Uma reestruturação está a caminho e dá para sentir o clima mudar. As pessoas ficam mais caladas nas reuniões. Dois dos seus melhores profissionais de repente estão dando um trato no currículo. Alguém pergunta, meio de brincadeira, se deveria estar preocupado, e você ainda não sabe a resposta.
Você fica tentado a dizer algo tranquilizador e vago. E também fica tentado a não dizer nada.
Esse é o meio difícil de liderar em meio à incerteza. Você não pode prometer que tudo vai ficar bem, porque não sabe. Não pode fingir que nada está acontecendo, porque todo mundo já sente que algo está. Então, o que fazer com essa distância entre o que as pessoas esperam de você e o que você pode, honestamente, oferecer?
A maior parte dos conselhos ruins nessa hora empurra você para a falsa confiança. Passar segurança. Ser a rocha firme. O problema é que as pessoas quase sempre percebem quando você está atuando, e isso custa exatamente a coisa que você mais precisa agora: a confiança delas. Existe um jeito melhor de se manter no não saber, e ele começa com enxergar com clareza o que está acontecendo dentro das pessoas ao seu redor.
O que a incerteza faz com uma pessoa?
A incerteza é um tipo próprio de estresse, diferente de uma notícia ruim. Muita gente consegue receber um golpe duro e definitivo e lidar com ele. O que desgasta é não saber. A mente, diante de um vazio, o preenche com os piores cenários, em loop.
Os psicólogos chamam isso de intolerância à incerteza, e a American Psychological Association aponta uma consequência simples: pessoas que lidam pior com o desconhecido tendem a ser mais propensas a baixo astral e ansiedade. Algumas pessoas da sua equipe vão atravessar a ambiguidade numa boa. Outras vão ruir por dentro, em silêncio, e nem sempre dá para saber quem é quem só de olhar.
Na prática, isso significa que, num período de incerteza, boa parte das suas pessoas está com o sistema nervoso trabalhando mais forte do que o normal só para dar conta do dia. Estão mais cansadas do que o trabalho justifica. Mais lentas para decidir. Mais rápidas para ler uma mensagem neutra como um mau sinal. Nada disso é falha de caráter. É o que uma ameaça em aberto faz com um ser humano, e é a condição real das pessoas que você está tentando liderar.
Quando você se lembra disso, muitas atitudes de liderança deixam de ser sobre estratégia e passam a ser sobre baixar o ruído de fundo do medo o suficiente para que as pessoas voltem a conseguir pensar.
Diga em voz alta o que você não sabe
O instinto sob pressão é esconder o que você não sabe. Resista a ele. Dizer "aqui está o que eu sei, aqui está o que eu não sei, e aqui está quando espero saber mais" faz algo silenciosamente poderoso: dá às pessoas uma moldura para o silêncio. O não saber deixa de parecer que algo está sendo escondido delas. Vira uma condição compartilhada, que vocês estão enfrentando juntos.
É aqui que vale a pena ouvir as pesquisas sobre segurança psicológica. Amy Edmondson, que estuda como equipes se comportam sob pressão, descobriu que a segurança psicológica, ou seja, a sensação de que você pode se manifestar, fazer uma pergunta ou admitir que está preocupado sem ser punido por isso, importa ainda mais quando a incerteza é maior, não menos. Quanto mais nebulosa a situação, mais a equipe precisa de pessoas levantando preocupações e sugerindo ideias para encontrar um caminho. E os líderes constroem esse clima, em parte, nomeando eles mesmos a incerteza, o que torna seguro para todos os outros falarem sobre ela também.
A versão prática disso é pequena e repetível. Em momentos tensos, diga primeiro aquilo que ninguém quer dizer. "Eu também ainda não tenho clareza total sobre isso." "Essa preocupação faz sentido, eu também já tive ela." Cada vez que você faz isso, dá às pessoas permissão para parar de fingir, e é exatamente aí que elas começam a te contar o que está realmente acontecendo.
