Wie du deine Kolleginnen und Kollegen führst: die Leitung übernehmen, ohne den Rang auszuspielen

Letzte Woche warst du noch einer im Team. Diese Woche leitest du das Projekt, und dieselben Menschen sitzen weiterhin neben dir. Niemand ist dir unterstellt. Niemand muss tun, was du sagst. Und trotzdem muss die Sache irgendwie erledigt werden, pünktlich, mit allen, die ungefähr in dieselbe Richtung ziehen.

Das ist die seltsamste Art von Führung, und zugleich die häufigste. Das meiste Führen, das irgendjemand von uns je tut, geschieht zur Seite, nicht nach unten. Du koordinierst eine Markteinführung über drei Abteilungen hinweg. Du bist die inoffizielle Ansprechperson, die niemand offiziell benannt hat. Du bist diejenige, die merkt, dass die Arbeit abdriftet, und etwas sagt. Nichts davon bringt die Macht mit sich, irgendjemanden zu irgendetwas zu zwingen.

Der Reflex, wenn man keine Autorität hat, ist, nach ihrem Anschein zu greifen. Ein wenig lauter zu reden, die etwas befehlshaberische E-Mail zu schicken, eine Andeutung darüber fallen zu lassen, wer dich gebeten hat, das zu leiten. Bei Kolleginnen und Kollegen geht das fast immer nach hinten los, denn sie spüren ein geliehenes Abzeichen schon vom anderen Ende des Raumes. Es gibt einen besseren Weg, und die Forschung dazu ist erstaunlich eindeutig.

Warum es nie um den Titel ging

Hier ist etwas, bei dem es sich lohnt zu verweilen: Selbst Menschen, die Autorität haben, führen selten mit ihr. Ein Chef, der ständig sagen muss „weil ich der Chef bin“, hat den Raum bereits verloren. Echter Einfluss ist etwas, das andere Menschen dir gewähren. Die Harvard Business Review hat es vor Jahren ganz klar gesagt: Führungskräfte sind dann wirksam, wenn andere sie als solche anerkennen, indem sie ihre Ideen ernst nehmen, ihren Vorschlägen folgen und sie um Rat fragen. Beachte, dass jedes Verb in diesem Satz der anderen Person gehört. Sie hören zu. Sie folgen. Sie wenden sich an dich. Nichts davon nimmst du dir selbst. Du verdienst es dir.

Das bedeutet, dass das Fehlen eines Titels nicht der Nachteil ist, der es zu sein scheint. Es nimmt dir nur die Abkürzung und lässt dir das, was wirklich funktioniert: Vertrauen, Glaubwürdigkeit und die Erfahrung, für die Menschen um dich herum nützlich zu sein.

Der leise Motor: gib, bevor du bittest

Das beständigste Modell, um Kolleginnen und Kollegen zu führen, stammt von zwei Forschern aus Business Schools, Allan Cohen und David Bradford, die untersucht haben, wie Menschen in einer Organisation Dinge erledigen, wenn sie niemandem etwas befehlen können. Ihre Antwort war Gegenseitigkeit. Wir alle führen eine grobe, meist unbewusste Rechnung darüber, wer uns geholfen hat und wer nicht. Wenn du einem Kollegen hilfst, baust du eine Art Guthaben auf, und die meisten Menschen verspüren einen echten Drang, es zurückzuzahlen.

Ihre schärfere Erkenntnis betraf das, was als Hilfe zählt. Cohen und Bradford sprechen von „Währungen“ – den verschiedenen Dingen, die Menschen bei der Arbeit tatsächlich schätzen. Für die eine Kollegin ist es Anerkennung vor dem Chef. Für den anderen ist es Information, oder eine ruhigere Arbeitslast, oder in die interessanten Entscheidungen einbezogen zu werden, oder einfach als Fachperson respektiert zu werden. Der Fehler ist anzunehmen, alle wollten dasselbe wie du. Die Kunst ist, lange genug aufmerksam zu sein, um zu lernen, woran es jeder Person tatsächlich fehlt, und dann derjenige zu sein, der es bereitstellt.

Nichts davon ist Manipulation, solange du es ernst meinst. Du kaufst keine Menschen. Du bemerkst, was sie brauchen, und hilfst, wo du kannst, so wie du hoffen würdest, dass ein guter Kollege dir hilft. Der führende Teil ist, es absichtlich zu tun und es zuerst zu tun.

Fünf Schritte, die wirklich funktionieren

Wenn du zur Seite führst, tragen die kleinen Dinge den größten Teil des Gewichts. Eine Handvoll, die zuverlässig hilft:

