Você consegue ver exatamente o que precisa acontecer. A solução é óbvia, o prazo é curto, e a única coisa entre o plano e o resultado é um punhado de pessoas que não trabalham para você. Você não pode simplesmente delegar a tarefa a elas. Não pode escalar o assunto sem parecer que está passando por cima delas. Então você faz o que a maioria de nós faz: argumenta com mais força, mais volume, mais detalhes, e vê tudo isso pousar num aceno educado e nenhuma mudança real.
Essa é a realidade do trabalho no dia a dia. O organograma diz uma coisa sobre quem tem poder, e o fluxo real do trabalho diz outra coisa bem diferente. Os projetos atravessam times. As decisões dependem de um colega de outro departamento, de um fornecedor, de alguém mais graduado que você, de um colega que já está sobrecarregado. Quase nenhum deles pode ser simplesmente comandado. E, ainda assim, as coisas acontecem, sempre pelas mãos das mesmas pessoas. Essas pessoas não são mais barulhentas nem mais graduadas. Elas só aprenderam algo sobre como a influência funciona quando a autoridade não é uma opção.
A boa notícia é que isso pode ser aprendido, e a maior parte tem muito pouco a ver com ser persuasivo no momento certo.
Autoridade é só uma pequena parte do motivo pelo qual as pessoas dizem sim
Quando pensamos em influência, geralmente imaginamos o discurso perfeito. O argumento bem construído, o slide que convence a sala. Isso importa menos do que parece.
Robert Cialdini passou décadas estudando por que as pessoas realmente concordam com as coisas, e a autoridade é apenas uma das várias forças em jogo, muitas vezes uma das menores. Duas das outras fazem um trabalho silencioso muito mais poderoso no dia a dia. A primeira é a reciprocidade: as pessoas sentem uma vontade real de retribuir a quem já deu algo a elas antes. A segunda é a afinidade: dizemos sim com mais facilidade a pessoas que conhecemos, em quem confiamos e com quem sentimos uma conexão genuína. Nenhuma das duas exige um cargo. As duas se constroem com o tempo, em interações comuns, muito antes do momento em que você precisa de algo.
Isso muda todo o problema de figura. Se você só pensa em influência quando precisa de um favor, está tentando ligar o motor a frio. Quem consegue um sim geralmente vem fazendo pequenos depósitos há meses, sem ficar contando pontos, para que, quando finalmente pedir algo, a relação já esteja a seu favor.
Dê primeiro, e de verdade
É aqui que a reciprocidade é mal interpretada. Não se trata de um truque em que você faz um favor calculado para que a pessoa fique te devendo algo. As pessoas percebem isso, e isso corrói justamente a confiança que você está tentando construir.
Adam Grant, que estuda esse tema na Wharton, divide as pessoas em padrões amplos: os que dão, que ajudam sem ficar contando pontos; os que tiram, que buscam levar mais do que oferecem; e os que trocam, que fazem favor por favor. A pesquisa dele revelou algo que surpreende. Os que dão aparecem nas duas pontas da escala de sucesso. Quem se esgota e é explorado costuma ser alguém que dá demais. Mas quem está no topo também é. A diferença não está em dar ou não, e sim em dar de um jeito sustentável e sem ingenuidade, generoso por padrão, mas sem se deixar pisar por quem só tira.
Na prática, isso é bem pouco glamoroso e muito eficaz:
- Seja a pessoa que divide o crédito em voz alta, principalmente quando o outro não está na sala.
- Faça a apresentação, mande o artigo útil, avise sobre o problema que está por vir antes que ele aparise.
- Faça o favor rápido de cinco minutos, de boa vontade. Uma revisão rápida, uma apresentação calorosa, uma resposta clara. Custa quase nada a você e chega como uma ajuda real.
- Ajude do jeito que a outra pessoa realmente precisa, não do jeito que é mais conveniente para você dar.
Nada disso é encenação. As pessoas percebem a diferença entre alguém que está construindo boa vontade e alguém que está coletando favores a receber. O primeiro conquista confiança. O segundo ganha uma reputação.
Confiança é a moeda real
Por baixo da reciprocidade e da afinidade existe algo mais básico, e é isso que realmente move quem não precisa te ouvir. Elas confiam em você? Não no sentido de simpatia. No sentido prático: quando você diz que algo é verdade, é mesmo? Quando você se compromete com algo, isso acontece? Quando você discorda, você fala de frente, ou sorri e depois joga contra pelas costas?
Essa confiança se constrói com uma centena de pequenas provas, nada espetaculares. Você faz o que disse que ia fazer. É honesto sobre o que não sabe. Não vende uma imagem maior do que a realidade. Traz a má notícia você mesmo, em vez de deixar que descubram por conta própria. É a mesma pessoa na reunião e no corredor. Cada uma dessas coisas, isolada, é fácil de esquecer. Somadas com o tempo, fazem de você alguém cuja palavra tem peso, que é exatamente o que é a influência.
Existe também o outro lado, que é onde boa parte da influência em potencial morre. Uma promessa quebrada, um momento em que você levou um crédito que não era seu, uma vez em que distorceu a verdade para ganhar um ponto, e a conta esvazia mais rápido do que enche. Confiança é lenta para construir e rápida para gastar. Quem tem influência de verdade cuida dela com muito zelo.
Torne seguro dizer não, e dizer o que realmente pensam
Aqui vai um ponto sutil. As pessoas estão muito mais abertas a serem influenciadas por alguém ao redor de quem se sentem seguras. Se discordar de você é arriscado, se o desacordo é recebido com defensiva ou frieza, as pessoas não se alinham de verdade com você. Elas simplesmente parem de te contar a verdade. Você ganha obediência, não comprometimento, e a obediência evapora no minuto em que você não está olhando.
