விரைவு குறிப்புகள்
- Schedule the late-night message for morning.
- Log off out loud, not silently.
- Take your vacation and go dark.
ஞாயிற்றுக்கிழமை இரவு 9:40. உங்களுக்கு இன்னொரு விஷயம் நினைவுக்கு வந்தது, எனவே ஒரு குழு உறுப்பினருக்கு விரைவான செய்தி ஒன்றை அனுப்புகிறீர்கள். "அவசரமில்லை, மறப்பதற்கு முன் இதைப் பதிவு செய்கிறேன்." நீங்கள் அதை உண்மையாகவே சொல்கிறீர்கள். உண்மையில் அவசரமே இல்லை.
ஆனால் அவர்கள் பக்கத்தில் வந்து சேர்வது இதோ. அவர்களது தொலைபேசி சோஃபாவில் ஒளிர்கிறது. அவர்கள் உங்கள் பெயரைப் பார்க்கிறார்கள். "அவசரமில்லை" என்று அவர்கள் தங்களுக்குத் தாங்களே எதைச் சொல்லிக்கொண்டாலும், அவர்களுள் ஒரு அமைதியான பகுதி ஒரு புதிய உண்மையைப் பதிவுசெய்கிறது: முதலாளி இப்போது, ஞாயிற்றுக்கிழமையன்று, வேலை செய்கிறார், நான் செய்யவில்லை என்பதை அவர்கள் கவனித்துவிட்டார்கள்.
நீங்கள் அவர்களை வார இறுதியில் வேலை செய்யச் சொல்லவில்லை. நீங்கள் அதை முன்னுதாரணமாகக் காட்டினீர்கள். முன்னுதாரணமாகக் காட்டுவதே ஒரு தலைவர் செய்யும் மிகச் சத்தமான விஷயம் என்று தெரிகிறது.
நீங்கள் அனுமதிப்பதை அல்ல, செய்வதை மக்கள் கவனிக்கிறார்கள்
தங்கள் குழுக்களைப் பற்றி அக்கறை கொள்ளும் பெரும்பாலான தலைவர்கள் சரியான விஷயங்களைச் சொல்கிறார்கள். உங்கள் விடுப்பை எடுத்துக்கொள்ளுங்கள். உங்கள் மாலை நேரங்களைப் பாதுகாக்கவும். உங்களைச் சோர்வடையச் செய்யாதீர்கள். பிறகு அவர்கள் நள்ளிரவில் மின்னஞ்சலுக்குப் பதிலளிக்கிறார்கள், தங்கள் சொந்த விடுமுறையைத் தவிர்க்கிறார்கள், தாங்கள் எவ்வளவு வேலைப் பளுவில் இருக்கிறோம் என்று சற்று பெருமை பேசுகிறார்கள்.
குழு இரண்டு செய்திகளையும் கேட்கிறது. அவர்கள் இரண்டாவதை நம்புகிறார்கள்.
இது யாருடைய நேர்மையையும் குறை சொல்வதல்ல. மக்கள் ஒரு பணியிடத்தை எப்படிப் படிக்கிறார்கள் என்பது இதுதான். யாருக்கு வெகுமதி கிடைக்கிறது, யார் அமைதியாக தீர்ப்பளிக்கப்படுகிறார்கள் என்பதைக் கவனித்து, உண்மையில் என்ன செய்வது பாதுகாப்பானது என்பதைக் கண்டறிகிறோம், மேலும் நாம் மிக நெருக்கமாகக் கவனிக்கும் நபர் நமது மதிப்பீடு, ஊதிய உயர்வு, நமது நிலை மீது அதிகாரம் கொண்டவர். அனுமதி என்பது நீங்கள் ஒரு கொள்கையில் வழங்குவது அல்ல. அது நீங்கள் சிறிய, தெரியும் தேர்வுகளில், மீண்டும் மீண்டும் நிரூபிப்பது.
