اپنے کردار کی حدود کو جاننا

آپ کی ٹیم کا کوئی فرد مشکل میں ہے۔ آپ اسے دیکھ سکتے ہیں۔ کام میں کمی آ گئی ہے، کیمرہ بند ہی رہتا ہے، معمول کی چمک غائب ہے، اور ایک دوپہر وہ آپ کو اُس سے کہیں زیادہ بتا دیتا ہے جتنا آپ نے سننے کی توقع کی تھی۔ شاید وہ رو دے۔ شاید وہ ایسی کوئی بات کہہ جائے جو آپ کے سینے میں اتر جائے اور کال ختم ہونے کے بعد بھی وہیں ٹھہر جائے۔

اس کے بعد آپ جو کرتے ہیں، وہ اہم ہے۔ اور جو نہیں کرتے، وہ بھی۔

اُس لمحے میں ایک اچھے قائد کی جِبلّت یہ ہوتی ہے کہ وہ پوری طرح اندر قدم رکھ دے۔ اس بوجھ کو اٹھا لے۔ وہ شخص بنے جو آخرکار مدد کرتا ہے۔ یہ جِبلّت ایک سچی اور شریفانہ جگہ سے آتی ہے، اور اسے سنبھال کر رکھنا چاہیے۔ لیکن بےلگام چھوڑ دی جائے تو یہ ایسی جگہ لے جاتی ہے جہاں کسی کا بھلا نہیں ہوتا: آپ چپکے سے ایک ایسا کام اپنے ذمے لے لیتے ہیں جس کی آپ نے کبھی تربیت نہیں لی، دوسرا شخص غلط قسم کے سہارے پر ٹیک لگا لیتا ہے، اور آپ دونوں پہلے سے زیادہ پھنس کر رہ جاتے ہیں۔

اپنے کردار کی حدود کو جاننا سردمہری نہیں ہے۔ یہ سب سے زیادہ مہربان اور پیشہ ورانہ چیزوں میں سے ایک ہے جو آپ پیش کر سکتے ہیں۔

آپ اپنے خیال سے زیادہ اہم ہیں، اور اپنے خوف سے کم

ایک ایسی حقیقت سے شروع کرتے ہیں جو زیادہ تر لوگوں کو حیران کر دیتی ہے۔ Workforce Institute at UKG کے ایک بڑے مطالعے نے، جس میں دس ممالک کے ہزاروں ملازمین کا سروے کیا گیا، پایا کہ لوگوں نے اپنی ذہنی صحت پر اپنے مینیجر کے اثر کو کم و بیش اپنے جیون ساتھی کے اثر کے برابر، اور اپنے ڈاکٹر یا معالج کے اثر سے زیادہ آنکا۔ اس سروے میں زیادہ تر کارکنوں نے اپنی نوکری کو اُس سب سے بڑے عنصر کے طور پر بتایا جو یہ طے کرتا ہے کہ وہ روزمرہ کیسا محسوس کرتے ہیں۔

اسے ایک لمحے کے لیے ذہن میں اترنے دیں۔ آپ جس طرح کوئی میٹنگ چلاتے ہیں، کوئی ڈیڈ لائن دیتے ہیں، کسی غلطی پر ردعمل دیتے ہیں، یا محض یہ پوچھتے ہیں کہ کوئی کیسا ہے، اُس کا کسی دوسرے شخص کی اندرونی زندگی میں حقیقی وزن ہوتا ہے۔ آپ اس اثر کو محض تصور نہیں کر رہے۔ یہ واقعی موجود ہے۔

اب دوسرا نصف بھی سنیے، اور آپ کو دونوں کو ایک ساتھ تھامنا ہے۔ یہ اثر اِس بات سے چلتا ہے کہ آپ لوگوں کے ساتھ کیسا سلوک کرتے ہیں۔ یہ آپ کو اُن کا معالج نہیں بنا دیتا۔ آپ کسی کے ہفتے کو سنوار سکتے ہیں بغیر اس کے کہ آپ اُس کے ڈپریشن کا علاج کر سکیں، اُس کے غم کی گتھی سلجھا سکیں، یا اُسے کسی بحران سے پار لے جا سکیں۔ یہ الگ کام ہیں، جو تربیت یافتہ لوگ کرتے ہیں، اور ان دونوں کو گڈمڈ کرنا وہی جگہ ہے جہاں اچھے قائد مشکل میں پڑ جاتے ہیں۔

لکیر دراصل کہاں کھنچی ہے

جو مینیجر معالج بننے کی کوشش کرتے ہیں، وہ عموماً بہترین نیت اور بدترین تیاری کے ساتھ ایسا کرتے ہیں۔ ہم میں سے تقریباً کوئی بھی اس کی تربیت یافتہ نہیں۔ Harvard Business Review میں، کاؤنسلنگ سائیکالوجسٹ Kiran Bhatti اور Cambridge کے قیادت کے پروفیسر Thomas Roulet اسے صاف لفظوں میں کہتے ہیں: مینیجرز کو معالج بننے کی کوشش نہیں کرنی چاہیے۔ وہ جو کر سکتے ہیں وہ ایک طرح کی ذہنی صحت کی ابتدائی طبی امداد ہے، یعنی یہ جاننا کہ کسی کو کیسے پُرسکون رکھا جائے اور مدد بلائی جائے، نہ کہ آپریشن کیا جائے۔

تو آپ کے کردار کے اندر کیا کچھ آتا ہے؟

• محسوس کرنا۔ اکثر آپ ہی سب سے پہلے بھانپ لیتے ہیں کہ کچھ گڑبڑ ہے، کیونکہ آپ اُس شخص کے کام اور رفتار کو قریب سے دیکھتے ہیں۔
• پوچھنا، سادگی سے اور بغیر دباؤ کے۔ ’آپ آج کل اپنے آپ میں نہیں لگتے۔ سچ سچ بتائیں، آپ کیسے ہیں؟‘ ایک مکمل اور پُراثر جملہ ہے۔
• درست کرنے کی جلدی کیے بغیر سننا۔ پریشانی میں مبتلا زیادہ تر لوگ آپ سے اسے حل کرنے کو نہیں کہہ رہے ہوتے۔ وہ بس ایک لمحے کے لیے اس کے ساتھ اکیلے نہیں رہنا چاہتے۔
• کام کو وہاں تک ایڈجسٹ کرنا جہاں تک معقول طور پر ممکن ہو۔ ایک ہلکا ہفتہ، آگے کھسکائی گئی کوئی ڈیڈ لائن، ڈھیر میں سے ایک کم چیز۔ اکثر یہی سب سے ٹھوس مدد ہوتی ہے جو آپ دے سکتے ہیں، اور یہ بالکل آپ ہی کے دینے کی چیز ہے۔
• اصل مدد کی طرف اشارہ کرنا، اور بعد میں خبر گیری کرنا۔ کوئی employee assistance program، HR، کوئی ڈاکٹر، کوئی کاؤنسلر، اور اگر بات فوری ہو تو کوئی کرائسز لائن۔

اور اس کے باہر کیا آتا ہے؟ تشخیص کرنا۔ علاج کے مشورے دینا۔ پیشہ ورانہ نگہداشت کی جگہ وہ روزمرہ کا جذباتی سہارا بن جانا جس پر کوئی ٹیک لگا لے۔ یہ وعدہ کرنا کہ آپ اُسے ٹھیک رکھیں گے۔ کسی ایسے نتیجے کی ذمہ داری اپنے سر لینا جس پر آپ کا اختیار ہی نہیں۔ جس لمحے آپ اُس حدود میں داخل ہوتے ہیں، آپ نے قیادت کرنا چھوڑ دیا اور ایسا کام شروع کر دیا جو کوئی کسی دوسرے شخص کے لیے کر ہی نہیں سکتا۔

حد سے بڑھنا الٹا کیوں پڑتا ہے

یہ فراخ دلانہ فیصلہ محسوس ہوتا ہے۔ یہ شاذ و نادر ہی ایسا ہوتا ہے۔

جب آپ کسی کے سہارے کا بنیادی ذریعہ بن جاتے ہیں، تو آپ اُس مدد کے لیے جگہ ہی نہیں چھوڑتے جو حقیقت میں اُس خرابی کا علاج کر سکتی ہے۔ کاؤنسلر کے پاس تربیت ہے، رازداری ہے، اور ایک طریقہ کار ہے۔ آپ کے پاس اچھی نیت ہے اور دوسری چیزوں سے بھرا ہوا کیلنڈر۔ ماہر کی جگہ کھڑے ہو جانا، چاہے کتنی ہی محبت سے کیوں نہ ہو، چپکے سے اُس دن کو مؤخر کر سکتا ہے جب انہیں وہ ملتا جس کی انہیں واقعی ضرورت ہے۔

اس کی ایک قیمت آپ کو بھی چکانی پڑتی ہے، اور وہ چھوٹی نہیں۔ برن آؤٹ پر تحقیق کرنے والے چند مانوس اسباب کی نشاندہی کرتے ہیں: بہت زیادہ بوجھ، بہت کم اختیار، اور اس بارے میں غیر واضح یا حد سے بڑھتی توقعات کہ آپ کا کام آخر ہے کیا۔ ہر شخص کی پریشانی کو اپنی نجی ذمہ داری بنا لیں تو آپ نے بیک وقت تینوں کے لیے نام لکھوا دیا۔ وہ کام جو واقعی آپ کا ہے، جگہ بنانے کے لیے سکڑ نہیں جاتا۔ بس آپ زیادہ تپنے لگتے ہیں، ہر کسی کو کم تر توجہ دیتے ہیں، اور آخرکار اُن لوگوں کے لیے کچھ نہیں بچتا جو آپ پر بھروسا کرتے ہیں، چاہے کام پر ہوں یا گھر پر۔

جو بوجھ آپ کو دکھائی نہیں دیتا، وہی سب سے بھاری ہوتا ہے۔ جو مینیجر چپکے سے یہ طے کر لیتا ہے کہ اب کسی مشکل زدہ ملازم کو سنبھالے رکھنا اُس کی ذمہ داری ہے، وہ ایک ایسا وزن اٹھا رہا ہوتا ہے جو کسی جاب ڈسکرپشن نے وہاں نہیں رکھا تھا، عموماً خاموشی سے، اکثر مہینوں تک۔

اپنی حد میں رہتے ہوئے بھی گہرا انسان کیسے رہیں

حدود اور گرم جوشی ایک دوسرے کی ضد نہیں ہیں۔ جن سب سے زیادہ خیال رکھنے والے قائدین کو میں نے دیکھا ہے، وہ اس بارے میں بھی سب سے زیادہ واضح ہوتے ہیں کہ وہ کس کام کے لیے موجود ہیں اور کس کے لیے نہیں۔ کچھ چیزیں جو مدد دیتی ہیں۔

آپ جو پیش کر سکتے ہیں، اسے بلند آواز میں کہیں۔ کچھ اس طرح کہہ کر دیکھیں: ’میں کوئی کاؤنسلر نہیں ہوں، اور اگر میں ایسا ہونے کا ڈھونگ کروں تو یہ آپ کے ساتھ زیادتی ہوگی۔ میں جو کر سکتا ہوں وہ یہ ہے کہ آپ کا کام کا بوجھ قابلِ برداشت رہے اور آپ کو کسی ایسے شخص کو ڈھونڈنے میں مدد دوں جو واقعی اس کی تربیت رکھتا ہو۔ کیا ہم دونوں کام کر سکتے ہیں؟‘ حد کا نام لینا اطمینان دلانا ہے، ٹھکرانا نہیں۔ یہ اُس شخص کو بتاتا ہے کہ آپ اُس کی حالت کو اتنی سنجیدگی سے لیتے ہیں کہ اُس پر صحیح مدد چاہتے ہیں۔

اپنے حوالہ جاتی راستے ضرورت پڑنے سے پہلے جان لیں۔ آج ہی پتہ کر لیں کہ آپ کا employee assistance program کیسے کام کرتا ہے، HR کیا کر سکتا ہے اور کیا نہیں، اور کسی ہنگامی صورت میں آپ کسی کو کن کرائسز وسائل کی طرف بھیجیں گے۔ کسی مشکل لمحے میں اسے ٹٹولنا سب کچھ اور خراب کر دیتا ہے۔ اسے تیار رکھنا آپ کو اُس وقت پُرسکون اور کارآمد رہنے دیتا ہے جب اس کی سب سے زیادہ ضرورت ہو۔

