Liderlik Bir Unvan Değil, Bir Davranıştır

Çoğu ekipte, herkesin sessizce güvendiği bir kişi vardır. Organizasyon şemasında üç kademe aşağıda olabilir. Kimse ona bağlı çalışmıyordur. Ama bir proje sallanmaya başladığında, insanlar onun masasına doğru kayar. Toplantıda kimsenin sormayacağı soruyu o sorar. Bunalmış görünen yeni çalışana sormayı o hatırlar. Yapacağını söylediği o sıkıcı işi her seferinde sonuna kadar getirir, öyle ki insanlar artık iki kez kontrol etmeyi bırakmıştır.

O kişi liderlik ediyordur. Unvan henüz yetişmemiştir ve belki de hiç gerekmeyecektir.

Bunu, lider gibi davranmadan önce lider yapılmayı bekleyen herkes için yazıyoruz. Beklemek zorunda değilsin. Asıl tuzak beklemektir. Etrafındaki insanların günlerini nasıl geçirdiğini değiştiren anlamıyla liderlik, bir davranıştır. Salı günü yaptığın bir şeydir. Ve etkinin gerçekte nasıl oluştuğuna dair araştırmalar bunu çoğu insanın beklediğinden daha net biçimde doğruluyor.

Unvan asıl şey değildir

Burada kesin olmakta fayda var, çünkü ikisi sürekli birbirine karışır. Bir unvan sana yetki verir; işi atamanın, bir bütçeyi onaylamanın, bir işe alımı imzalamanın resmî hakkı. Liderlik başka bir şeydir. İnsanları harekete geçirme, bir grubun daha iyi işlemesini sağlama, zor bir anın biraz daha kötü değil de biraz daha iyi geçmesinin sebebi olma yeteneğidir. Harvard akademisyenleri Ron Heifetz ve Marty Linsky bunu açıkça söylüyor: liderlik yetkiyle aynı şey değildir. Birinden çokça, diğerinden ise çok azına sahip olabilirsin.

Hepimiz, tüm yetkiye sahip ama hiç liderliği olmayan yöneticiyle karşılaşmışızdır. Görevleri dağıtabilirler, ama insanlar asgariyi yapar ve onların etrafından dolaşır. Çoğumuz tersiyle de karşılaşmıştır: hiçbir resmî gücü olmayan ama bir şekilde ekibi bir arada tutan meslektaş. Yetki sana verilir. Liderliği ise her seferinde bir davranışla kazanırsın ve insanlar, seni yaparken izlediklerine bakarak onu verip vermemeye karar verir.

Bu ayrım, en çok hiç unvanın olmadığında önemlidir. Eğer kıdemsizsen, yenisen ya da sadece sorumlu değilsen, liderlik biri seni terfi ettirene kadar dışında bırakıldığın bir şeymiş gibi hissedilebilir. Değildir. Yol, insanların düşündüğünden daha sık ters yönde işler. Takip edilmeye değer biri gibi davranırsın ve etki önce gelir. Unvan, eğer gelirse, çoğunlukla zaten doğru olanın bir tanımı olur.

İnsanlar aslında neyi okuyor

Peki insanlar neyi izliyor? Çoğunlukla iki şeyi ve hiçbiri bir bütçe ya da köşe ofis gerektirmiyor.

Birincisi yetkin ve hazırlıklı olup olmadığın. Yetkisiz etki büyük ölçüde güvenilirliğe yaslanır. İnsanlar işi yaptığını, gerçekleri bildiğini, yargının daha önce iyi olduğunu görebildiklerinde, bir durumu okuyuşuna güvenmeye başlarlar. O güven, etkinin ham maddesidir. Odadaki en zeki kişi olmak zorunda değilsin. Ödevini açıkça yapmış ve numara yapmayan kişi olmak zorundasın.

İkincisi, sade, gündelik anlamda güvenilir olup olmadığın. Yapacağını söylediğini yapıyor musun? Sözünü tutuyor, dürüst geri bildirimi nazikçe veriyor ve senin için bir çıkarı olmadığında bile insanlara düzgün davranıyor musun? Harvard Business Review'da yazan liderlik araştırmacısı Ron Carucci, bir liderin bariz tüm gereklilikleri yerine getirebileceğini, sözlerini tutup sonuç teslim edebileceğini, ama yine de yetersiz kalabileceğini anlatıyor; çünkü güven sessizce, insanların senin tarafından görülüp saygı gördüğünü hissedip hissetmediğini de kapsayacak şekilde genişlemiştir. Tutarlılık bütün bunların sessiz motorudur. İnsanlar, öngörebildikleri kişilere etki bahşeder.

İşte kolayca gözden kaçan kısım. Bunların ikisi de, yetkinlik ve güvenilirlik, ilan edilerek değil, küçük anlarda gösterilir. İnsanlara güvenilir olduğunu söylemezsin. Birkaç hafta boyunca güvenilir olduğunu görerek fark ederler. Bu iyi haber, çünkü etki inşa etmeye, hâlihazırda sahip olduğun rol her neyse, bugün başlayabileceğin anlamına gelir.

Küçük bir sahne, iki türlü

Sessizce ters giden bir durum toplantısı düşün. Herkesin için için imkânsız olduğunu bildiği bir lansman tarihi takvimde duruyor ve kimse bunu söyleyen kişi olmak istemiyor. Kıdemli yönetici işlerin yolunda olup olmadığını sormaya devam ediyor. İnsanlar başlarını sallamaya devam ediyor.

İlk versiyonda, kıdemsiz biri sorunu fark eder, konuşma dürtüsünü hisseder ve yutkunur. Bana düşmez. Bunu söyleyecek konumda değilim. Toplantı biter, tarih kalır ve üç hafta sonra her şey daha kötü, daha masraflı bir şekilde dağılır; herkes de gizlice geleceğini gördüğünü söyler.

İkinci versiyonda, aynı kıdemsiz kişi basit ve sağlam bir şey söyler. "Gördüğümü paylaşabilir miyim? Sanırım takvim, henüz gerçekleşmemiş birkaç şeyi varsayıyor. Bunları birlikte gözden geçirebilir miyiz?" Drama yok. Suçlama yok. Sadece odaya saygıyla sunulan dürüst bir okuma. Belki bir an için garip durur. Ama sessizliği kırar ve bir başkası "aslında ben de aynı şeyden endişeleniyordum" der; artık ekip birbirine güven gösterisi yapmak yerine gerçek bir sorunu çözüyordur.

O ikinci kişinin birinciden daha fazla yetkisi yoktu. Aynı unvan, aynı masa, aynı resmî güç yokluğu. Onları ayıran şey, üç saniyelik bir pencerede seçilmiş bir davranıştı. Liderlik aslında orada yaşar. Atamada değil, seçimde.

Liderlik bahşedilir, ele geçirilmez

Bütün bunların altında alçakgönüllü kılan bir gerçek var. Lider olduğuna sen karar veremezsin. Etrafındaki insanlar, takip edip etmemeyi seçerek buna karar verir. Her doğru şeyi yapabilir ve yine de bunu kazanmanın erken safhalarında olabilirsin. Bu da işe yarayan duruşun, "burada sorumlu benim"den çok, "faydalıyım, sağlamım, dinlenmeye değerim" olduğu anlamına gelir; insanlar bunu kendileri sonuçlandırana dek gösterilen bir şey.

Bir bakıma bu özgürleştiricidir. Kendini ilan etme ya da bir etiket için itişip kakışma baskısını üzerinden alır. İş sadece, insanların odada olmasından memnun olduğu türden bir meslektaş olmaktır. Bunu tutarlı biçimde yap, etki sana sessizce, neredeyse bir yan ürün olarak birikir. Doğrudan kapmaya çalış, poz keserek ya da kendini pazarlayarak, insanlar o kapışı hisseder ve geri çekilir. Yavaşça kazanılan kalıcı olur. Yüksek sesle talep edilen ise nadiren gelir.

İnsanların konuşmasını güvenli kıl

En çok işi yapan tek bir davranış varsa, o da budur ve dikkatle incelenmiştir. Harvard Business School profesörü Amy Edmondson, konuşabileceğin, bir hata kabul edebileceğin, aptalca bir soru sorabileceğin ya da yarım yamalak bir fikri ortaya atabileceğin, bunun için cezalandırılmayacağın ya da küçük düşürülmeyeceğin ortak duygu için psikolojik güvenlik terimini ortaya attı. Buna sahip ekipler daha hızlı öğrenir ve sorunları daha erken yakalar, çünkü insanlar gördüklerini gerçekten söyler.

Onun çalışmasının çarpıcı yanı ve unvansız liderlik üzerine bir yazıya ait olmasının nedeni, psikolojik güvenliğin konumla değil, davranışla inşa edilmesidir. Odadaki herkes onu yükseltebilir ya da düşürebilir. "Emin değilim, neyi gözden kaçırıyorum?" dediğinde ve belirsizliği normal gösterdiğinde onu yükseltirsin. Bir meslektaş sallantılı bir fikri ortaya attığında alaylı bir gülümsemeyle değil de merakla karşılık verdiğinde onu yükseltirsin. Birine konuştuğuna pişman olduğu an, onu düşürürsün.

Edmondson ve ortak yazarları, dağıtık ekiplerde bunu inşa etmeye dair Harvard Business Review yazısında hamleleri sade biçimde anlatıyor: işi hep birlikte çözmeye çalıştığınız bir şey olarak çerçevele, başkaları takip etmeyi güvenli bulsun diye kendi dürüstlüğünle önden git ve konuşan insanlara suçlamayla değil minnetle karşılık ver. Bunların hiçbiri unvan gerektirmez. Bir takım arkadaşının riskli sorusuna "iyi ki gündeme getirdin, sevindim" diye cevap veren yeni bir çalışan, tam orada liderlik yapıyordur.

Bu hafta başlayabileceğin davranışlar

Bunu bir atölyede inşa etmezsin. Onu sıradan etkileşimlerde inşa edersin. Gerçekten fark yaratan birkaçı:

• Söz verdiğin gösterişsiz şeyi yap. Güvenilirlik hafife alınır ve nadirdir. Sözü küçük şeylerde geçerli olan kişi ol; insanlar sana büyüklerini de emanet eder.
• Odanın kaçındığı soruyu sor. Nazikçe ve gösteriş yapmadan. "Buradaki riski doğru anladığımdan emin olabilir miyim?" bir liderlik eylemidir. Herkese sesli düşünme izni verir.
• Krediyi cömertçe ve açıkça ver. İşi gerçekten kimin yaptığını söylemek sana hiçbir şeye mal olmaz ve insanlara, çevrende iyi iş yapmanın güvenli olduğunu söyler.
• Zor bir şeyde önden git. Hatayı kabul et, kafa karışıklığını adlandır, garip şeyi ilk sen söyle. İnsanlar, kendilerinden önce biraz açıkta kalmaya razı olanı takip eder.
• Kimin zorlandığına dikkat et. Sessizleşmiş kişiye sessizce sorulan "gerçekten nasılsın" en kalıcı türden bir etkidir.
• Gerginleştiğinde sağlam dur. Zor bir andaki sakin kişi, neredeyse kimse karar vermeden, başkalarının etrafında yön bulduğu kişi hâline gelir.

Bunların hiçbirinin izin gerektirmediğine dikkat et. Bütün mesele bu. Kâğıt üzerinde tam olarak hiç kimseye liderlik etmediğin bir rolde bunların her birini yapabilirsin.

Unvan sahibi biri karşı çıktığında

Yetkisiz liderlik öngörülebilir bir engele takılır. Bazen unvana sahip olan kişi, etkinin unvanı olmayan birinin etrafında toplanmasını izlemekten hoşlanmaz. Gölgede bırakılmış, tehdit altında ya da sadece sınırlarına düşkün hissedebilirler. Buna hazırlıklı olmakta fayda var, çünkü yaygındır ve yanlış bir şey yaptığının işareti değildir.

İşe yarayan hamle nadiren daha sert itmek ya da ışıltı için yarışmaktır. Etkinin, kendi konumuna değil de ortak hedefe açıkça hizmet etmesini sağlamaktır. Görüşünü, mümkün olduğunda, önce yetki sahibi kişiye özel olarak götür ki başkalarının önünde gafil avlanmasın. Gördüğünü eleştiri olarak değil, yardım olarak çerçevele. Krediyi ve kararı ona ver. Çoğu insan, işi daha iyi yapmaya çalıştığından ve koltuğunu almaya çalışmadığından emin olduğunda epeyce rahatlar.

Eğer bunu gerçekten güvenli kılamıyorsan, nazikçe bile liderlik etmek seni defalarca yere vuruyorsa, bu sana, değerin hakkında değil, içinde bulunduğun yer hakkında gerçek bir şey söyler. Bazı ortamlar, nasıl sunulursa sunulsun inisiyatifi cezalandırır. Isıtabileceğin zor bir oda ile sana izin vermeyecek bir kültür arasındaki farkı bilmek, kendi başına bir tür sağduyudur. Bu bilgiyi alıp ne yapacağına karar verme hakkın var; odayı tek başına düzeltmenin sana düşmediğine karar vermek de buna dahil.

Nazik, dürüst bir uyarı

Bunu zahmetsizmiş gibi gösterseydik sana kötülük etmiş olurduk. Yetkisiz liderlik gerçek bir emektir ve dikkatli olmazsan seni yıpratabilir. Eşlik eden resmî güç ya da tanınma olmadan sorumluluk taşımanın getirdiği belgelenmiş bir zorlanma vardır; herkesin yaslandığı, sessizce tükenen meslektaş. O yüzden temponu ayarla. Sınır koy. Tek kişi olmadan sağlam kişi olabilirsin ve takip edilmeye değer olmak için her şeyi soğurmak zorunda değilsin.

İşte liderlik etmenin seni kaygılı, kırgın ya da bomboş bıraktığını fark edersen, bu bir bilgidir, bir karakter kusuru değil. Yükün gerçekten adaletsiz olduğu ve onu değiştirebilecek biriyle gerçek bir konuşmaya değer olduğu anlamına gelebilir. Geri aldığından fazlasını döktüğün anlamına gelebilir. Bunu güvendiğin bir mentorla konuşmak ve eğer ağırlık uykunu, sağlığını ya da kendine dair duygunu etkiliyorsa bir danışman ya da doktorla konuşmak, liderlikten bir sapma değildir. Kendi sınırlarını bilmek ve onları korumak, onun daha olgun biçimlerinden biridir.

Bütün bunların altındaki sessiz gerçek, unvanının ima ettiğinden daha fazla etkiye, şu anda sahip olduğundur. İnsanlar zaten güvenebilecekleri biri olup olmadığına karar veriyor. Bunu bu hafta yaptıklarından karar veriyorlar. O soruyu bilerek yanıtlamak senin elinde.

Kaynaklar

• Harvard T.H. Chan School of Public Health, Leading Outside Your Authority
• Harvard Business Review, What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace
• Harvard Business Review, Build Your Reputation as a Trustworthy Leader
• Harvard Business Review, Building Influence Without Authority