கால்லப்பின் நீண்டகால ஆராய்ச்சி இதன் முக்கியத்துவத்தை உறுதிப்படுத்துகிறது. மில்லியன் கணக்கான தொழிலாளர்களைப் பார்த்து, ஒரு குழு எவ்வளவு ஈடுபாட்டுடன் இருக்கிறது என்பதில் ஏற்படும் மாறுபாட்டில் சுமார் 70 சதவீதத்திற்கு மேலாளர்கள் காரணமாக இருக்கிறார்கள் என்று அவர்கள் கண்டறிந்தனர். சலுகைகள் அல்ல. நோக்கக் கூற்று அல்ல. மேலாளர். ஒரு குழுவின் அனுபவத்தில் இவ்வளவு பகுதி ஒரு நபரின் நடத்தையிலிருந்து வருகிறதென்றால், ஓய்வு மற்றும் எல்லைகள் குறித்த உங்கள் நடத்தை ஒரு தனிப்பட்ட விஷயம் அல்ல. அது உங்கள் கீழ் உள்ள அனைவருக்கும் வானிலையை அமைக்கிறது.
சோர்வு உண்மையில் என்ன, அது எங்கிருந்து வருகிறது
நாம் தடுக்க முயற்சிக்கும் விஷயத்தைப் பற்றி துல்லியமாக இருப்பது உதவும். சோர்வை, நன்றாக நிர்வகிக்கப்படாத நாள்பட்ட பணியிட மன அழுத்தத்திலிருந்து வரும் ஒரு நோய்க்குறியாக உலக சுகாதார அமைப்பு விவரிக்கிறது. இது மூன்று வழிகளில் தோன்றுகிறது: ஆழமான களைப்பு, வேலையிலிருந்து வளர்ந்துவரும் ஒரு எள்ளல் அல்லது மனரீதியான தூரம், மேலும் நீங்கள் இனி அதில் திறமையானவர் அல்ல என்ற ஊர்ந்துவரும் உணர்வு.
அந்த வரையறையின் வேரைக் கவனியுங்கள். சோர்வு ஒரு தொழில்சார் விஷயமாகப் பெயரிடப்படுகிறது. இது தொழிலாளியின் ஏதோ தனிப்பட்ட பலவீனத்திலிருந்து அல்ல, வேலையின் நிலைமைகளிலிருந்து வளர்கிறது. உங்களை ஒருபோதும் நிறுத்த விடாத ஒரு வேலையிலிருந்து யோகா செய்து வெளியேற முடியாது.
தலைமை தாங்கும் எவருக்கும் அதுதான் சங்கடமான பகுதி. ஒரு குழுவில் உள்ள சோர்வில் பெரும்பகுதி, குழு எப்படி நடத்தப்படுகிறது என்பதன் விளைவு. எப்போதும் இயங்கும் எதிர்பார்ப்புகள், நாளை விழுங்கும் கூட்டங்கள், வேகமான பதில் வெல்லும் என்ற சொல்லப்படாத விதி. மனஉறுதி பட்டறைகளும் தியான செயலிகளும் பரவாயில்லை, ஆனால் அவை கலாச்சாரம் மீண்டும் மீண்டும் திறக்கும் ஒரு காயத்தின் மேல் ஒரு பற்று மட்டுமே. உண்மையான நெம்புகோல் உச்சியில் உள்ள முன்னுதாரணம்.
இங்கே ஒரு கவர்ச்சிகரமான குறுக்குவழி உள்ளது, அது வேலை செய்யாது. நிறுவனங்கள் தங்கள் மக்கள் சோர்ந்துபோனதைக் கவனிக்கும்போது, முதல் உள்ளுணர்வு பொதுவாக ஒரு சலுகையைச் சேர்ப்பது. மேலும் விடுமுறை நாட்கள். ஒரு நல்வாழ்வு உதவித்தொகை. கூட்டமில்லாத வெள்ளிக்கிழமை. அந்த விஷயங்கள் நன்று. அவை மட்டும் போதாதவையும் கூட. மிகக் குறைந்த விடுமுறை எடுத்த ஈடுபாடுள்ள தொழிலாளர்கள், ஆறு வாரங்கள் விடுப்பு எடுத்த ஈடுபாடற்ற தொழிலாளர்களைவிட சிறந்த நல்வாழ்வைத் தெரிவித்தனர் என்று கால்லப் கண்டறிந்தது. அதற்கான அவர்களது வாக்கியம் வெளிப்படையானது: பணியிடத்தின் தரம் கொள்கையை மிஞ்சுகிறது. குறைவான மணிநேரங்களும் அதிக விடுப்பும் ஒரு சோர்வடையச் செய்யும் சூழலின் இழுவையை முழுமையாக ஈடுகட்ட முடியாது.
