Giúp Mọi Người Vượt Qua Sự Bất Định

Một cuộc tái cơ cấu sắp diễn ra và bạn có thể cảm nhận được không khí trong phòng thay đổi. Mọi người im lặng hơn trong các cuộc họp. Hai trong số những người giỏi nhất của bạn bỗng dưng chăm chút lại hồ sơ xin việc. Có người hỏi bạn, nửa đùa nửa thật, rằng họ có nên lo lắng không, và thật ra bạn chưa biết câu trả lời. Bạn muốn nói điều gì đó dễ chịu nhưng mơ hồ. Bạn cũng muốn chẳng nói gì cả.

Đây chính là quãng giữa khó khăn của việc dẫn dắt qua sự bất định. Bạn không thể hứa rằng mọi thứ sẽ ổn, vì bạn không biết. Bạn không thể giả vờ như chẳng có chuyện gì, vì ai cũng đã cảm thấy rồi. Vậy bạn làm gì với khoảng cách giữa điều mọi người mong đợi ở bạn và điều bạn thật lòng có thể trao cho họ?

Phần lớn những lời khuyên dở ở đây đẩy bạn về phía sự tự tin giả tạo. Phải tỏ ra chắc chắn. Phải là chỗ dựa vững chãi. Vấn đề là người ta thường nhận ra khi bạn đang diễn, và điều đó khiến bạn mất đi thứ bạn cần nhất lúc này: lòng tin của họ. Có một cách tốt hơn để đứng vững giữa cái chưa biết, và nó bắt đầu bằng việc nhìn rõ điều đang diễn ra bên trong những người quanh bạn.

Sự bất định gây ra điều gì cho một con người

Bất định là một dạng căng thẳng riêng, khác với tin xấu. Rất nhiều người có thể chịu được một cú giáng mạnh, rõ ràng và vượt qua nó. Điều bào mòn họ là sự không biết. Tâm trí, khi gặp một khoảng trống, sẽ lấp đầy nó bằng những kịch bản tệ nhất, lặp đi lặp lại.

Các nhà tâm lý học nói đến một thứ gọi là sự không chịu đựng được bất định, và Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ chỉ ra một hệ quả rõ ràng của nó: những người chật vật hơn với cái chưa biết thường dễ rơi vào tâm trạng buồn bã và lo âu hơn. Một số người trong nhóm của bạn sẽ vượt qua sự mơ hồ một cách ổn thỏa. Những người khác sẽ lặng lẽ rạn vỡ trong đó, và nhìn từ bên ngoài bạn không phải lúc nào cũng nhận ra ai thuộc nhóm nào.

Trong thực tế, điều này có nghĩa là trong một giai đoạn bất định, một phần những người của bạn đang phải vận hành hệ thần kinh căng hơn bình thường chỉ để có mặt. Họ mệt hơn mức công việc giải thích được. Chậm hơn khi ra quyết định. Nhanh hơn trong việc hiểu một tin nhắn trung tính thành dấu hiệu xấu. Không có điều nào trong đó là khiếm khuyết tính cách. Đó là điều mà một mối đe dọa không có hồi kết gây ra cho con người, và đó là tình trạng thực sự của những người bạn đang cố dẫn dắt.

Khi bạn nhớ điều đó, rất nhiều hành động lãnh đạo thôi không còn là về chiến lược, mà trở thành về việc hạ thấp tiếng vo ve sợ hãi ở phía sau xuống đủ để mọi người có thể suy nghĩ trở lại.

Gọi tên cái chưa biết thành lời

Bản năng dưới áp lực là giấu đi những gì bạn không biết. Hãy cưỡng lại nó. Nói rằng "đây là điều tôi biết, đây là điều tôi không biết, và đây là lúc tôi nghĩ mình sẽ biết thêm" làm được một điều âm thầm mà mạnh mẽ: nó cho mọi người một khung để hiểu sự im lặng. Cái không biết thôi không còn là dấu hiệu rằng có điều gì đó đang bị giấu họ. Nó trở thành một tình trạng chung mà tất cả các bạn cùng đứng trong đó.

