Giữ vững khi tinh thần đi xuống

Bạn thường có thể cảm thấy nó trước khi gọi tên được nó. Cuộc họp từng kéo dài vì người ta có ý tưởng nay kết thúc sớm vì chẳng ai có. Các câu trả lời ngắn lại. Camera vẫn tắt. Ai đó từng hay phản bác trở nên im lặng, và sự im lặng còn tệ hơn cả sự phản bác từng có. Chưa ai nghỉ việc, nhưng bạn sẽ tin nếu họ làm vậy.

Cái chùng xuống đó có một cái tên. Đó là tinh thần, và khi nó đi xuống ở một nhóm bạn dẫn dắt, nó rơi xuống bạn theo một cách rất riêng. Bạn được cho là phải sửa nó. Bạn cũng có lẽ đang mệt, có thể bản thân cũng hơi nản, và hoàn toàn không chắc rằng một email hồ hởi sẽ làm được gì ngoài việc khiến nó tệ hơn. Nó sẽ không. Vậy nên hãy nói về điều thật sự giúp ích.

Điều đầu tiên đáng biết là tinh thần thấp hiếm khi là về con người. Nó thường là về các điều kiện. Và ngay lúc này các điều kiện thật sự khó khăn hơn so với vài năm trước.

Vì sao nhóm của bạn lại mệt đến vậy

Có một sự dịch chuyển thật sự đằng sau phần lớn sự phẳng lặng mà các nhà lãnh đạo đang thấy, và nó không phải do ai đó tưởng tượng ra. Công việc đã trở thành một dòng chảy của sự thay đổi liên tục thay vì cú chấn động lớn thi thoảng.

Các nhà nghiên cứu của Gartner, viết trên Harvard Business Review, phát hiện rằng một nhân viên trung bình đã trải qua mười sự thay đổi tổ chức được lên kế hoạch trong một năm, tăng từ hai vào năm 2016. Mười. Một cuộc tái cơ cấu, một công cụ mới, một chiến lược mới, một người quản lý mới, một cách mới để đo lường cùng một công việc, chồng lên nhau cái này tiếp cái kia không có thời gian hồi phục giữa chừng. Mỗi cái riêng lẻ có thể ổn. Cộng lại chúng bào mòn con người theo một cách trông rất giống sự thờ ơ từ bên ngoài.

Các nhà nghiên cứu gọi nó là sự mỏi mệt vì thay đổi, và nó làm một điều cụ thể. Nó không làm người ta tức giận. Nó làm người ta dè dặt. Họ thôi đầu tư về mặt cảm xúc vì việc đầu tư đã thôi cảm thấy an toàn. Tại sao lại dốc lòng vào một dự án khi ba dự án trước đã bị tái cơ cấu rút ra khỏi tay bạn? Sự đề phòng mà bạn đang đọc thành tinh thần thấp đó thường chỉ là người ta đang tự bảo vệ mình khỏi thêm một nỗi thất vọng nữa.

Nhớ sự phân biệt đó thì có ích. Nhóm của bạn có lẽ chưa thôi quan tâm. Họ đã thôi tin rằng việc quan tâm sẽ được tưởng thưởng. Đó là những vấn đề khác nhau, và cái thứ hai bạn thật sự có thể làm gì đó về nó.

Kiềm lại cơn thôi thúc cổ động

Khi tinh thần đi xuống, phản xạ là đẩy năng lượng vào nó. Tập hợp quân ta. Nhắc mọi người về sứ mệnh. Nói về việc con đường phía trước thú vị đến mức nào.

Nó gần như không bao giờ hiệu quả, và đáng để hiểu vì sao. Những người đang bị bào mòn không trải nghiệm sự lạc quan ép buộc như là sự khích lệ. Họ trải nghiệm nó như bằng chứng rằng bạn không nhìn thấy họ. Khoảng cách giữa "chuyện này thật thú vị" và "tôi kiệt sức" nói với họ rằng bạn hoặc là không hiểu thực tế hoặc là không muốn nhìn, và cả hai đều là lý do để rút lui thêm.

Cũng có một cơ chế lặng lẽ hơn đang diễn ra. Tâm trạng di chuyển giữa người với người dù ta có muốn hay không, và một nhóm quan sát người lãnh đạo của nó kỹ hơn người lãnh đạo thường nhận ra. Nếu bạn âm thầm chạy trên hơi tàn trong khi công khai diễn sự hào hứng, người ta cảm nhận được sự lệch pha ngay cả khi họ không nói ra được. Trạng thái thật của bạn rò rỉ. Cái làm một nhóm nản chí vững vàng lại không phải một người lãnh đạo vờ vui sướng. Đó là một người lãnh đạo thành thật về thời điểm này và dù vậy vẫn điềm tĩnh bên trong nó.

Bạn không cần phải vui vẻ. Bạn cần phải vững vàng. Đó không phải là một điều giống nhau, và nhóm của bạn có thể nhận ra bạn đang trao đi cái nào.

Gọi tên nó thành lời

Điều hữu ích nhất bạn có thể làm sớm cũng là điều mà phần lớn các nhà lãnh đạo bỏ qua. Nói ra điều đúng sự thật.

Amy Edmondson của Harvard, người đã dành hàng thập kỷ nghiên cứu điều gì làm cho các nhóm có thể làm những việc khó, chỉ ra một thứ mà bà gọi là an toàn tâm lý. Đó là cảm nhận chung rằng bạn có thể lên tiếng, thừa nhận một sự chật vật, hay nói "cái này không ổn" mà không bị trừng phạt vì điều đó. Nghiên cứu của bà phát hiện rằng điều này quan trọng nhất đúng vào lúc công việc bất định và áp lực cao. Một nhóm cảm thấy đủ an toàn để thành thật có thể thích nghi. Một nhóm bận quản lý vẻ ngoài của nó thì không thể.

Tinh thần thấp sinh sôi trong sự im lặng. Mọi người đều thầm ngờ rằng những người khác đều ổn, nên không ai thừa nhận mình không ổn, và cả nhóm diễn một sự tự tin mà không ai trong số họ cảm thấy. Bạn phá vỡ điều đó bằng cách đi trước. Một người lãnh đạo có thể nói thẳng, "Mấy tháng qua thật sự là một sự cày ải, và tôi không nghĩ chúng ta đã nói về nó một cách thành thật," trao cho cả nhóm sự cho phép để thôi giả vờ. Sự cho phép đó thường là sự nhẹ nhõm mà người ta đang chờ đợi.

Vài điều làm cho việc này phát huy tác dụng thay vì phản tác dụng:

• Nói điều bạn đã quan sát, không phải điều bạn đã chẩn đoán. "Mọi thứ dạo này có vẻ nặng nề" mời gọi một phản hồi. "Các bạn có vẻ buông xuôi cả rồi" khơi mào một trận cãi vã.
• Rồi thôi nói và lắng nghe. Mục đích của việc gọi tên nó là mở một cánh cửa, không phải để diễn thuyết. Nếu bạn lấp đầy sự im lặng, bạn đã đóng lại cánh cửa vừa mở.
• Đừng hứa điều bạn không thể làm. "Tôi sẽ sửa tất cả những cái này" là một cái bẫy. "Tôi muốn hiểu nó, và tôi sẽ làm điều tôi thật sự có thể" là điều bạn có thể đứng vững phía sau.

Bạn không cố giải quyết cả tâm trạng trong một cuộc trò chuyện. Bạn đang cố làm cho nó nói được ra. Một khi một nhóm có thể nói về việc đang mệt, nó thôi phải che giấu nó, và việc che giấu mới là cái tốn kém nhất.

Làm cho công việc cảm thấy khả thi trở lại

Gọi tên vấn đề mua cho bạn sự thành thật. Tự nó không khôi phục năng lượng. Cho điều đó, người ta cần cảm thấy có chút lực bám trở lại, và con đường nhanh nhất đến lực bám thường là làm cho thế giới của họ nhỏ hơn một chút và rõ ràng hơn một chút.

Khi người ta cảm thấy bị nghiền nát, hai thứ gần như luôn thiếu: một cảm giác kiểm soát và một bức tranh rõ ràng về điều thật sự được kỳ vọng. Mayo Clinic, trong hướng dẫn về kiệt sức nghề nghiệp, liệt kê cả hai như những động lực cốt lõi, bên cạnh khối lượng công việc vượt quá thời gian và sự hỗ trợ mà người ta được cho. Bạn không phải lúc nào cũng có thể thu nhỏ khối lượng công việc. Bạn gần như luôn có thể làm gì đó về sự kiểm soát và sự rõ ràng.

Điều đó thường trông kém kịch tính hơn bạn mong, đó là tin tốt.

1. Cắt bỏ một thứ gì đó. Tìm một nhiệm vụ, một cuộc họp, một bản báo cáo không ai đọc, và xóa sổ nó. Thành lời. Gỡ bỏ một gánh nặng thật sự làm nhiều hơn cho tinh thần so với thêm một đặc quyền, vì nó chứng minh rằng bạn đang chú ý đến đúng thứ.
2. Chọn một chiến thắng rõ ràng. Khi mọi thứ cảm thấy ì ạch, hãy gọi tên một mục tiêu duy nhất, có thể hoàn thành cho hai tuần tới và bảo vệ thời gian của nhóm để thật sự đạt tới nó. Hoàn thành một việc nhắc người ta nhớ rằng họ vẫn còn có thể.
3. Trả lại một quyết định. Hãy để nhóm chọn cách họ sẽ xử lý một việc gì đó thay vì ra lệnh. Ngay cả một sự trả lại quyền kiểm soát nhỏ cũng đẩy lùi trực tiếp sự bất lực vốn làm cạn kiệt một nhóm đang mệt.
4. Hãy cụ thể về điều quan trọng bây giờ. Trong một mùa thay đổi liên tục, "làm tất cả mọi thứ" được hiểu là "không có gì là an toàn." Nói rõ điều gì được tính trong tháng này, và điều gì họ có thể để trôi qua, là một sự tử tế thật sự.

Không điều nào trong số này hào nhoáng. Đó là điểm mấu chốt. Những người đã chứng kiến các sáng kiến lớn lao đến rồi đi không bị lay động bởi thêm một sáng kiến lớn lao nữa. Họ bị lay động bởi một người lãnh đạo lặng lẽ gỡ bỏ một chướng ngại vật và thật lòng làm vậy.

Niềm tin quay lại từ từ, rồi cùng một lúc

Đây là phần đòi hỏi ở bạn nhiều nhất, vì nó đòi hỏi sự kiên nhẫn.

Niềm tin của một nhóm không cạn kiệt trong một ngày, và nó sẽ không đầy lại trong một cuộc họp tốt. Edmondson và đồng tác giả của bà Tomas Chamorro-Premuzic, viết cho Harvard Business Review về việc tiếp thêm năng lượng cho các nhóm tinh thần thấp, nêu ra một điểm dễ bị xem nhẹ: điều xây dựng lại năng lượng không phải một cử chỉ truyền cảm hứng đơn lẻ mà là một khuôn mẫu vững vàng của việc theo đến cùng. Những người đã bị làm cho thất vọng đang quan sát xem liệu lời nói và hành động của bạn có khớp nhau không, và họ quan sát qua nhiều tuần, không phải vài phút.

Đây là vì sao bài diễn văn hồ hởi thất bại còn lời hứa nhỏ được giữ thì hiệu quả. Nếu bạn nói bạn sẽ cắt một cuộc họp, thì cuộc họp thật sự phải biến mất vào tuần sau. Nếu bạn xin sự thành thật, thì người đầu tiên thành thật phải bước ra mừng vì đã nói, không phải bị trừng phạt vì nó. Mỗi một trong những khoảnh khắc đó là một bài kiểm tra nhỏ, và nhóm của bạn đang giữ điểm dù họ có ý vậy hay không.

Điều đó có nghĩa là thứ mạnh nhất bạn có không phải một câu nói. Đó là sự lặp lại. Vẫn sự điềm tĩnh đó, vẫn sự thành thật đó, vẫn sự theo đến cùng đó, được thể hiện lại lần nữa và lần nữa cho đến khi người ta thư giãn đủ để tin nó là thật. Suốt một quãng dài có thể cảm thấy như chẳng có gì thay đổi. Rồi một ngày ai đó lại tự nguyện đưa ra một ý tưởng, hoặc cuộc họp lại kéo dài vì người ta có chuyện để nói, và bạn nhận ra căn phòng đã quay lại trong khi bạn không để ý. Đó là cách nó thường diễn ra. Chậm, chậm, chậm, rồi một bước ngoặt.

Phần khó là giữ sự nhất quán suốt quãng chậm, đặc biệt khi chính bạn cũng nản. Điều này dẫn chúng ta đến thứ mà các nhà lãnh đạo bỏ qua nhiều nhất.

Hãy chăm sóc cả người lãnh đạo nữa

Có một phần của chuyện này dễ bị bỏ ra ngoài, và nó quan trọng: bạn không thể rót sự vững vàng vào một nhóm từ một thùng nhiên liệu cạn.

Các nhà lãnh đạo mang một tải kép kỳ lạ trong những quãng khó khăn. Bạn đang thấm sự nản chí dâng lên từ nhóm và áp lực giáng xuống từ bên trên, thường với rất ít sự hỗ trợ cho riêng mình. Vị trí đó gây kiệt sức, và đó là nơi rất nhiều sự kiệt sức âm thầm thật sự bắt đầu. Nếu bạn đang cáu gắt vì những chuyện nhỏ, sợ hãi công việc mà bạn từng yêu thích, hoặc thấy hoài nghi về những người mà bạn thật lòng quan tâm, những điều đó không phải là khiếm khuyết về tính cách. Chúng là những dấu hiệu sớm mà Mayo Clinic mô tả, và chúng là một tín hiệu để tìm cho mình chút hỗ trợ, không phải để đẩy mạnh hơn.

Sự vững vàng là một nguồn lực, và nguồn lực thì cạn. Hãy bảo vệ một chút sự hồi phục của riêng bạn, tìm một ai đó ngoài nhóm mà bạn có thể thành thật cùng, và coi trạng thái của chính bạn như một phần của công việc thay vì một sự xao lãng khỏi nó. Sự bình tĩnh mà bạn đang cố trao đi phải đến từ đâu đó.

Khi nó lớn hơn tinh thần

Phần lớn những đợt tụt năng lượng của nhóm đáp ứng với sự thành thật, một tải nhẹ hơn, và một chút thời gian. Một số thì không, và đáng để biết sự khác biệt.

Nếu ai đó trong nhóm bạn có vẻ đang chìm xuống vượt qua sự mệt mỏi để vào một thứ gì đó nặng nề hơn, thu mình lại hoàn toàn, nói về việc tuyệt vọng hay như một gánh nặng, hoặc rã ra theo một cách khiến bạn lo lắng, thì đó không còn là một câu hỏi về tinh thần. Đó là một con người có thể cần sự giúp đỡ thật sự. Bạn không phải là một nhà tư vấn và bạn không nên cố làm vậy. Điều bạn có thể làm là để ý, hỏi thăm một cách riêng tư và nhẹ nhàng, và hướng họ về phía các nguồn hỗ trợ của tổ chức bạn hoặc một chuyên gia sức khỏe tâm thần. Nếu bạn từng nghĩ ai đó có thể đang gặp nguy hiểm, hãy coi đó là khẩn cấp và kết nối họ với sự hỗ trợ khủng hoảng ngay lập tức.

Điều tương tự cũng đúng với bạn. Nếu sức nặng bạn đang mang đã thôi vơi đi, bất kể bạn thử điều gì, thì điều đó đáng để nói ra cùng một bác sĩ hoặc nhà trị liệu. Dẫn dắt một nhóm nản chí trong khi âm thầm chìm đắm chính mình không giúp được ai, ít nhất là những người đang trông cậy vào bạn.

Năng lượng của một nhóm gần như luôn quay lại. Nó quay lại nhanh hơn khi người đứng đầu giữ được sự thành thật, giữ được sự vững vàng, và làm cho vài tuần tới cảm thấy có thể sống sót được thay vì rao bán một tương lai mà chưa ai có chỗ để tin vào. Đó là toàn bộ công việc, hầu hết các ngày. Hãy là sự bình tĩnh mà họ có thể mượn cho đến khi sự bình tĩnh của riêng họ quay lại.

Nguồn

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action