அது உங்களுக்கு என்ன அர்த்தம் என்பதைச் சிந்தித்துப் பாருங்கள். உலகில் உள்ள எல்லா விடுமுறை நாட்களையும் உங்கள் குழுவிடம் கொடுக்கலாம், ஆனால் வேலையின் உணரப்பட்ட அனுபவம் பதற்றமாகவும் முழுமையாக முடியாததாகவும் இருந்தால், அந்த விடுமுறை நாட்கள் அவர்களைக் காப்பாற்றாது. உணரப்பட்ட அனுபவத்தை மாற்றுவது அன்றாட நடத்தை, பெரும்பாலும் உங்களுடையது. கொள்கை தரை. முன்னுதாரணம் அறை.
நல்ல தலைவர்கள் விழும் பொறி
இங்குதான் இது நுட்பமாகிறது, ஏனெனில் பெரும்பாலான தலைவர்கள் தாங்கள் சமநிலையை ஆதரிக்கிறோம் என்று உண்மையாகவே நம்புகிறார்கள். அதற்கு மாறாகக் கேட்டால் அவர்கள் வேதனைப்படுவார்கள்.
ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவ்யூவில் வெளியான 2025 ஆய்வு ஒன்று சிந்திக்கத் தகுந்த ஒன்றைக் கண்டறிந்தது. வேலையிலிருந்து விலகுவது மக்களை ஆரோக்கியமாக்குகிறது, உண்மையில் அவர்களது செயல்திறனை மேம்படுத்துகிறது என்பதை தலைவர்கள் அறிவுபூர்வமாகப் புரிந்துகொண்ட போதிலும், அதே தலைவர்கள் அப்படிச் செய்த ஊழியர்களைத் தண்டித்தனர். தங்கள் மாலை நேரங்களைப் பாதுகாத்த நபர், பதவி உயர்வுகள் வரும்போது குறைவான அர்ப்பணிப்புள்ளவராகக் கருதப்பட்டார். எல்லா நேரங்களிலும் பதிலளித்த நபர், அவரது வெளியீடு அப்படி இல்லாதபோதும், அதிக அர்ப்பணிப்புள்ளவராக வாசிக்கப்பட்டார்.
எனவே நீங்கள் சொல்வதற்கும், நம்புவதற்கும், உணராமல் வெகுமதி அளிப்பதற்கும் இடையே ஒரு இடைவெளி இருக்கலாம். சமநிலையைப் பற்றி ஒவ்வொரு வார்த்தையையும் உண்மையாகச் சொல்லிக்கொண்டே, அடுத்த வாய்ப்பை மிக அதிகம் தியாகம் செய்தவருக்குக் கொடுத்துக்கொண்டிருக்கலாம். உங்களைவிட நீண்ட காலம் முன்பே உங்கள் குழு அந்த இடைவெளியை உணர்கிறது. முக்கியமான திட்டம் யாருக்குக் கிடைக்கிறது என்பதைக் கவனித்து, அவர்கள் தங்கள் சொந்த முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள்.
அந்த இடைவெளியை மூடுவதே உண்மையான வேலை. இது ஒரு நல்வாழ்வு சலுகையைச் சேர்ப்பதைப் பற்றியது குறைவு, தவறான விஷயத்திற்கு வெகுமதி அளிக்கப்போகும் தருணத்தில் உங்களை நீங்களே பிடித்துக்கொள்வதைப் பற்றியது அதிகம்.
இரண்டு வகையான அனுமதி
இரண்டு மேலாளர்களைக் கற்பனை செய்யுங்கள், இருவரும் நல்லவர்கள், இருவரும் வேலைப் பளுவில் மூழ்கியவர்கள்.