1. Bitte, statt zuzuteilen. „Könntest du den Datenteil übernehmen, da du ihn am besten kennst?“ kommt völlig anders an als „Ich brauche, dass du den Datenteil machst.“ Das Erste behandelt deinen Kollegen als den fähigen Erwachsenen, der er ist. Das Zweite behandelt ihn als einen direkt Unterstellten, der er nicht ist.
2. Mach das Ziel zum Chef, nicht dich. Menschen folgen einem klaren, gemeinsamen Zweck weit eher als den Vorlieben eines Kollegen. Zeig immer wieder auf das, was ihr alle zu erreichen versucht, damit das Projekt das Team zieht, statt dass du es schieben musst.
3. Führe mit Fragen. Wenn du nicht der erfahrenste Experte im Raum bist, ist eine gute Frage dein bestes Werkzeug. Sie signalisiert, dass du da bist, um es gemeinsam herauszufinden, nicht um Gewissheit vorzuspielen. Sie bringt meist auch bessere Antworten hervor als deine eigene erste Vermutung.
4. Spende laut und oft Anerkennung. Kolleginnen und Kollegen beobachten genau, ob du die Erfolge für dich hortest. Sei die Person, die genau benennt, wer was getan hat, besonders wenn die Führung zuhört. Großzügigkeit mit Anerkennung ist eine der günstigsten und zugleich mächtigsten Währungen, die du hast.
5. Sei tadellos in deinem eigenen Teil. Nichts verschafft dir seitliche Autorität schneller, als deinen Teil gut und pünktlich zu erledigen. Du kannst andere nicht an einem Maßstab messen, den du selbst nicht einhältst, und unter Kolleginnen und Kollegen wird dieser Maßstab ausschließlich durch das Vorbild durchgesetzt.

Mach es sicher, ehrlich zu dir zu sein

Kolleginnen und Kollegen gut zu führen heißt nicht nur, sie zum Handeln zu bewegen. Es heißt, sie dazu zu bewegen, dir die Wahrheit zu sagen, auch die Teile, die du nicht hören willst. Ein Projekt läuft still aus dem Ruder, wenn Menschen den Eisberg sehen und entscheiden, dass es nicht ihre Sache ist, ihn zu erwähnen.

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson hat das jahrelang untersucht und ihm einen Namen gegeben: psychologische Sicherheit. Es ist das geteilte Gefühl, dass du mit einer Sorge, einer Frage oder einem Fehler herausrücken kannst, ohne bestraft oder kleingemacht zu werden. Ihre frühe Arbeit förderte etwas zutage, das sie überraschte. Die stärksten Teams meldeten mehr Fehler, nicht weniger. Sie waren nicht schlampiger. Sie waren nur sicher genug, um darüber zu reden, was schiefgelaufen war, und das ist der einzige Weg, wie ein Team je etwas in Ordnung bringt.

Für jemanden, der ohne Titel führt, ist das ein Geschenk, denn Sicherheit zu schaffen erfordert überhaupt keine Autorität. Du schaffst sie dadurch, wie du reagierst. Wenn ein Kollege ein Problem anspricht, danke ihm, bevor du sonst irgendetwas tust. Wenn du im Unrecht bist, sag es zuerst und klar. Wenn die Idee von jemandem nicht funktioniert, trenne die Idee von der Person. Tu das ein paar Mal, und die Menschen lernen, ohne ein Wort von dir, dass Ehrlichkeit bei dir sicher ist. Dieser Ruf wird für deinen Einfluss mehr tun als jeder Titel.

Wenn seitliche Führung nicht mehr deine ist, sie in Ordnung zu bringen

Es gibt hier eine echte Grenze, und es lohnt sich, sie zu benennen, denn so zu tun, als gäbe es sie nicht, wird dich auslaugen.

Manchmal will ein Kollege nicht mitziehen, egal wie großzügig oder klar du bist. Manchmal sind zwei Leute im Team in offenem Konflikt, oder das Verhalten von jemandem überschreitet eine Grenze, oder die Arbeit scheitert immer wieder, weil die Rollen nie wirklich von jemandem mit der Macht, sie festzulegen, festgelegt wurden. Das sind keine Probleme, die du mit besseren Fragen und mehr Wohlwollen lösen kannst. Sie allein zu tragen, auf geliehener Autorität, ist der Weg, auf dem gute Menschen erschöpft und verbittert enden.

Das ist der Moment, denjenigen hinzuzuziehen, der die formale Autorität hat – deinen Vorgesetzten, den Projektsponsor, die Personalabteilung, wenn es um eine Verhaltensfrage geht. Das zu tun ist kein Versagen deiner Führung. Die Grenze dessen zu kennen, was du lösen kannst, und den Rest an die richtige Person abzugeben, ist Führung. Dir wurde Einfluss gegeben, nicht eine Aufgabe, die nie deine war.

Und wenn diese Art von Zwischenrolle dich allgemeiner aufreibt, die Verantwortung ohne die Autorität, die Belastung, ein Team mit nichts als Beziehungen zusammenzuhalten, dann ist auch das es wert, ernst genommen zu werden. Sprich mit deinem Vorgesetzten darüber, was du wirklich brauchst, um Erfolg zu haben. Wenn das Gewicht dir nach Hause folgt und sich in deinem Schlaf oder deiner Stimmung festsetzt, können ein Arzt oder ein Therapeut dir helfen, es zu tragen. Menschen zu führen ist echte Arbeit, auch wenn kein Titel das sagt. Du darfst dafür Unterstützung brauchen.

Meistens jedoch funktioniert es. Du hilfst zuerst. Du bittest, statt zu befehlen. Du machst es sicher, ehrlich zu sein, und du hältst deinen eigenen Teil sauber. Tu das lange genug, und eines Tages wirst du merken, dass das Team dir folgt, nicht weil jemand es ihm gesagt hat, sondern weil es sich dafür entschieden hat. Das ist die Art von Führung, die hält.

Quellen

• Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
• Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
• Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
• Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)