Diga a verdade, mesmo que seja parcial
Existe uma diferença entre não ter respostas e não ser direto. As pessoas conseguem conviver com a primeira coisa. É a segunda que quebra elas.
Quando você fica vago para proteger as pessoas, elas normalmente sentem essa vagueza e imaginam que a verdade é pior do que realmente é. A imaginação delas quase sempre é mais sombria do que a realidade. Então dê a elas o quadro real, ainda que parcial. O que já foi decidido. O que ainda não foi. O que você genuinamente não pode dizer ainda, e por quê. "Não posso compartilhar o prazo porque ele ainda não está definido, e eu não vou chutar e errar" é uma frase que constrói confiança. Uma resposta evasiva e sorridente destrói.
Isso exige coragem, porque a incerteza honesta parece fraqueza no momento. Não é. Os líderes que as pessoas continuam seguindo em momentos difíceis raramente são os que tinham tudo resolvido. São os que foram diretos quando teria sido mais fácil não ser.
Não fique em silêncio no meio do caminho
Existe um trecho, em toda situação de incerteza, em que você não tem nada de novo para contar. Decisões estão sendo tomadas acima de você, ou o mercado ainda não virou, ou você simplesmente está esperando. A tentação é ficar calado até ter algo concreto para dizer. Esse silêncio é um dos erros mais comuns que um líder comete nessa hora.
Quando os líderes ficam calados, as pessoas não concluem que nada está acontecendo. Concluem que algo está acontecendo e que estão sendo deixadas de fora. O boato preenche o vazio, e o boato corre mais sombrio e mais rápido do que qualquer atualização que você daria. Por isso, comunique-se em um ritmo constante, não só quando há novidade. "Nada mudou desde a semana passada, e eu aviso assim que mudar" é uma atualização de verdade. Vale a pena mandar.
Algumas coisas facilitam manter esse ritmo:
- Estabeleça uma expectativa em que as pessoas possam confiar. Diga quando elas vão ouvir de você de novo, e cumpra isso, mesmo que tudo o que você tenha seja "ainda sem novidade". A própria constância já traz alívio.
- Diga a mesma verdade mais de uma vez. Pessoas sob estresse não absorvem a informação da primeira vez, e repetir não é tratar ninguém como incapaz. É como a mensagem realmente chega até elas.
- Deixe espaço para perguntas, e responda as que você puder. Um "eu não sei" dito abertamente vale mais do que uma resposta confiante que você vai ter que desdizer depois.
O objetivo é simples. Ninguém deveria precisar adivinhar se você esqueceu delas ou se o silêncio significa má notícia. Um contato constante, mesmo que discreto, impede que o medo se acumule no escuro.
Dê às pessoas algo para segurar
É aqui que você pode ser genuinamente útil. Pessoas afogadas naquilo que não conseguem controlar se acalmam de forma visível quando você ajuda a encontrar o que elas podem controlar.
O conselho central da APA para o estresse da incerteza é exatamente esse: foque no que está sob seu controle, mesmo que seja pouca coisa. Como líder, você pode fazer isso por uma equipe inteira. Quando o quadro geral está fora do alcance de qualquer um, reduza o foco para o que realmente é delas nesta semana.
- Aponte para o trabalho que ainda importa, independente de como as coisas se resolverem lá em cima. "Aconteça o que acontecer lá em cima, esse projeto ainda precisa sair bem, e isso é responsabilidade nossa."
- Proteja de propósito algumas rotinas estáveis. Um check-in fixo que não é cancelado, um próximo passo claro ao fim de cada reunião. Previsibilidade é um gesto de cuidado quando tudo o mais está em fluxo.
- Tome decisões no ritmo normal sempre que possível, em vez de congelar tudo "até sabermos mais". Movimento visível para frente, mesmo em coisas pequenas, diz ao corpo que a situação é administrável.
- Seja específico sobre o que você precisa de cada pessoa agora. Uma tarefa clara e realizável é uma das coisas mais estabilizadoras que você pode entregar a alguém cuja cabeça está girando.