முதலாவது நபர் நிறைய அக்கறை கொள்கிறார், எப்போதும் கிடைக்கக்கூடியவராக இருந்து அதைக் காட்டுகிறார். அவர் இரவு 11 மணிக்குப் பதிலளிக்கிறார். "விஷயங்களை கட்டுக்குள் வைத்திருக்க மட்டுமே" என்று தன் சொந்த விடுமுறையிலும் வேலை செய்கிறார். தெளிவாகக் கடினமாக உழைப்பவர்களைப் பாராட்டுகிறார், பாதி அவர்களுடன் தன்னை ஒப்பிட்டுப் பார்ப்பதால். தன் குழுவினருக்கு வாழ்க்கை இருக்க வேண்டும் என்று விரும்புவதாக அவர் நேர்மையாக உங்களிடம் சொல்வார். அவர் உண்மையில் முன்னுதாரணமாகக் காட்டுவது என்னவென்றால், அவரது நம்பிக்கையைப் பெறும் வழி ஒருபோதும் நிறுத்தாமல் இருப்பது. அவரது சிறந்த மக்கள் அமைதியாக தங்கள் மதிப்பை மணிநேரங்களில் அளக்கத் தொடங்குகிறார்கள். ஒரு வருடத்தில், அவர்களில் இருவர் சோர்வாகவும் சற்று கசப்பாகவும் இருக்கிறார்கள், ஏன் என்று அவரால் கண்டுபிடிக்க முடியவில்லை, ஏனெனில் அவர் ஒரு முறை கூட அவர்களை அதிகமாக வேலை செய்யச் சொல்லவில்லை.
இரண்டாவது மேலாளர் அதேபோல் மும்முரமாக இருக்கிறார். ஆனால் அவர் தெரியும் நேரத்தில் வேலையிலிருந்து விலகி, அதைச் சொல்கிறார். அவர் தன் விடுப்பை எடுத்து முழுமையாக விலகிச் செல்கிறார், கட்டிடம் விழுந்துவிடவில்லை. யாராவது வலுவான வேலையை வழங்கிவிட்டு வார இறுதிக்கு மறைந்தால், அதை மன்னிப்பு கேட்க வேண்டிய இடைவெளியாக அல்ல, சரியாக நல்ல வேலை எப்படி இருக்கும் என்பதாக அவர் நடத்துகிறார். அவருக்கு ஒரு கடினமான வாரம் இருக்கும்போது, பாசாங்கு செய்வதற்குப் பதிலாக, அதற்குப் பெயரிட்டு, வெளிப்படையாகச் சரிசெய்துகொள்கிறார். அவரது குழு கடினமாக உழைக்கிறது. அவர்கள் மீண்டு எழுவும் செய்கிறார்கள். அவர்கள் தங்கியிருக்கிறார்கள்.
அந்த இருவருக்கும் இடையிலான வேறுபாடு முயற்சியோ கருணையோ அல்ல. இருவரிடமும் இவை நிறைய உள்ளன. வேறுபாடு என்னவென்றால், ஒவ்வொருவரும் முன்னுதாரணத்தால் எதை இயல்பாக்கினார்கள் என்பது. முதலாவது நபர் சோர்ந்துபோக அனுமதி அளித்தார். இரண்டாவது நபர் ஒரு நிலைத்தன்மையுள்ள மனிதராக இருந்து சிறந்த வேலையையும் செய்ய அனுமதி அளித்தார். ஒரே நோக்கங்கள், எதிரெதிர் சமிக்ஞைகள்.
நீங்கள் அதைப் பற்றி யோசித்தாலும் இல்லாவிட்டாலும், நீங்கள் ஏற்கனவே யாருக்காவது இந்த மேலாளர்களில் ஒருவர். அடுத்த பகுதியின் நோக்கம், அது நீங்கள் உண்மையில் தேர்ந்தெடுக்கும் ஒருவராக இருப்பதை உறுதிசெய்வது.