Đây là chỗ mà nghiên cứu về an toàn tâm lý đáng để lắng nghe. Amy Edmondson, người nghiên cứu cách các nhóm vận hành dưới áp lực, đã phát hiện rằng an toàn tâm lý, tức cảm giác rằng bạn có thể lên tiếng, đặt một câu hỏi, hay thừa nhận mình đang lo lắng mà không bị trừng phạt vì điều đó, lại càng quan trọng hơn khi sự bất định cao hơn, chứ không phải ít đi. Tình huống càng mù mịt, một nhóm càng cần có người nêu lên mối lo và đưa ra ý tưởng để tìm lối thoát. Và người lãnh đạo xây dựng bầu không khí ấy một phần bằng cách tự mình gọi tên sự bất định, điều này khiến mọi người khác cũng thấy an toàn để nói về nó.

Phiên bản thực hành thì nhỏ và lặp lại được. Trong những lúc căng thẳng, hãy nói điều khó nói trước. "Tôi cũng chưa thật rõ về chuyện này đâu." "Đó là một nỗi lo có lý, và tôi cũng từng lo như vậy." Mỗi lần làm thế, bạn cho mọi người được phép thôi giả vờ, và đó chính là lúc họ bắt đầu kể cho bạn nghe điều gì thực sự đang diễn ra.

Nói thật, ngay cả khi chỉ biết một phần

Có sự khác biệt giữa việc không có câu trả lời và việc không thẳng thắn. Người ta sống được với điều thứ nhất. Điều thứ hai mới là thứ làm họ gục ngã.

Khi bạn nói mơ hồ để bảo vệ mọi người, họ thường cảm nhận được sự mơ hồ ấy và cho rằng sự thật còn tệ hơn thực tế. Trí tưởng tượng của họ gần như luôn đen tối hơn hiện thực. Vậy nên hãy cho họ bức tranh thật, dù chỉ là một phần. Điều gì đã được quyết. Điều gì chưa. Điều gì bạn thật sự chưa thể nói, và vì sao. "Tôi chưa thể chia sẻ mốc thời gian vì nó chưa được chốt, và tôi sẽ không đoán bừa rồi nói sai" là một câu xây dựng lòng tin. Một câu trả lời tươi tỉnh mà không trả lời gì sẽ phá hủy nó.

Điều này cần một chút gan, vì sự bất định trung thực trong khoảnh khắc đó cảm thấy như điểm yếu. Nó không phải vậy. Những người lãnh đạo mà người ta tiếp tục đi theo qua những chặng khó khăn hiếm khi là những người đã tính toán được hết mọi thứ. Họ là những người đã thẳng thắn với mọi người ngay cả khi im lặng thì dễ hơn.

Đừng im bặt trong khoảng trống

Trong mọi tình huống bất định đều có một đoạn mà bạn chẳng có gì mới để báo cáo. Các quyết định đang được đưa ra ở cấp trên bạn, hoặc thị trường chưa xoay chuyển, hoặc đơn giản là bạn đang chờ. Cám dỗ là cứ im lặng cho đến khi có điều gì chắc chắn để nói. Sự im lặng đó là một trong những sai lầm phổ biến nhất mà người lãnh đạo mắc phải ở đây.

Khi người lãnh đạo im bặt, mọi người không kết luận rằng chẳng có gì xảy ra. Họ kết luận rằng có điều gì đó đang xảy ra và họ đang bị gạt ra ngoài. Tin đồn lấp đầy khoảng trống, và tin đồn lan nhanh và đen tối hơn bất kỳ thông tin cập nhật nào bạn có thể đưa ra. Vậy nên hãy liên lạc theo nhịp đều, không chỉ khi có tin. "Chưa có gì thay đổi so với tuần trước, và tôi sẽ báo các bạn ngay khi có" là một thông tin cập nhật thực sự. Nó đáng để gửi đi.

Một vài điều giúp việc này dễ duy trì hơn:

• Đặt ra một kỳ vọng mà mọi người có thể tin cậy. Nói cho họ biết lần tới họ sẽ nghe tin từ bạn khi nào, rồi giữ đúng mốc đó ngay cả khi tất cả những gì bạn có là "vẫn chưa có tin". Bản thân sự đáng tin cậy ấy đã trấn an được người ta.
• Nói cùng một sự thật nhiều hơn một lần. Người đang căng thẳng không tiếp thu thông tin ngay lần đầu, và việc lặp lại không phải là coi thường họ. Đó là cách thông điệp thực sự thấm vào.
• Chừa chỗ cho các câu hỏi, và trả lời những câu bạn có thể. "Tôi không biết" nói ra một cách cởi mở còn hơn một câu trả lời tự tin mà rồi bạn phải rút lại.

Mục tiêu rất đơn giản. Không ai phải đoán xem bạn đã quên họ chưa hay sự im lặng có nghĩa là tin xấu. Một nhịp liên lạc đều đặn, dù mỏng manh, giúp nỗi sợ không dồn lại trong bóng tối.

Cho mọi người một điểm tựa

Đây là chỗ bạn có thể thực sự hữu ích. Những người đang chìm trong những thứ họ không kiểm soát được sẽ bình tĩnh lại một cách rõ rệt khi bạn giúp họ tìm ra điều họ có thể.

Lời khuyên cốt lõi của APA cho sự căng thẳng vì bất định chính là điều này: hãy tập trung vào những gì nằm trong tầm kiểm soát của bạn, kể cả những điều nhỏ. Là một người lãnh đạo, bạn có thể làm điều đó cho cả một nhóm. Khi bức tranh lớn nằm ngoài tầm tay của bất kỳ ai, hãy thu nhỏ khung lại về những gì thực sự thuộc về họ trong tuần này.

• Chỉ ra phần công việc vẫn còn quan trọng bất kể mọi chuyện ngã ngũ ra sao. "Dù trên kia có chuyện gì đi nữa, dự án này vẫn cần được hoàn thành cho tốt, và đó là việc của chúng ta."
• Cố ý bảo vệ vài thói quen ổn định. Một buổi gặp định kỳ không bị hủy, một bước tiếp theo rõ ràng ở cuối mỗi cuộc họp. Sự đoán định được là một sự tử tế khi mọi thứ khác đều biến động.
• Ra quyết định ở nhịp bình thường ở những chỗ bạn có thể, thay vì đóng băng mọi thứ "cho đến khi biết thêm". Sự chuyển động về phía trước có thể nhìn thấy, kể cả ở những việc nhỏ, nói với cơ thể rằng tình huống vẫn xử lý được.
• Hãy nói rõ ngay bây giờ bạn cần gì ở mỗi người. Một nhiệm vụ rõ ràng, làm được là một trong những thứ giúp trụ vững nhất mà bạn có thể trao cho người đang quay cuồng trong đầu.

Không có điều nào trong số này là tô vẽ. Bạn không nói với mọi người rằng cơn bão không có thật. Bạn đang trao cho họ một mái chèo.

Hy vọng mà không nói dối

Có một cái bẫy gài bắt những người lãnh đạo có thiện ý. Để giữ tinh thần, họ với tay tới những lời trấn an không phải của họ để trao đi. "Rồi mọi thứ sẽ ổn cả thôi." "Chẳng ai phải đi đâu hết." "Tôi hứa nó sẽ êm xuôi." Ý định thì tử tế. Nhưng hậu quả, khi hóa ra điều đó không đúng, là mọi người thôi không tin bất cứ điều gì bạn nói.

Có một dạng hy vọng không đòi hỏi nói dối, và nó vững chãi hơn. Nó nghe giống như niềm tin vào con người, chứ không phải sự chắc chắn về kết quả. "Tôi không biết chuyện này sẽ ngã ngũ ra sao, nhưng tôi đã chứng kiến nhóm này vượt qua những thứ còn tệ hơn, và tôi thà đối mặt với nó cùng các bạn còn hơn với bất kỳ ai khác." Câu đó vừa trung thực vừa nâng đỡ cả căn phòng. Bạn không hứa hẹn về tương lai. Bạn đang bảo chứng cho những con người sẽ đối diện với nó.

