Comunicar bem a mudança: o que dizer quando você não tem todas as respostas

Imagine a reunião geral. Slides no ar, um roteiro cuidadoso, uma frase que começa com "Como muitos de vocês devem ter ouvido". Quando a reunião acaba, metade da sala parou de ouvir e começou a digitar. Não estão perguntando qual é a nova estrutura. Estão fazendo as únicas perguntas que importam para uma pessoa nervosa: meu emprego está seguro? Eles esconderam isso da gente? Ainda dá para confiar no que essas pessoas me dizem?

Esse é o teste de verdade de comunicar a mudança. O plano nos slides pode ser sólido. O que aterrissa no corpo das pessoas é algo mais simples e mais antigo: eu estou seguro, e você está sendo franco comigo? Erre nessa parte e a estratégia mais limpa do mundo chega morta no papel.

A maior parte da comunicação de mudança fracassa por uma razão comum. Os líderes explicam a mudança como um conjunto de tarefas (aqui está o novo organograma, aqui estão as novas ferramentas) e pulam as duas coisas de que as pessoas de fato precisam (por que isso está acontecendo, e o que significa para mim). A pesquisadora da London Business School Elsbeth Johnson, escrevendo para a Harvard Business Review, descobriu que os líderes rotineiramente descrevem o que querem em termos de atividades, e não de resultados, e raramente deixam claro toda a extensão do que estão de fato pedindo. As pessoas ficam preenchendo as lacunas sozinhas. Elas as preenchem com medo.

Por que a incerteza é a parte mais difícil de dizer em voz alta

Aqui está a armadilha. Quando você não tem todas as respostas, o instinto é esperar até ter. Segurar o anúncio. Suavizar as arestas. Projetar confiança total. Parece mais gentil. Parece mais profissional.

Geralmente sai pela culatra. O silêncio não é lido como discrição. É lido como má notícia sendo administrada, e as pessoas se preparam para a pior versão que conseguem imaginar. Enquanto isso, o próprio não saber é corrosivo. A American Psychological Association observa que pessoas que têm mais dificuldade de tolerar a incerteza tendem a ser mais propensas à ansiedade e ao humor baixo, e que aceitar que a incerteza existe é o que nos libera para focar no que de fato podemos controlar. Seu time está vivendo nesse desconforto, quer você o nomeie ou não. Nomeá-lo é o primeiro alívio que você pode oferecer.

Então a meta não é fingir que você tem respostas que não tem. É ser honesto sobre o formato do que você sabe, do que não sabe e de quando espera saber mais. Isso é uma habilidade, e você pode fazê-la bem.

Uma sequência que se sustenta sob pressão

Quando você tem que entregar uma notícia difícil ou indefinida, a ordem em que você diz as coisas importa tanto quanto as palavras. Um padrão que funciona:

1. Comece pela verdade, claramente. Diga a coisa de fato nos primeiros trinta segundos. "Vamos reestruturar o time, e alguns cargos vão mudar." Enterrar a manchete sob cinco minutos de contexto diz às pessoas que você tem medo delas, e elas sentem isso.
2. Diga o porquê, em termos que uma pessoa consiga segurar. Não a razão de release de imprensa. A real, até onde você pode compartilhar. As pessoas perdoam muita coisa quando a lógica é honesta. Não perdoam quase nada quando parece enrolação.
3. Seja específico sobre o que você ainda não sabe. "Aqui está o que está decidido. Aqui está o que não está. Aqui está quando vou ter mais." Um desconhecido claro é bem mais fácil de aguentar do que um vago. Dê uma data ao próximo ponto de checagem se você puder de jeito nenhum.
4. Deixe explícito o que está em jogo para cada pessoa. As pessoas não conseguem ouvir estratégia enquanto estão varrendo o ambiente em busca de ameaça. Chegue ao "o que isso significa para você" cedo, mesmo que a resposta seja "ainda não sabemos, e não vou deixar você descobrir de surpresa".
5. Convide as perguntas difíceis, e de fato as receba. Aí pare de falar e escute.

Esse último passo é onde a maioria dos líderes recua, e é o que constrói mais confiança.

Torne seguro dizer a parte calada

Numa mudança de verdade, a informação mais útil no prédio é aquilo que as pessoas têm medo de dizer na sua cara. O risco que elas veem no novo plano. A razão pela qual o cronograma não vai dar certo. A coisa com que todo mundo no grupo delas já está preocupado.

Se você um dia vai ouvir isso depende do que a pesquisadora de Harvard Amy Edmondson chama de segurança psicológica: a sensação compartilhada de que você pode se manifestar, fazer uma pergunta ou admitir uma dúvida sem ser punido ou feito de pequeno. O ponto de Edmondson sobre tempos incertos e velozes é direto. Você não consegue mais liderar pelo medo. Ele deixou de funcionar como motivador, e fecha justo a franqueza de que você mais precisa quando o chão está se movendo.

Durante a mudança, a segurança é frágil e fácil de quebrar por acidente. Algumas coisas a protegem:

• Quando alguém levanta uma preocupação, trate como um presente, não um desafio. "Que bom que você falou isso" não custa nada e muda tudo.
• Responda à pergunta que foi feita, não à pergunta que você gostaria que tivessem feito.
• Se você não sabe, diga "não sei" em voz alta. Um líder que consegue admitir os limites do próprio conhecimento dá a todos os outros permissão para serem honestos também.
• Nunca faça da pessoa que rebateu um exemplo a ser evitado. A sala inteira está olhando para ver o que acontece com ela, e vai calibrar a própria honestidade de acordo.

O que fazer quando você não pode contar tudo

Às vezes você de fato não pode compartilhar o quadro completo. Razões legais, um acordo que não fechou, decisões ainda acima do seu nível. É aqui que os líderes mais costumam ficar quietos, e onde ficar quieto faz o maior dano.

Você pode ser honesto e limitado ao mesmo tempo. Tente: "Há partes disso que ainda não posso comentar, e não vou fingir o contrário. Aqui está tudo o que posso te dizer, e aqui está quando espero poder dizer mais." Nomear a existência do limite é, em si, uma forma de respeito. Diz às pessoas que você não está insultando a inteligência delas fingindo que o limite não existe.

E então continue aparecendo. A mudança não é um único anúncio. É uma centena de pequenos sinais ao longo de semanas, e a confiança é construída ou perdida no cumprir o combinado. O trabalho recente da HBR sobre mudança contínua ressalta que a mudança deixou de ser um evento ocasional e virou o clima constante do trabalho, o que deixa as pessoas cansadas e desconfiadas antes mesmo de você abrir a boca. Os líderes que mantêm um time com eles são os que continuam visíveis, repetem a mensagem quando as pessoas estão abaladas demais para absorvê-la na primeira vez, e fazem o que disseram que fariam.

Uma palavra sobre a sua própria firmeza

Você não consegue dar a uma sala uma calma que você não tem. Se você entra vibrando com a sua própria ansiedade, as pessoas vão pegá-la antes de pegar uma única palavra da sua mensagem. Então, antes da conversa difícil, assente o seu próprio corpo primeiro. Uma respiração lenta. Os pés no chão. Um minuto sozinho antes de entrar. A meta não é não sentir nada. É estar regulado o bastante para que a sua firmeza, e não o seu medo, seja a coisa contagiosa.

Isso é um trabalho pesado, e pode te desgastar ao longo de um trecho longo de incerteza. Preste atenção aos seus próprios sinais de tensão. Se o peso de liderar numa temporada difícil está vazando para o seu sono, a sua saúde ou as pessoas que você ama, vale conversar com um médico, um terapeuta ou alguém de confiança. Conduzir um time por uma mudança é trabalho de verdade. Você também tem o direito de precisar de apoio para isso.

As pessoas à sua frente vão lembrar de quase nada da apresentação. Vão lembrar se você as olhou nos olhos e disse a verdade, e se você voltou na semana seguinte e na outra. É isso que comunicar bem a mudança de fato é. Não uma mensagem perfeita. Uma mensagem confiável, contada por alguém que ficou.

Fontes

• Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
• Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change