Phân Loại Khối Lượng Công Việc: Cách Bảo Vệ Đội Nhóm Khi Có Quá Nhiều Việc

Hãy hình dung một sáng thứ Hai. Đội nhóm của bạn giỏi. Họ tận tâm. Và họ đang lặng lẽ chìm dần. Đống việc tồn đọng phình to qua cuối tuần, hai người nghỉ, một yêu cầu mới rơi xuống từ một người mà bạn không thể nói không, và mọi người đều hành xử như thể tất cả đều khẩn cấp ngang nhau và bằng cách nào đó tất cả đều là trách nhiệm cá nhân của họ phải hoàn thành. Chưa ai nói ra cái từ "quá nhiều". Họ chỉ trở nên lặng lẽ hơn một chút, cộc lốc hơn một chút, chậm trả lời hơn một chút.

Khoảnh khắc ấy mới là khoảnh khắc quan trọng. Không phải lúc sụp đổ ba tháng sau. Mà là lúc này.

Khi có nhiều việc hơn sức chứa, một người lãnh đạo chỉ có đúng một nước đi trung thực, và nó không phải là "làm chăm hơn" hay "hiệu quả hơn". Đó là phân loại. Bạn quyết định việc nào được làm ngay, việc nào có thể chờ, và việc nào bị bỏ một cách có chủ đích, rồi bạn nói ra rõ ràng để đội nhóm không phải tự đoán. Phân loại (triage) là một từ mượn từ y học cấp cứu, nơi không bao giờ đủ tay người và bác sĩ phải sắp xếp đâu là ca đe dọa tính mạng, đâu là ca có thể chờ. Mục đích không phải là điều trị tất cả. Mà là đảm bảo sức lực có hạn của bạn đáp xuống nơi nó đáng giá.

Đây không phải một kỹ năng mềm. Làm tốt, đó là một trong những điều có sức bảo vệ lớn nhất mà bạn có thể làm cho những người làm việc cho mình.

Kiệt sức không phải vấn đề về sức bền

Có một câu chuyện hấp dẫn rằng kiệt sức xảy ra với những người không đủ sức trụ vững. Nghiên cứu lại nói khác. Tổ chức Y tế Thế giới định nghĩa kiệt sức là một hội chứng phát sinh từ căng thẳng nơi làm việc kéo dài mà không được quản lý tốt, và liệt kê ba dấu hiệu: kiệt quệ sâu sắc, thái độ hoài nghi hoặc xa cách ngày càng tăng với công việc, và một cảm giác len lỏi rằng công việc của mình không có ý nghĩa hay không tốt đẹp gì. Hãy đọc lại điều đó. Nguyên nhân mà nó nêu ra là nơi làm việc, không phải người lao động.

Những nhà nghiên cứu đã tìm hiểu điều này lâu nhất, Christina Maslach và Michael Leiter, phát hiện rằng kiệt sức nảy sinh từ sự không tương thích giữa con người và điều kiện của họ trên sáu phương diện, và phương diện đầu tiên trong danh sách của họ là khối lượng công việc. Sự không tương thích về khối lượng đúng như tên gọi: quá nhiều việc phải làm, và không đủ thời gian, công cụ, hay con người để làm. Lập luận của họ, trình bày thẳng thắn trên Harvard Business Review, là kiệt sức là một vấn đề quản lý và tổ chức, không phải một điểm yếu cá nhân cần chữa bằng một ứng dụng thiền.

Cách nhìn lại ấy thay đổi ai là người chịu trách nhiệm. Nếu sự quá tải kinh niên là động cơ, thì người có đòn bẩy lớn nhất với động cơ ấy chính là người giao việc và đặt thứ tự ưu tiên. Đó là bạn.

Làm cho danh sách hiện rõ ra

Phần lớn các đội nhóm đang gặp rắc rối thật ra không có một bức tranh chung về việc nhiều đến đâu. Mỗi người ôm phần của mình và cho rằng mọi người khác đều ổn. Hành động phân loại đầu tiên là lôi toàn bộ gánh nặng ra ánh sáng.