Sự phân biệt này quan trọng vì tin khó khăn, nếu nó đến, rồi cũng sẽ đến lúc nào đó. Khi điều đó xảy ra, những người lãnh đạo chưa bao giờ thổi phồng là những người vẫn đứng trên nền đất vững. Những người đã hứa cả thế giới thì đã tiêu xài hết uy tín của mình từ trước khi họ cần đến nó nhất. Hãy giữ những lời hứa của bạn nhỏ lại và niềm tin của bạn vào con người lớn lên, và bạn có thể là một nguồn hy vọng thật sự mà không bao giờ phải nói điều gì khiến mình hối tiếc.

Để ý đến thời tiết của chính bạn

Những người quanh bạn đang đọc bạn kỹ hơn bình thường, và cảm xúc lan qua một nhóm như thời tiết. Nếu bạn bước vào với hàm nghiến chặt và giọng cộc lốc, điều đó sẽ lan ra. Nếu bạn vững vàng, điều đó cũng lan ra.

Đây không phải lời kêu gọi giả vờ bình tĩnh. Sự bình tĩnh giả tạo sẽ rò rỉ ra ngoài. Đây là lý do để bạn thực sự chăm sóc trạng thái của chính mình, vì trong một giai đoạn bất định, dù muốn hay không, bạn là chiếc nhiệt kế được nhìn vào nhiều nhất trong phòng. Hãy tìm chỗ dựa cho riêng bạn. Tìm một người mà bạn có thể buông bỏ phòng vệ để không phải mang tất cả vào công việc. Một hơi thở ra dài và chậm trước một cuộc trò chuyện khó khăn có tác dụng hơn bạn tưởng. Bạn không thể trao cho một nhóm sự vững vàng mà chính bạn cũng chẳng có chút nào.

Và hãy dành cho chính mình sự trung thực mà bạn đang trao cho họ. Bạn sẽ không quyết định đúng mọi việc trong một tình huống mà không ai có đủ thông tin. Mục tiêu không phải là một màn trình diễn hoàn hảo. Đó là trở thành một sự hiện diện đáng tin cậy, chân thật mà mọi người có thể bám vào để định hướng trong khi mọi thứ lắng xuống.

Khi ai đó chật vật hơn mức tình huống giải thích được

Đôi khi sự giúp đỡ mà một người cần lớn hơn bất cứ điều gì một người quản lý nên cố gắng đem lại. Hãy để ý nếu ai đó dường như đang rạn vỡ vượt xa mức tình huống đòi hỏi. Thu mình lại dữ dội. Không thể tập trung trong nhiều tuần. Nói về bản thân với một sự tuyệt vọng khiến bạn thấy không ổn. Sự bất định nơi công việc có thể đè lên những nỗi đau và nỗi sợ chẳng liên quan gì đến sơ đồ tổ chức, và nó có thể kéo người ta vào vùng đất cần được chăm sóc thực sự.

Bạn không cần phải chẩn đoán điều gì, và bạn cũng không nên cố làm thế. Điều bạn có thể làm là để ý, hỏi han như một con người ("dạo này trông bạn không giống bạn mọi khi, thật ra bạn đang thế nào"), và bảo đảm họ biết rằng những nguồn trợ giúp thực sự là có tồn tại, một chương trình hỗ trợ nhân viên, một nhà trị liệu, bác sĩ của họ. Nếu nỗi đau khổ của ai đó từng khiến bạn thấy sợ, hãy coi đó là việc khẩn cấp và giúp họ tiếp cận hỗ trợ chuyên môn hoặc hỗ trợ khủng hoảng ngay lập tức thay vì tự mình xử lý một mình.

Dẫn dắt mọi người qua sự bất định một cách tốt đẹp không có nghĩa là tự mình gánh sức nặng của tất cả mọi người. Nó có nghĩa là đủ vững vàng, và đủ trung thực, để không ai phải gánh sức nặng của họ trong im lặng. Bạn không thể nói cho họ biết mọi chuyện kết thúc ra sao. Bạn có thể bảo đảm rằng họ không cô đơn trong khi chờ tìm ra câu trả lời.

Nguồn tham khảo

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker và Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World