Nada disso é enrolação. Você não está dizendo às pessoas que a tempestade não é real. Está entregando um remo a elas.
Esperança sem mentira
Existe uma armadilha que pega líderes bem-intencionados. Para manter o ânimo, eles recorrem a garantias que não são deles para dar. "Vai ficar tudo bem." "Ninguém vai ser demitido." "Eu prometo que vai dar certo." A intenção é gentil. O efeito, quando aquilo não se confirma, é que as pessoas param de acreditar em qualquer coisa que você diga.
Existe uma versão de esperança que não exige mentir, e ela é mais sólida. Soa como confiança nas pessoas, não certeza sobre o resultado. "Eu não sei como isso vai acabar, mas já vi essa equipe passar por coisa pior, e prefiro enfrentar isso com vocês do que com qualquer outra pessoa." Isso é honesto e levanta o astral de um ambiente. Você não está prometendo o futuro. Está dando o seu voto de confiança nas pessoas que vão encará-lo.
Essa distinção importa porque a notícia difícil, se vier, vai chegar de qualquer jeito, eventualmente. Quando isso acontecer, os líderes que nunca prometeram demais são os que continuam de pé em terreno firme. Os que prometeram o mundo gastam sua credibilidade muito antes de precisar dela de verdade. Mantenha suas promessas pequenas e sua fé nas pessoas grande, e você pode ser fonte de esperança genuína sem nunca dizer algo do qual vai se arrepender.
Preste atenção ao seu próprio clima interno
As pessoas ao seu redor estão te observando mais de perto do que o normal, e as emoções circulam num grupo como o clima. Se você entra tenso e seco, isso se espalha. Se você está firme, isso também se espalha.
Isso não é um convite para fingir calma. Calma fingida vaza. É um motivo para cuidar de verdade do seu próprio estado, porque, num período de incerteza, você é, goste ou não, o termostato mais observado da sala. Busque seu próprio apoio. Encontre a pessoa com quem você pode baixar a guarda, para não carregar tudo sozinho para dentro do trabalho. Uma respiração longa e lenta antes de uma conversa difícil faz mais diferença do que parece. Você não consegue dar a uma equipe uma estabilidade que você mesmo não tem.
E ofereça a si mesmo a mesma honestidade que está oferecendo aos outros. Você não vai acertar em cheio todas as vezes numa situação em que ninguém tem informação completa. O objetivo não é uma atuação perfeita. É ser uma presença confiável e verdadeira, à qual as pessoas possam se apoiar enquanto as coisas se resolvem.
E se alguém estiver sofrendo mais do que o momento explica?
Às vezes, a ajuda de que uma pessoa precisa é maior do que qualquer coisa que um gestor deveria tentar oferecer. Preste atenção se alguém parece estar desmoronando muito além do que a situação justifica. Isolamento intenso. Incapacidade de se concentrar por semanas. Falando sobre si mesma com um desânimo profundo que não parece certo para você. A incerteza no trabalho pode pressionar dores e medos que não têm nada a ver com o organograma, e pode empurrar as pessoas para um território que precisa de cuidado de verdade.
Você não precisa diagnosticar nada, e não deveria tentar. O que você pode fazer é perceber, se aproximar como um ser humano ("você não parece o mesmo ultimamente, como você está de verdade?"), e garantir que a pessoa saiba que existem recursos reais: um programa de assistência ao funcionário, um terapeuta, o médico dela. Se o sofrimento de alguém alguma vez te assustar, trate como urgente e ajude essa pessoa a buscar apoio profissional ou de crise imediatamente, em vez de tentar resolver sozinho.
Liderar bem as pessoas em meio à incerteza não significa carregar o peso de todo mundo sozinho. Significa ser firme o suficiente, e honesto o suficiente, para que ninguém precise carregar o seu peso em silêncio. Você não pode dizer a elas como tudo termina. Mas pode garantir que elas não estejam sozinhas enquanto esperam para descobrir.
Fontes
- Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker e Darin Rowell)
- American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
- UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World