fato de você de fato querer as respostas, costumam fazer mais para conquistar alguém do que qualquer argumento que você pudesse ter construído.

O primeiro não raramente é a última palavra

As pessoas que influenciam bem não são as que nunca ouvem um não. São as que não tratam um não como o fim da conversa. Um primeiro não muitas vezes quer dizer "assim não", ou "agora não", ou "eu ainda não entendi por que isso importa para mim". Nenhum deles é uma parede. São informação.

Então, quando você receber um não suave, fique curioso em vez de defensivo. Qual é a hesitação de verdade? É tempo, risco, custo, uma experiência ruim do passado, ou algo que a pessoa não pode dizer em voz alta? Muitas vezes dá para achar uma versão menor do pedido a que ela consiga dizer sim hoje, um piloto, um único passo, um teste de baixo risco. Um sim pequeno faz duas coisas. Move a coisa adiante, e começa a inclinar a relação a seu favor, de modo que o próximo pedido fica mais fácil que o anterior.

Há uma paciência nisso que é difícil quando você está sob pressão. A influência se acumula. O colega que você ajudou no trimestre passado é quem garante por você numa reunião em que você nem está. O gestor a quem você levou uma má notícia com honestidade é quem confia na sua leitura quando a próxima decisão é apertada. Você quase nunca vê o retorno no dia em que o ganha. Você o vê depois, em salas que você não sabia que estavam decidindo a sua reputação. É essa a razão silenciosa de as pessoas constantes, generosas e confiáveis parecerem acumular influência, enquanto quem a persegue de frente nunca termina de alcançá-la.

Quando a influência não é a ferramenta certa

Alguns limites honestos, porque fingir o contrário não te faria nenhum favor.

Algumas coisas de fato precisam de autoridade, e tentar influenciar para contorná-las é lento e frustrante. Se uma decisão exige um orçamento que você não controla ou uma política que só um líder pode definir, o movimento é influenciar a pessoa que de fato tem essa autoridade, não continuar martelando nas pessoas que não podem te ajudar.

E algumas situações não são de influência de jeito nenhum. Se um colega te assedia, se te pedem para fazer algo antiético, se um ambiente de trabalho te desgasta aos poucos, esses não são problemas a resolver com mais sintonia e mais boa vontade. Esse é o momento de pôr um limite firme, documentar o que está acontecendo, e falar com alguém que de fato possa agir, um gestor em quem você confie, o RH, ou uma pessoa de fora da situação. O estresse que te segue para casa, que está comendo o seu sono ou o seu senso de si mesmo, merece mais do que uma tática de trabalho. Conversar sobre isso com um médico, um terapeuta, ou alguém em quem você confie não é uma confissão de que você não deu conta. É como as pessoas que dão conta no longo prazo de fato fazem.

A influência de verdade é mais silenciosa do que parece de fora. É a confiança que você acumulou, a ajuda que você deu sem nota fiscal, a segurança que as pessoas sentem ao seu redor, a atenção genuína que você prestou ao que elas precisam. Construa isso quando nada está em jogo, e estará ali no dia em que tudo estiver.

Fontes

• Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (entrevista com Robert Cialdini)
• Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
• Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
• Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (pesquisa sobre segurança psicológica)