Đưa mọi thứ về một chỗ mà cả đội nhìn thấy được. Một bảng, một tài liệu, một mảng giấy nhớ dán tường, bất cứ thứ gì bạn thật sự sẽ dùng. Rồi với từng việc, bạn và đội nhóm trả lời hai câu hỏi, không phải một:

• Việc này thật sự quan trọng đến mức nào? Không phải ai yêu cầu nó. Mà là chuyện gì xảy ra, cụ thể, nếu nó trễ hoặc chẳng bao giờ được làm.
• Việc này thật sự khẩn cấp đến mức nào? Hạn chót thật sự là khi nào, khác với cái hạn ai đó buột miệng nói trong lúc vội.

Đó là hai câu hỏi khác nhau, và nhầm lẫn chúng chính là cách các đội nhóm kiệt sức vì làm những việc bận rộn thật nhanh trong khi việc thật sự quan trọng lại tuột mất. Rất nhiều thứ tưởng khẩn cấp lại không quan trọng. Một số việc thật sự quan trọng lại chẳng có hạn chót nào, và đó chính xác là lý do nó không bao giờ được làm. Khi bạn tách hai điều này ra, hình hài thật của tuần làm việc hiện lên.

Sắp thành ba nhóm

Một khi đã thấy rõ, hãy sắp xếp. Hãy cưỡng lại thôi thúc tạo ra mười bảy hạng mục. Ba là đủ, và hạng mục thứ ba là cái mà phần lớn lãnh đạo bỏ qua.

1. Làm ngay. Quan trọng và gấp về thời gian. Đây là nơi những giờ và sự chú ý tốt nhất của đội nhóm đổ vào trong tuần này. Hãy cố tình giữ cho nhóm này nhỏ. Nếu mọi thứ đều nằm trong đó, bạn chưa phân loại, bạn chỉ đang làm một danh sách dài hơn mà thôi.
2. Lên lịch hoặc tạm giữ. Quan trọng nhưng không gấp, hoặc gấp nhưng bạn mua được thời gian. Hãy cho nó một ngày cụ thể, hoặc một cái "không phải tuần này" rõ ràng, rồi bước tiếp. Sự nhẹ nhõm ở đây là rất lớn. Người ta có thể ngừng ôm một việc ngay khoảnh khắc họ biết nó đã có chỗ.
3. Bỏ hoặc hoãn vô thời hạn. Cái nhóm mà lãnh đạo né tránh. Một số việc không còn đáng làm nữa. Một báo cáo không ai đọc. Một sự đánh bóng không ai yêu cầu. Một dự án từng hợp lý vào quý trước. Gọi tên những thứ này một cách công khai, và trao cho đội nhóm sự cho phép rõ ràng để dừng lại, là một món quà. Công việc không được nói ra sẽ không biến mất. Nó chỉ ngồi lại trên vai một ai đó.

Sự thật phũ phàng nằm dưới tất cả những điều này: khi sức chứa cố định mà nhu cầu thì không, sẽ có thứ phải nhường chỗ. Nếu bạn không chọn thứ nhường chỗ, đội nhóm của bạn sẽ chọn thay bạn, thường là bằng cách lặng lẽ tự mài mòn cho đến khi chất lượng hoặc con người gãy đổ. Chọn một cách có chủ đích chính là toàn bộ công việc.

Nói phần khó với cấp trên của bạn

Phân loại sẽ đổ vỡ nếu bạn sắp xếp trung thực với đội nhóm rồi lại gật đầu với mọi thứ dội xuống từ trên. Đến một lúc nào đó bạn phải đưa sự đánh đổi lên trên.

Điều này không nhất thiết phải là một cuộc đối đầu. Nó có thể là một câu duy nhất, điềm tĩnh, đặt sự lựa chọn vào đúng nơi nó thuộc về. Đại loại như: "Chúng ta có thể ra mắt sản phẩm đúng hạn, hoặc hoàn tất kiểm toán đúng hạn, nhưng không thể cả hai trong tháng này với nhân sự hiện có. Với anh/chị, việc nào quan trọng hơn?" Bạn không từ chối. Bạn đang làm cho cái giá của "tất cả mọi thứ" hiện rõ trước người đang đòi tất cả mọi thứ. Phần lớn các lãnh đạo biết điều, khi được đặt vào một lựa chọn thật sự, sẽ chọn. Những người không chịu chọn vừa cho bạn biết một điều quan trọng về nơi bạn đang làm việc.

Đôi khi bạn sẽ làm điều này một cách vụng về. Bạn sẽ bảo vệ nhầm thứ, hoặc phản hồi quá muộn. Điều đó có thể khắc phục. Cái khó khắc phục hơn nhiều là một đội nhóm đã học được rằng người lãnh đạo của họ sẽ hấp thụ vô hạn công việc mà không bao giờ nao núng, bởi đó chính là điều dạy họ rằng họ cũng phải hấp thụ như thế.

Bảo vệ sự hồi phục, không chỉ sản lượng

Phân loại mà chỉ chăm chăm vét cạn hàng đợi thì chẳng qua là một chiếc máy chạy bộ chạy nhanh hơn. Con người không vận hành chỉ bằng sản lượng. Họ cần khoảng chùng, những kẽ hở và những đoạn chậm nơi hệ thần kinh thật sự lắng lại và tư duy tốt quay trở về.

Vài điều trụ vững được dưới áp lực:

• Bảo vệ những lúc lắng. Khi một đợt căng thẳng kết thúc, hãy để nhịp độ thật sự chậm xuống thay vì lập tức lấp đầy thời gian. Sự hồi phục là điều khiến đợt căng tiếp theo có thể chịu đựng nổi.
• Để ý đến tấm gương của chính bạn. Người ta đọc những gì bạn làm nhiều hơn nhiều so với những gì bạn nói. Nếu bạn trả lời tin nhắn lúc nửa đêm và bỏ qua kỳ nghỉ của chính mình, thì sự cho phép nghỉ ngơi của bạn chẳng có nghĩa lý gì.
• Kiểm tra sức chứa trước khi chất việc lên. Một câu hỏi hai phút "hiện giờ trên bàn anh/chị thật sự đang có gì" trước khi giao một việc mới ngăn ngừa kiệt sức nhiều hơn bất kỳ phúc lợi chăm sóc sức khỏe nào.
• Để người ta bỏ bớt việc một cách công khai. Một đội nhóm có thể nói "tôi đã phải để X trượt đi để hoàn thành Y" mà không bị phạt sẽ nói cho bạn sự thật về điều gì là khả thi. Một đội nhóm không thể nói điều đó thì đơn giản sẽ lặng lẽ gãy đổ, và bạn sẽ biết quá muộn.

Khi điều này không còn là việc của bạn

Phân loại khối lượng công việc rất mạnh, và nó có một giới hạn cứng. Bạn có thể sắp xếp lại một hàng đợi. Nhưng bằng việc sắp xếp, bạn không thể xóa đi một tuần làm trăm giờ mà ai đó đã thật sự trải qua, hay chữa lành một người đã vượt quá kiệt quệ và rơi vào cái trạng thái phẳng lì, hoài nghi, chẳng-gì-có-nghĩa mà kiệt sức có thể dẫn tới. Tổ chức lại công việc là phòng ngừa. Nó không phải là điều trị.

Nếu một người trong đội nhóm của bạn đã ngừng ngủ, rút lui khỏi những người họ từng yêu mến, trở nên tê liệt hay tuyệt vọng, hoặc có vẻ đang rã rời, thì đó là khoảnh khắc cần sự quan tâm, không phải một bảng tính tốt hơn. Hãy nhẹ nhàng hướng họ đến một bác sĩ, một nhà trị liệu, hoặc chương trình hỗ trợ nhân viên của tổ chức, và gánh bớt phần việc khỏi họ trong lúc họ tìm đến đó. Hãy nhìn lại chính mình với cùng sự trung thực ấy. Những lãnh đạo kiệt sức nặng nề nhất thường là những người bận bảo vệ tất cả mọi người khác, chắc mẩm rằng mình là ngoại lệ. Bạn không phải ngoại lệ. Cùng những giới hạn ấy áp dụng cho bạn, và việc tìm đến sự giúp đỡ khi chạm đến giới hạn là điều cho phép bạn tiếp tục có mặt vì những người đang trông cậy vào bạn.

Một đội nhóm sẽ tha thứ cho bạn vì không làm xong mọi thứ. Cái còn lại là bạn có trung thực về điều gì là khả thi hay không, và bạn có đứng chắn giữa họ và cái bất khả thi thay vì chuyển nó qua họ hay không.

Nguồn tham khảo

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
• Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs