Menschen wachsen lassen: Wie du die Menschen, die du führst, wirklich weiterbringst

Jemand in deinem Team steckt im Stillen fest. Vielleicht läuft es auf dem Papier gut, die Zahlen stimmen, nie ein Problem. Aber der Funke ist erloschen. Er stellt in Besprechungen keine Fragen mehr. Er macht den Job, aber er wächst nicht in einen größeren hinein. Du spürst es, und er spürt es auch.

Die meisten von uns greifen, wenn wir das bemerken, zu den falschen Werkzeugen. Wir melden die Person zu einem Kurs an. Wir schicken einen Link zu einem Webinar. Wir versprechen, nächstes Quartal "Zeit für die Entwicklung freizuschaufeln", und das nächste Quartal kommt nie so richtig an. Nichts davon ist schlecht, genau genommen. Es ist nur nicht der Ort, an dem Wachstum tatsächlich entsteht.

Wachstum entsteht aus der ganz gewöhnlichen, alltäglichen Beziehung zwischen einem Menschen und der Person, der er Rechenschaft schuldet. Das bist du. Und die Daten dazu sind schwer wegzudiskutieren.

Du zählst mehr als das Programm

Gallup hat jahrzehntelang gemessen, was Menschen bei der Arbeit aufblühen lässt – über Millionen von Beschäftigten und Zehntausende von Teams hinweg. Eine Zahl aus dieser Forschung taucht immer wieder auf: Führungskräfte machen rund 70 Prozent des Unterschieds aus, wie engagiert ein Team ist. Siebzig Prozent. Nicht die Vergünstigungen, nicht das Leitbild, nicht der Schulungskatalog. Die Person, an die man berichtet.

Das kann als Druck ankommen. Lies es andersherum. Es bedeutet, dass du weit mehr Macht hast, jemandem beim Wachsen zu helfen, als jedes Programm, das dein Unternehmen kaufen könnte – und du kannst sie in den kleinen Momenten nutzen, in denen du ohnehin schon bist. Ein zweiminütiges Gespräch im Flur. Eine Aufgabe, die du abgibst, statt sie zu behalten. Eine Frage, die du stellst, statt einer Antwort, die du gibst.

Dieselbe Forschung hat etwas Konkretes darüber herausgefunden, worauf du diese Aufmerksamkeit richten solltest. Wenn Menschen voll und ganz zustimmen, dass ihre Führungskraft sich auf ihre Stärken konzentriert, sind etwa 67 Prozent von ihnen engagiert. Wenn sie das Gefühl haben, ihre Führungskraft fixiere sich auf ihre Schwächen, bricht diese Zahl ein. Der Instinkt, den die meisten von uns haben – herauszufinden, was an der Arbeit von jemandem falsch ist, und es zu reparieren –, erweist sich als der langsame Weg. Auf dem aufzubauen, worin jemand schon gut ist, ist der schnelle.

Stärken zuerst, nicht nur Schwächen

Das wird oft falsch verstanden, also lass es uns klar sagen. "Konzentriere dich auf Stärken" bedeutet nicht, echte Probleme zu ignorieren oder leeres Lob zu verteilen. Wenn jemand Fristen verpasst oder Kolleginnen und Kollegen schlecht behandelt, braucht das ein direktes Gespräch, freundlich und bald.

Was es bedeutet, ist, wo du dich entscheidest zu investieren. Stell dir jemanden in deinem Team vor, der hervorragend schreibt und ungeschickt präsentiert. Du kannst ein Jahr damit verbringen, seine Präsentationen von einer Vier auf eine Sechs zu ziehen. Oder du kannst dieses Jahr damit verbringen, sein Schreiben von einer Acht in das zu verwandeln, worauf sich dein ganzes Team verlässt, und jemand anderen finden, der die großen Präsentationen trägt. Der zweite Weg bringt mehr hervor, und die Person fühlt sich gesehen statt korrigiert. Sie beginnt den Tag mit dem Wissen, wofür sie da ist.

Bevor du also für jemanden einen Entwicklungsplan baust, musst du diese Person kennen. Nicht ihren Lebenslauf. Sie selbst. Bei welcher Art von Arbeit verliert sie das Zeitgefühl? Was fällt ihr leicht, das anderen schwerfällt? Wohin gehen Kolleginnen und Kollegen schon jetzt, wenn sie Hilfe brauchen? Worin wollte sie gut werden, als sie diesen Job angenommen hat? Du kannst keinen Menschen wachsen lassen, den du nicht wirklich wahrgenommen hast, und die meisten Menschen werden dir, direkt und ohne Urteil gefragt, ganz genau sagen, wohin sie wollen. Wir fragen selten. Wir nehmen an. Beim Annehmen beginnt vieles stille Feststecken.

Hör auf, Antworten zu geben

Hier ist die Gewohnheit, die am meisten verändert, und sie ist am schwersten abzulegen.

Wenn dir jemand ein Problem bringt, ist das Schnellste, was du tun kannst, es zu lösen. Du kennst die Antwort. Du hast das schon einmal gesehen. Es ihr zu sagen dauert dreißig Sekunden. Es fühlt sich nach Führung an, und es fühlt sich nach Hilfe an.

Es ist auch der Weg, auf dem du Menschen klein hältst.

Die Autorinnen des Harvard Business Review, Herminia Ibarra und Anne Scoular, haben das in einem viel zitierten Beitrag über den Wandel der Führungskraft vom Chef zum Coach klar benannt. Das alte Modell war einfach: Die Führungskraft kannte die Antworten und gab sie nach unten weiter. Das funktionierte, als die Arbeit stabil war und der Chef es wirklich am besten wusste. Heute funktioniert es nicht mehr, wenn die Menschen, die einem Problem am nächsten sind, es oft besser verstehen als du, und wenn deine Aufgabe weniger darin besteht, Antworten zu haben, als Menschen wachsen zu lassen, die ihre eigenen finden können.

Der Wandel führt vom Sagen zum Fragen. Keine Therapie. Kein endloses, offenes Sinnieren. Nur eine ehrliche Frage vor deinem Rat. Versuch diese im nächsten Gespräch:

• "Was hast du schon versucht?"
• "Was, glaubst du, ist hier wirklich los?"
• "Wenn ich nicht hier wäre, was würdest du tun?"
• "Bei welchem Teil bist du dir am unsichersten?"

Dann warte. Die Stille wird sich lang anfühlen. Lass sie zu. Die meisten Menschen werden, wenn man ihnen zwei Sekunden und eine aufrichtige Frage gibt, den größten Teil des Weges zur Antwort selbst gehen. Wenn sie das tun, geschehen zwei Dinge auf einmal. Sie lösen das Problem, und sie werden ein wenig größer. Tu das hundertmal über ein Jahr, und du hast jemanden aufgebaut, der dich nicht für jede Entscheidung braucht. Das ist das ganze Spiel.

Es gibt einen stilleren Vorteil für dich. Ein Team, das dir Probleme vorgekaut statt roh bringt, ist ein Team, das dir deine Zeit zurückgibt.

Übergib echte Arbeit

In deiner Komfortzone kannst du nicht wachsen, und niemand sonst kann das. Menschen wachsen über sich hinaus, wenn ihnen etwas übergeben wird, das ein wenig größer ist als das, was sie bisher getan haben – mit genug Unterstützung, dass sie nicht untergehen, und genug Spielraum, dass sie es wirklich verantworten können.

Hier kommen die meisten gut gemeinten Führungskräfte ins Stocken. Wir delegieren das Langweilige und behalten die interessante, sichtbare, folgenreiche Arbeit für uns selbst, weil bei dieser Arbeit Fehler wehtun. Aber genau diese sichtbare Arbeit lässt Menschen wachsen, und genau das brauchen sie auf ihrer Liste, um aufzusteigen.

Ein paar Wege, das zu tun, ohne jemanden ins offene Messer laufen zu lassen:

1. Gib eine ganze Sache, kein Bruchstück. Ein kleines Projekt von Anfang bis Ende zu verantworten lehrt mehr, als eine Scheibe von einem großen zu erledigen. Menschen wachsen daran, das Ergebnis zu tragen.
2. Sei klar beim Ziel, locker bei der Methode. Sag, wie "fertig" aussieht und warum es zählt. Dann lass die Person auf ihrem eigenen Weg dorthin kommen, auch wenn es nicht dein Weg ist.
3. Benenne es laut als Herausforderung. "Das ist größer als das, was du bisher gemacht hast, und ich habe es dir mit Absicht gegeben, weil ich glaube, dass du bereit bist. Ich habe deinen Rücken, wenn es schwierig wird." Dieser eine Satz verwandelt Angst in einen Vertrauensvorschuss.
4. Bleib nah, ohne zu kreisen. Vereinbare ein oder zwei Zwischenstände, damit die Person nicht allein ist, und halte dich dazwischen heraus.

Der schwere Teil ist, sie es unvollkommen tun zu lassen. Sie wird Entscheidungen treffen, die du nicht getroffen hättest. Solange nicht wirklich etwas aus dem Ruder läuft, lass es laufen. In den Fehlern wohnt das Lernen. Und es gibt eine Falle, die es zu benennen lohnt: In dem Moment, in dem es angespannt wird, ist der Drang, die Arbeit wieder an sich zu reißen, überwältigend. Widersteh ihm. Sie sich beim ersten Wackeln zurückzuholen lehrt einen Menschen, dass du sie ihm nie wirklich anvertraut hast, und er wird dir das nächste Mal glauben.

Das, was all das überhaupt möglich macht

Nichts davon funktioniert in einem Klima der Angst. Du kannst die besten Fragen stellen und die besten Projekte übergeben, und wenn die Menschen Angst vor dir haben, wird alles davon sauer. Sie werden dir sagen, was du ihrer Meinung nach hören willst. Sie werden die frühen Fehler verbergen, bis diese Fehler teuer werden. Sie werden auf Nummer sicher gehen, was das Gegenteil von Wachsen ist.