வேண்டுமென்றே சமநிலையை முன்னுதாரணமாகக் காட்டுவது எப்படி
நல்ல செய்தி என்னவென்றால், பிரச்சினையை ஏற்படுத்தும் அதே தெரிவுநிலையே அதைச் சரிசெய்யவும் முடியும். மக்கள் பார்க்கக்கூடிய இடத்தில் எடுக்கப்படும் சிறிய, திட்டமிட்ட தேர்வுகள், சொல்லப்படாத விதிகளை வேகமாக மறுபடி எழுதுகின்றன. உண்மையிலேயே மாற்றத்தை உண்டாக்கும் சில:
- உங்கள் எல்லைகளை அமைதியாக அல்ல, தெரியும்படி வையுங்கள். வெறுமனே அமைதியாக விலகிச் செல்லாதீர்கள். அதைச் சொல்லுங்கள். "இன்றைக்கு எனது வேலை முடிந்தது, நாளை சந்திக்கிறேன்." நீங்கள் உண்மையான விடுமுறை எடுக்கும்போது, அதை சத்தமாக எடுத்துக்கொள்ளுங்கள், சரிபார்க்காதீர்கள். முதலாளி உண்மையில் தொடர்பை துண்டித்துக்கொள்வதைப் பார்த்த பிறகுதான் தங்களுக்கும் அனுமதி உண்டு என்று மக்கள் நம்புவார்கள்.
- இரவு நேர எண்ணத்தை திட்டமிட்டு அனுப்புங்கள். இரவு 10 மணிக்கு ஒரு யோசனை தோன்றினால், அதை எழுதி, காலைக்கு அனுப்புவதைத் தாமதப்படுத்துங்கள். அதே யோசனை பதிவாகிறது, அழுத்தம் எதுவும் இல்லை. இந்த ஒரு பழக்கமே, தானாக, ஒரு முழுக் குழுவும் தங்கள் மாலை நேரங்களை எப்படி அனுபவிக்கிறது என்பதை மாற்றக்கூடும்.
- முன்னுதாரணத்தை வெளிப்படையாகப் பெயரிட்டுச் சொல்லுங்கள். "நான் தாமதமாக செய்திகளை அனுப்பிக்கொண்டிருப்பதைக் கவனித்தேன், யாரும் மீண்டும் வேலை நேரத்திற்கு வரும் வரை பதிலளிப்பார்கள் என்று நான் எதிர்பார்க்கவில்லை." அதைச் சொல்வது ஊகங்களை நீக்குகிறது. மௌனம் மோசமான அனுமானத்தால் நிரப்பப்படுகிறது.
- நீங்கள் உண்மையில் எதற்கு வெகுமதி அளிக்கிறீர்கள் என்பதைக் கவனியுங்கள். பதவி உயர்வு மற்றும் பாராட்டு நேரம் வரும்போது, நீங்கள் நல்ல வேலைக்கு வெகுமதி அளிக்கிறீர்களா அல்லது வெறும் தெரியும் சோர்வுக்கா என்று உங்களை நேர்மையாகக் கேளுங்கள். வேலையை முடித்துவிட்டு வீட்டுக்குச் செல்லும் குழு உறுப்பினர் குறைவான அர்ப்பணிப்பு உள்ளவர் அல்ல. அப்படி இல்லாதது போலவே அவர்களை நடத்துங்கள்.
- நீங்கள் உங்களைப் பராமரித்துக்கொள்ளும்போது அதை வெளிப்படுத்துங்கள். "என் குழந்தையின் விளையாட்டுக்காக நான் முன்னதாகக் கிளம்புகிறேன்." "நான் ஒரு உண்மையான மதிய உணவு இடைவேளை எடுக்கிறேன்." மூத்த நபர் தனக்கு ஒரு வாழ்க்கை இருப்பதை ஒப்புக்கொள்ளும்போது, மற்ற அனைவருக்கும் அவர்களுடையதும் அனுமதிக்கப்பட்டதே என்று அது சொல்கிறது.
இதற்கு எதற்கும் ஒரு பட்ஜெட்டோ ஒரு திட்டமோ தேவையில்லை. நீங்கள் ஏற்கனவே எடுத்துக்கொண்டிருக்கக்கூடிய தேர்வுகளைப் பற்றி சற்று அதிக வெளிப்படையாகவும், நீங்கள் எடுக்காதவற்றைப் பற்றி சற்று அதிக நேர்மையாகவும் இருக்க இது தேவைப்படுகிறது.