Amy Edmondson, da Harvard Business School, passou a carreira estudando o que ela chama de segurança psicológica, a sensação compartilhada num grupo de que você não será punido ou humilhado por falar uma pergunta, uma preocupação ou uma ideia ainda mal formada. O trabalho dela, e um grande estudo do Google que chegou à mesma conclusão, descobriu que isso é uma das coisas mais fortes que separam times de alta performance dos demais. O mecanismo é simples. Quando as pessoas se sentem seguras, dizem a verdade. Trazem o problema logo no início, admitem o erro, oferecem a ideia melhor. Quando não se sentem seguras, tudo isso fica escondido.
Você não precisa liderar uma equipe para criar isso no seu canto do mundo. Pode fazer isso relação por relação.
- Peça o desacordo de propósito. "Onde eu estou errado aqui?" ou "O que eu não estou vendo?", e depois agradeça de verdade a quem te responder.
- Reaja bem na primeira vez que alguém te trouxer algo desconfortável. Esse único momento ensina se é seguro fazer isso de novo.
- Admita seus próprios erros com clareza. Isso dá a todos ao seu redor a permissão para serem humanos, e as pessoas confiam em quem consegue dizer "eu errei nisso".
- Separe a ideia da pessoa. Você pode desmontar uma ideia sem fazer alguém se sentir desmontado.
Faça isso de forma constante e as pessoas passam a te trazer a verdade. Uma vez que estão contando a verdade, você finalmente pode influenciar os resultados, porque sabe o que realmente está acontecendo.
Entenda o que a pessoa está carregando
Boa parte da persuasão que falha é, na verdade, falta de curiosidade. Chegamos com nossa solução já pronta e tentamos empurrá-la para alguém cuja situação real nunca nos preocupamos em entender.
Antes de fazer o pedido, descubra o que a outra pessoa está enfrentando. Pelo que ela é avaliada? O que já está na mesa dela? O que deu errado da última vez que alguém tentou algo parecido? Quanto custa um sim para essa pessoa, em tempo, risco ou capital político? As pessoas raramente resistem à sua ideia porque ela é ruim. Elas resistem porque dizer sim custa caro de um jeito que você não considerou. Quando você consegue formular seu pedido em torno do que a pessoa realmente valoriza, e reduzir o custo de concordar, você deixa de empurrar. Você passa a oferecer algo que também ajuda a ela.
É também aqui que escutar faz mais do que qualquer discurso conseguiria. As perguntas que você faz, e o fato de você realmente querer as respostas, muitas vezes convencem mais do que qualquer argumento que você pudesse construir.
O primeiro não raramente é a última palavra
Quem influencia bem não é quem nunca ouve um não. São as pessoas que não tratam um não como o fim da conversa. Um primeiro não geralmente quer dizer "não desse jeito", ou "não agora", ou "eu ainda não entendi por que isso importa para mim". Nenhuma dessas coisas é uma parede. São informações.
Então, quando você receber um não mais suave, fique curioso em vez de defensivo. Qual é a hesitação real? É tempo, risco, custo, uma experiência ruim no passado, ou algo que a pessoa não consegue dizer em voz alta? Muitas vezes você consegue encontrar uma versão menor do pedido, algo que a pessoa possa aceitar hoje: um teste, um único passo, uma experiência de baixo risco. Um pequeno sim faz duas coisas. Move a situação para frente, e começa a inclinar a relação a seu favor, o que torna o próximo pedido mais fácil que o anterior.
Existe uma paciência aqui que é difícil de manter quando você está sob pressão. Influência se acumula com o tempo. O colega que você ajudou no trimestre passado é quem vai te defender numa reunião em que você nem está presente. O gestor a quem você trouxe uma má notícia com honestidade é quem confia na sua leitura quando a próxima decisão for difícil. Você quase nunca vê o retorno no dia em que ganha esse crédito. Você vê depois, em salas que você nem sabia que estavam decidindo sua reputação. Essa é a razão silenciosa pela qual as pessoas constantes, generosas e confiáveis parecem acumular influência, enquanto quem corre atrás dela diretamente nunca chega a alcançá-la de fato.
Quando a influência não é a ferramenta certa?
Alguns limites honestos, porque fingir o contrário não ajudaria em nada.
Algumas coisas realmente exigem autoridade, e tentar contorná-las com influência é lento e frustrante. Se uma decisão depende de um orçamento que você não controla ou de uma política que só um líder pode definir, o caminho é influenciar quem tem essa autoridade, não continuar insistindo com quem não pode te ajudar.
E algumas situações não têm nada a ver com influência. Se um colega está te intimidando, se estão te pedindo para fazer algo que não é ético, se um ambiente de trabalho está te desgastando pouco a pouco, isso não são problemas que se resolvem com mais empatia e boa vontade. Esse é o momento de estabelecer um limite firme, documentar o que está acontecendo, e falar com alguém que realmente pode agir: um gestor de confiança, o RH, ou alguém de fora da situação. Se o estresse te segue até em casa, se está afetando seu sono ou a sua noção de quem você é, isso merece mais do que uma tática de trabalho. Conversar com um médico, um terapeuta ou alguém de confiança não é admitir que você não conseguiu lidar com a situação. É como as pessoas mantêm o equilíbrio quando a situação é maior do que qualquer habilidade consegue resolver sozinha.
Influência de verdade é mais silenciosa do que parece de fora. É a confiança que você acumulou, a ajuda que você deu sem cobrar nada em troca, a segurança que as pessoas sentem perto de você, a atenção genuína que você deu ao que elas precisam. Construa isso quando nada está em jogo, e essas coisas estarão lá no dia em que tudo estiver.
Fontes
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (entrevista com Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson, Faculty Profile (pesquisa sobre segurança psicológica)