Amy Edmondson von Harvard hat die Bedingung benannt, die Wachstum möglich macht: psychologische Sicherheit, das gemeinsame Gefühl, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man sich mit einer Frage, einer Sorge, einer halbfertigen Idee oder einem Fehler zu Wort meldet. Es ist keine Weichheit, und es geht nicht darum, die Latte tiefer zu legen. Es ist das Gegenteil. Wie Edmondsons Arbeit zeigt, sind die Teams, die am schnellsten lernen, jene, in denen sich die Menschen sicher genug fühlen, ehrlich darüber zu sein, was nicht funktioniert – damit das Team es tatsächlich beheben kann.

Du baust sie darin auf, wie du auf die kleinen Dinge reagierst. Wenn jemand einen Fehler zugibt, bleibt dein Gesicht offen oder zieht es sich zusammen? Wenn jemand dir widerspricht, zahlt er später dafür? Wenn jemand eine offensichtliche Frage stellt, gibst du ihm das Gefühl, dumm zu sein? Menschen lesen dich ständig nach der Antwort auf eine Frage: Ist es sicher, mit dieser Person ehrlich zu sein? Alles, was du ihnen beibringen möchtest, hängt davon ab, dass die Antwort Ja lautet.

Der einfachste Schritt ist, vorauszugehen. Sag "Ich weiß es nicht", wenn du es nicht weißt. Gib deine eigenen Fehler laut zu. Bedanke dich bei jemandem, der dir etwas Schwieriges gesagt hat. Jedes Mal, wenn du das tust, gibst du dem ganzen Team die Erlaubnis, dasselbe zu tun.

Was du diese Woche tatsächlich tun kannst

Menschen zu entwickeln klingt nach einer großen Initiative. In Wahrheit ist es eine Handvoll kleiner Gewohnheiten, wiederholt. Such dir eine oder zwei zum Anfangen aus:

• Führe ein echtes Gespräch mit jemandem darüber, wohin er will, nicht nur darüber, was am Freitag fällig ist. Frag, und dann hör vor allem zu.
• Ertapp dich dabei, wie du gleich eine Antwort gibst, und stell stattdessen eine Frage. Einmal am Tag reicht zum Anfangen völlig.
• Finde eine Arbeit, die du hortest, und gib sie jemandem, der daran wachsen würde.
• Bemerke laut etwas, worin ein Mensch wirklich gut ist. Sei konkret. "Du bist gut in deinem Job" bewirkt nichts. "Wie du diesen Kunden am Telefon beruhigt hast, war meisterhaft" kommt an.
• Wenn dir das nächste Mal jemand einen Fehler bringt, beginne mit "Danke, dass du es mir gesagt hast."

Nichts davon kostet ein Budget oder einen Termin im Kalender. Es kostet Aufmerksamkeit, und die ist die eigentliche Währung, mit der Menschen wachsen.

Ein Wort über das Gewicht davon

Es gibt eine stillere Seite an all dem. Das Wachstum anderer Menschen zu tragen, zusätzlich zu deinen eigenen Zielen und deinem eigenen Leben, ist echtes Gewicht, und es ist leicht, sich in die Entwicklung aller anderen hineinzugeben und sich selbst dabei in den Boden zu fahren. Du kannst keine ruhige, sichere Präsenz für dein Team sein, wenn du ausgelaugt und am Limit bist. Dein eigener fester Stand kommt zuerst – nicht aus Egoismus, sondern weil er die Quelle von allem ist, was du zu geben versuchst.

Und erkenne die Grenzen deiner Rolle. Du kannst die Fähigkeiten von jemandem entwickeln und ihm Türen öffnen. Du kannst nicht reparieren, was nicht deins zu reparieren ist. Wenn ein Mensch in deinem Team auf eine Weise kämpft, die über die Arbeit hinausgeht – zurückgezogen, überfordert, sichtlich nicht in Ordnung –, ist das Freundlichste und Nützlichste, was du tun kannst, nicht, härter zu coachen. Es ist, menschlich zu sein, sanft zu fragen, wie es ihm wirklich geht, und ihn zu echter Unterstützung zu weisen: zu einer Ärztin oder einem Arzt, zu einer Beratung, zum Mitarbeiterunterstützungsprogramm deiner Organisation, falls es eines hat, oder zu einer Krisenhotline, wenn es dringend ist. Den Rand dessen zu kennen, was du für jemanden tragen kannst, ist eine eigene Art von Führung.

Menschen wachsen zu lassen ist langsame, meist unsichtbare Arbeit. Du bekommst den vollen Bogen davon selten zu sehen. Aber Jahre von jetzt an wird jemand eine Geschichte über den Chef erzählen, der glaubte, dass sie das Schwere schaffen könnten, bevor sie es selbst glaubten, und der die Frage stellte, statt die Antwort zu geben, und sie es versuchen ließ. Du kannst diese Geschichte für jemanden sein. Wahrscheinlich bist du es schon für jemanden, ob du es bemerkt hast oder nicht.

Quellen

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra und Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (über die Forschung von Amy Edmondson)