வேலை நேரத்திற்கு வெளியிலான செய்தி பிரச்சினை அதற்கே தனி பத்திக்குத் தகுதியானது
அந்தப் பட்டியலில் உள்ள எல்லாப் பழக்கங்களிலும், வேலை நேரத்திற்குப் பிந்தைய அறிவிப்பே அதிக கவனம் செலுத்தத் தகுந்தது, ஏனெனில் அது வெளிப்படையாகத் தெரியும் மிகக் குறைந்த முயற்சிக்கு அதிக சேதத்தை ஏற்படுத்துகிறது. அனுப்புநருக்கு ஒரு தாமதமான செய்தி பெரிதாக உணராது. பெறுபவருக்கு, அது வேலைக்கும் மற்ற வாழ்க்கைக்கும் இடையிலான எல்லையை அமைதியாக அழித்துவிடக்கூடும், அதுவே மக்களை சோர்வடைவதிலிருந்து பாதுகாக்கும் சரியான எல்லை. வேலையிலிருந்து விலகுவது பற்றிய ஆராய்ச்சி அதே திசையைச் சுட்டிக்காட்டுகிறது: வேலையிலிருந்து உண்மையான உளவியல் தூரத்தைப் பெறுபவர்கள் சிறப்பாக மீள்கிறார்கள், திரும்பி வரும்போது சிறப்பாகச் செயல்படுகிறார்கள். வேலை நேரத்திற்கு வெளியிலான செய்தி என்பது அந்த மீட்சியை, ஒவ்வொரு அறிவிப்பாக, சிதைக்கும் ஒரு சிறிய விஷயம்.
எனவே உங்கள் குழுவின் நடைமுறையைத் தீர்மானித்து அதை வெளிப்படையாகச் சொல்லுங்கள். அது "உண்மையில் அவசரமாக இல்லாவிட்டால் 6 மணிக்குப் பிறகு எதுவும் இல்லை, அவசரம் என்றால் ஒரு தொலைபேசி அழைப்பு" என்று இருக்கலாம். அது "வார இறுதிகள் விடுப்பு, முற்றுப்புள்ளி" என்று இருக்கலாம். குறிப்பிட்ட விதி இரண்டு விஷயங்களைவிட குறைவாக முக்கியம்: அது சொல்லப்பட்டிருக்க வேண்டும், மேலும் மிக அதிகம் கவனிக்கப்படும் நபராகிய நீங்கள், தெரியும்படி அதன்படி வாழ வேண்டும். நீங்கள் அறிவித்துவிட்டு மீறும் ஒரு நடைமுறை, நடைமுறையே இல்லாததைவிட மோசமானது, ஏனெனில் இப்போது நீங்கள் சொல்வதும் செய்வதும் வெவ்வேறு விஷயங்கள் என்று மக்களுக்குத் தெரியும்.
உங்கள் வேலை உண்மையிலேயே பல நேர மண்டலங்களில் பரவியிருந்தால், அல்லது நீங்கள் வெறுமனே இரவில் சிறப்பாக யோசித்தால், தீர்வு இயந்திரத்தனமானது, வீரமானது அல்ல. நீங்கள் எழுதும்போது எழுதுங்கள். அவர்கள் வேலை செய்யும்போது அனுப்புங்கள். உங்கள் தாளம் மற்ற அனைவருக்கும் ஒரு கயிறாக மாறாதிருக்கவே திட்டமிட்டு அனுப்பும் பொத்தான் இருக்கிறது.
இது உங்களையும் பாதுகாக்கிறது
இந்த அறிவுரையின் ஒரு பதிப்பு, தலைவர்கள் மற்ற அனைவருக்கும் கடன்பட்டிருக்கும் இன்னொரு விஷயம் போலத் தோன்றுகிறது. அது சரியல்ல. ஓய்வை ஒருபோதும் முன்னுதாரணமாகக் காட்டாத தலைவர்தான் பொதுவாக காலியாகும் நிலைக்கு மிக நெருக்கமாக இயங்குபவர், தேய்ந்துபோன ஒரு தலைவர் மோசமான முடிவுகளையும் குறைந்த பொறுமையுடன் தீர்மானங்களையும் எடுக்கிறார். ஊழியர்களின் நல்வாழ்வுக்கு தலைவர்கள் பொறுப்பா என்பது குறித்து எழுதிய யேலின் டேவிட் டேட், தங்கள் சொந்த சுய-பராமரிப்பைப் பயிற்சி செய்யும் தலைவர்களே, நல்வாழ்வும் வலுவான முடிவுகளும் ஒன்றாக வாழ முடியும் என்று நம்பகமாகச் சமிக்ஞை செய்பவர்கள் என்று சுட்டிக்காட்டுகிறார். நீங்கள் உங்களுக்கே மறுக்கும் ஒன்றை குழுவிற்கு நம்பும்படி வழங்க முடியாது.
நீங்கள் எப்போதாவது வேலை செய்த மிக ஆரோக்கியமான இடத்தை நினைத்துப் பாருங்கள். பெரும்பாலும் உங்களுக்கு மேலே இருந்த ஒருவர் ஒரு முழு மனிதராக இருப்பதை இயல்பாக்கியிருப்பார். அவர்கள் நியாயமான நேரத்தில் கிளம்பினார்கள், அதற்காக மன்னிப்பு கேட்கவில்லை. அவர்கள் தங்கள் விடுப்பை எடுத்து, சிறப்பாகத் திரும்பி வந்தார்கள். அவர்கள் உங்கள் சோர்வை உங்கள் மதிப்பின் சான்றாக நடத்தவில்லை. அந்த அனுமதி எந்த உற்சாகப் பேச்சையும் விட உங்களை அதிகமாக வடிவமைத்திருக்கலாம், நீங்கள் இன்னும் அதைச் சுமந்துகொண்டிருக்கலாம்.
நீங்கள் வேறு யாருக்காவது அந்த நபராக இருக்க வாய்ப்பு கிடைக்கிறது. சமநிலையைப் பற்றி அதிகம் சொல்வதன் மூலம் அல்ல. அவர்கள் கவனித்து, இது பாதுகாப்பானது என்று கற்றுக்கொள்ளக்கூடிய ஒருவராக இருப்பதன் மூலம்.
இது நாட்காட்டியைவிடப் பெரியதாக இருக்கும்போது ஒரு குறிப்பு
நல்ல எல்லைகளை முன்னுதாரணமாகக் காட்டுவது சோர்வின் மெதுவான அரைப்பைத் தடுக்க உதவுகிறது. அது எல்லாவற்றையும் சரிசெய்யாது, சரிசெய்யவும் வேண்டியதில்லை. நீங்கள், அல்லது உங்கள் குழுவில் உள்ள ஒருவர், சோர்வைக் கடந்து ஏதோ கனமான ஒன்றுக்குள் சென்று, பெரும்பாலான காலைப் பொழுதுகளில் அச்சம், உணர்வின்மை, எதற்கும் மதிப்பில்லை என்ற உணர்வு கொண்டிருந்தால், அது ஒரு உற்பத்தித்திறன் திருத்தம் அல்ல, உண்மையான ஆதரவுக்கான தருணம். சாதாரண அதிக வேலையை மனச்சோர்வு அல்லது பதற்றத்திலிருந்து வேறுபடுத்த ஒரு மருத்துவர் அல்லது உரிமம் பெற்ற சிகிச்சையாளர் உதவ முடியும், அவை பொதுவானவை, சிகிச்சையளிக்கக்கூடியவை, யாருடைய தவறும் அல்ல. ஒரு தலைவராக, நீங்கள் ஆலோசகராக நடிக்க வேண்டியதில்லை. நீங்கள் செய்யக்கூடிய மிகப் பயனுள்ள விஷயம், உதவி கேட்பதை இயல்பாக்கி, அதை நோக்கி தெளிவாகச் சுட்டிக்காட்டுவது. சில சமயம் நீங்கள் முன்னுதாரணமாகக் காட்டக்கூடிய மிகச் சமநிலையான விஷயம், நீங்களே ஆதரவை நோக்கிச் செல்வதுதான்.
ஆதாரங்கள்
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Gallup, For Employee Well-Being, Engagement Trumps Time Off
- Harvard Business Review, Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
- Yale Insights, Are Leaders Responsible for Employee Wellbeing?