قبضہ جمائے بغیر خبر گیری کریں۔ چند دن بعد ایک مختصر سا ’کیا آپ کسی سے رابطہ کر پائے؟ میری طرف سے کچھ ایڈجسٹ کرنے کی ضرورت ہے؟‘ یہ ظاہر کرتا ہے کہ آپ بھولے نہیں، مگر خود کو ہی منصوبہ نہیں بنا لیتے۔ مقصد سہارے تک پہنچانے والا پُل بننا ہے، خود سہارا بننا نہیں۔

اپنے میٹر پر نظر رکھیں۔ اگر آپ کسی ٹیم کے فرد کے مسائل کی وجہ سے نیند کھو رہے ہیں، رات کو باتیں بار بار دہرا رہے ہیں، یا ذاتی طور پر خود کو ذمہ دار محسوس کر رہے ہیں کہ وہ ٹھیک ہے یا نہیں، تو یہ آپ کے لیے اشارہ ہے کہ آپ اپنے کردار سے آگے بہہ چکے ہیں۔ اپنے مینیجر، HR، یا اپنے کاؤنسلر سے بات کریں۔ یہاں اپنا خیال رکھنا خود غرضی نہیں۔ یہی وہ چیز ہے جو آپ کو سرے سے قیادت کے قابل رکھتی ہے۔

حوالہ دینے کو کامیابی سمجھیں، ناکامی نہیں۔ کسی کو کسی ماہر تک پہنچانا ہی جیت ہے۔ اس پورے معاملے میں یہی سب سے کارآمد کام ہے جو آپ کریں گے۔ اگر کوئی مینیجر کسی مشکل زدہ ملازم کو حقیقی، تربیت یافتہ نگہداشت کے حوالے کر دیتا ہے، تو اُس نے اپنا کام بالکل ٹھیک کیا۔

جب یہ صاف طور پر ہم سب کی حد سے باہر ہو

کچھ لمحے ایک حوالے اور ہلکے ہفتے سے زیادہ کا تقاضا کرتے ہیں۔ اگر کوئی آپ کو بتائے کہ وہ اپنی زندگی ختم کرنے کے بارے میں سوچ رہا ہے، یا آپ کے پاس اُس کی سلامتی کے لیے ڈرنے کی سنجیدہ وجہ ہو، تو یہ اب کام کی کارکردگی کے بارے میں نہیں رہا اور یہ اُس سے کہیں آگے ہے جو کوئی مینیجر اکیلے سنبھالے۔ اُس کے ساتھ رہیں، اسے سنجیدگی سے لیں، اور فوراً اُسے ہنگامی مدد یا کسی کرائسز لائن سے جوڑ دیں۔ اپنے ادارے کے پاس بالکل اسی مقصد کے لیے جو لوگ اور وسائل موجود ہیں، انہیں شامل کریں۔ آپ کو صحیح الفاظ آنا ضروری نہیں۔ آپ کو بس اُسے اس کے ساتھ اکیلا نہیں چھوڑنا، اور جلد از جلد کسی تربیت یافتہ شخص کو شامل کرنا ہے۔

اس ساری بات میں چھپا سکون حقیقی ہے، بس آپ اسے اندر آنے دیں۔ آپ سے کبھی یہ توقع نہیں کی گئی تھی کہ آپ جن کی قیادت کرتے ہیں اُن سب کے لیے سب کچھ بن جائیں۔ آپ سے تو یہ توقع ہے کہ آپ ایک ثابت قدم، شریف موجودگی بنیں جو محسوس کرتی ہے، جو اتنا خیال رکھتی ہے کہ اپنی حدود کے بارے میں سچ بولے، اور جو جانتی ہے کہ اُس مدد کی طرف کیسے اشارہ کیا جائے جو آپ سے بڑی ہے۔ یہ کر لیں، تو آپ نے اُس سے زیادہ دے دیا جو زیادہ تر لوگوں کو کبھی کسی باس سے ملتا ہے۔ آپ نے اپنے آپ کا اتنا حصہ بھی سلامت رکھا کہ کل یہ کام دوبارہ کر سکیں۔

ذرائع

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review