Hızlı ipuçları
- İyinin neye benzediğini baştan açıkça belirt.
- Sonuca varmadan önce ne olduğunu sor.
- Onlara inandığını söyleyerek kapat.
Bir proje teslim tarihini kaçırdı. Onun sahibi olan kişiyle konuşman gerek. Konuşma daha başlamadan göğsünde olanı fark et. Bir kasılma, küçük bir korku, belki üzerinde denediğin prova edilmiş bir sertlik. Ve sen bunu hissediyorsan, içeri girerken onların ne hissettiğini düşün.
Çoğumuzun miras aldığı tuzak bu. Bir yerde, birini hesap vermeye tutmanın, onu bir daha kaymayacak kadar rahatsız etmek anlamına geldiğini öğrendik. Bir öğretim aracı olarak korku. Eski bir fikir ve çoğunlukla işe yaramaz. Korkmuş insanlar en iyi düşünmelerini yapmaz. Sorunları saklarlar, el kaldırmayı bırakırlar ve enerjilerini şeyi düzeltmek yerine senin tepkini yönetmeye harcarlar.
Bunu yürütmenin daha iyi bir yolu var ve daha yumuşak değil. Daha zorlayıcı. Mükemmel iş isteyebilir ve aynı zamanda insanları güvende hissettirebilirsin. Bu iki şey gerginlik içinde değil. Doğru yapıldığında birbirlerine ihtiyaç duyarlar.
Korku neden ters teper
Biri gerçekten tehdit altında hissettiğinde, beynin hızlı, savunmacı kısmı direksiyona geçer ve dikkatli, sorun çözen kısım susar. Bir araba üzerine gelirken bu yararlıdır. Bir hatayı sahiplenmek ya da bir lansmanda neyin ters gittiğini çözmek için ise berbattır.
Yani odada kurduğun dinamik, geri aldığın şeyi şekillendirir. Suçlamayla başla, savunmaya geçmiş, yarı doğru bir olay versiyonu alırsın, çünkü kişinin tüm sistemi onu senden korumakla meşgul. İstikrarla başla, gerçekten düzeltebileceğin tek şey olan asıl hikâyeyi alırsın.
Yüksek performanslı ekipleri onlarca yıldır inceleyen araştırmacı Amy Edmondson, eksik bileşene psikolojik güvenlik adını veriyor: konuşabileceğine, bir hatayı kabul edebileceğine ya da bunun için aşağılanmadan veya cezalandırılmadan yardım isteyebileceğine dair ortak duygu. Mesele rahat olmak ya da işi gevşek tutmak değil. İnsanların gerçeği söylemesini engelleyen korkuyu ortadan kaldırmak.
Bir değil, iki kadran
İşte bütün meseleyi yeniden çerçeveleyen parça.
Güvenlik ve hesap verebilirliği tek bir sürgüde hayal etmek cazip. Sıcaklığı yükselt, standartları düşürüyor olmalısın. Daha fazlasını talep et, onu daha korkutucu yapıyor olmalısın. Edmondson'un çalışması bunun yanlış bir zihinsel model olduğunu gösteriyor. Bunlar iki ayrı kadran ve her birini kendi başına ayarlarsın.
Basit bir ızgara hayal et. Bir eksen insanların ne kadar güvende hissettiği. Diğeri çıtanın ne kadar yüksek olduğu.
- Düşük güvenlik, düşük çıta. Kimse korkmuyor ve kimse kendini zorlamıyor. İnsanlar gelir, asgarisini yapar ve sessizce kafayı çeker. Buna kayıtsızlık de.
- Yüksek güvenlik, düşük çıta. Herkes rahat, nazik ve iş vasat. Hoş hissettirir. Hiçbir yere gitmez.
- Düşük güvenlik, yüksek çıta. Standartlar cezalandırıcı ve oda gergin. Bu, korku temelli yöneticilerin yanlışlıkla yarattığı olan. İnsanlar kaygılı, bu yüzden sorunları örter ve yüksek çıta hiçbir zaman gerçekten karşılanmaz.
- Yüksek güvenlik, yüksek çıta. İnsanlar risk almaya ve gerçeği söylemeye yetecek kadar güvende hisseder ve işin gerçekten önemli olduğunu bilir. Edmondson buna öğrenme bölgesi diyor ve en iyi ekipler burada yaşar.
Çoğu liderin ihtiyaç duyduğu hamle, nazik olmakla zorlayıcı olmak arasında seçim yapmak değil. Her iki kadranı da aynı anda yukarı çevirmek. Ayağını korkudan çek ve ayağını standartların üzerinde sıkıca tut.
Hesap verebilirlik aslında ne demek
Sorunun bir kısmı kelimenin kendisi. "Hesap vermeye tutulmak," "cezalandırılmak üzere" gibi gelmeye başladı. Ama yararlı versiyon sahiplenmeye daha yakın: bir kişinin gurur duyacağı bir iş yapma ve nasıl gittiğine dürüstçe yanıt verme konusundaki kendi taahhüdü.
Kimseyi buna zorbalıkla sokamazsın. Sahiplenme, güvenilen ve net hisseden insanlarda büyür. Bu da bir ekibi hesap vermeye tutmanın asıl işinin, herhangi bir şey ters gitmeden çok önce gerçekleştiği anlamına gelir.
Çıta konusunda spesifik ol
Çoğu "hesap verebilirlik sorunu" aslında netlik sorunudur. İnsanlar kendilerine hiç gösterilmemiş bir hedefi vuramaz. Bir iş parçası başlamadan önce, iyinin neye benzediği, bitmişin ne demek olduğu, ne zaman teslim edileceği ve neye bakacağın konusunda açık ol. Belirsiz beklentilerin ardından keskin hayal kırıklığı, insanlara güvenli olmadığını öğretmenin en hızlı yollarından biridir.
İşi değerden ayır
Bir şey eksik kaldığında, işten konuş. Karar, kaçırılan adım, sonuç. Kişinin karakterinden değil. "Bu geç geldi ve pencereyi kaçırdık," ikinizin de bakıp çözebileceğiniz bir gerçek. "Sen güvenilir değilsin," bir yargı ve yargılar insanları onarmak yerine savunmaya iter.
Yargıdan önce meraka git
Bir şeyin neden yana yattığını henüz bilmiyorsan, sonuca varmadan önce sor. "Bana neler olduğunu anlat," "bunu neden halletmedin"den seni daha ileri götürür. Çoğu zaman göremediğin bir neden vardır: eksik bir devir teslim, kötü bir varsayım, başka bir yerde bir yangın. Anlamadığın şeyi düzeltemezsin ve kişi sana söylemekten çok korkuyorsa onu anlayamazsın.
İkisini de tutan bir konuşma
Gerçek bir kaçırmayı ele alman gerektiğinde, yapı güvenliği senin için taşıyabilir. Kabaca:
- Gözlemlediğini, açıkça ve nutuk çekmeden adlandır. Gerçekler, gerçekler hakkındaki hikâyen değil.
- Neden önemli olduğunu söyle. Onu işe, ekibe, ona güvenen insanlara bağla. Yüksek çıta burada yaşar.
- Sözü onlara ver. Görüşlerini gerçekten iste ve gerekiyorsa seninkini değiştirsin.
- Sırada ne olduğunda birlikte karara var. İsimle sahiplenilmiş, bir zaman eklenmiş bir ya da iki somut şey.
- Onlara güvenle kapat. "Bunu olması gereken yere getirebileceğini biliyorum," yumuşak bir incelik değil. Bunun işle ilgili olduğunu, güveninin geri çekilmesi olmadığını söyleyen mesaj.
O son adım, çoğu insanın atladığı ve kişinin çözülmüş mü yoksa harap olmuş mu çıkacağına karar veren adımdır.
Kendinle başla
Bunların hiçbiri, onu yalnızca başka insanlara uygularsan işe yaramaz.
Bir ekip, liderinin söylediğinden çok yaptığını okur. Kendi kaçırmalarını sesli sahiplenirsen, yanlış verdiğin telefon kararını, kötü belirlediğin önceliği, hesap verebilir olmayı sıradan ve atlatılabilir kılarsın. Kayan sen olduğunda susup savunmaya geçersen, herkes burada kusur kabul etmenin tehlikeli olduğunu öğrenir ve gerçek yeraltına iner.
Liderliği yüzlerce rol boyunca incelemiş olan Gallup, hesap verebilirliğin liderlerin sahip olduğu en zayıf yetkinliklerden biri olduğunu ve bunu iyi yapan liderlerin ekiplerinin gözle görülür biçimde daha az değil, daha bağlı olduğunu buldu. İnsanlar adil tutulan yüksek bir çıtaya kızmaz. Ona yükselirler ve kalma eğiliminde olurlar.
Örüntü değişmediğinde
Güvenlik, sonuç olmaması anlamına gelmez. Açık olduysan, adil olduysan, destek sunduysan ve aynı sorun tekrar tekrar yineleniyorsa, o zaman gerçek bir sonuç, bir yeniden görevlendirme, resmi bir konuşma, bazen bir ayrılık, çıtayı karşılayan insanlara duyulan bir saygı biçiminin kendisidir. Standardı korumak işin bir parçası.
Ve bir konuşma işten daha büyük bir yere saparsa, biri açıkça zorlanıyor, bunalmış ya da iyi değilse, bu yönetilecek bir performans sorunu değil. Desteklenecek bir insan. Bir an için yönetici rolünden çık, dinle ve onları, kendi yolunla koçluk etmeye çalışmak yerine gerçek yardıma yönlendir: kuruluşunun destek kaynakları ya da bir profesyonel. Rolünün nerede bittiğini bilmek, iyi liderlik etmenin bir parçası.
İnsanların hatırladığı liderler, onları performans göstermeye korkutanlar değildi. Daha fazlasını yapabileceklerine inanan ve bunu keşfetmeyi güvenli kılanlardı. Sen o olabilirsin. Bu, yapacağın bir sonraki zor konuşmada ve ona getirmeyi seçtiğin sıcaklıkta başlar.
Kaynaklar
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness