Menschen durch Ungewissheit helfen

Eine Umstrukturierung steht bevor, und du spürst, wie sich der Raum verändert. Menschen sind in Besprechungen stiller. Zwei deiner Besten polieren plötzlich ihre Lebensläufe. Jemand fragt dich, halb im Scherz, ob er sich Sorgen machen sollte, und du kennst die Antwort selbst noch nicht. Du bist versucht, etwas Beruhigendes und Vages zu sagen. Du bist auch versucht, gar nichts zu sagen.

Das ist die schwere Mitte des Führens durch Ungewissheit. Du kannst nicht versprechen, dass alles gut wird, denn du weißt es nicht. Du kannst nicht so tun, als geschehe nichts, denn jeder spürt es bereits. Was also tust du mit der Lücke zwischen dem, was Menschen von dir wollen, und dem, was du ihnen ehrlich geben kannst?

Die meisten der schlechten Ratschläge hier drängen dich in Richtung falscher Zuversicht. Strahl Gewissheit aus. Sei der Fels. Das Problem ist, dass Menschen meist merken können, wenn du etwas aufführst, und es kostet dich das eine, das du gerade am meisten brauchst, nämlich ihr Vertrauen. Es gibt einen besseren Weg, im Nicht-Wissen zu stehen, und er beginnt damit, klar zu sehen, was in den Menschen um dich herum vorgeht.

Was Ungewissheit mit einem Menschen macht

Ungewissheit ist eine eigene Art von Stress, getrennt von schlechten Nachrichten. Viele Menschen können einen harten, eindeutigen Schlag einstecken und damit zurechtkommen. Was sie zermürbt, ist das Nicht-Wissen. Der Verstand füllt eine Leerstelle in einer Schleife mit den schlimmsten Fällen.

Psychologen sprechen von etwas, das Unsicherheitsintoleranz heißt, und die American Psychological Association verweist auf eine schlichte Folge davon: Menschen, die mehr mit dem Ungewissen ringen, neigen eher zu gedrückter Stimmung und Angst. Manche in deinem Team werden Mehrdeutigkeit gut überstehen. Andere werden darin im Stillen auseinanderfallen, und du wirst von außen nicht immer erkennen können, wer welcher ist.

Was das in der Praxis bedeutet, ist, dass während einer ungewissen Strecke ein Teil deiner Leute ihr Nervensystem härter laufen lässt als sonst, nur um zu erscheinen. Sie sind müder, als die Arbeit erklärt. Langsamer im Entscheiden. Schneller darin, eine neutrale Nachricht als schlechtes Zeichen zu lesen. Nichts davon ist ein Charakterfehler. Es ist, was eine ergebnisoffene Bedrohung mit einem Menschen macht, und es ist der tatsächliche Zustand der Menschen, die du zu führen versuchst.

Wenn du dich daran erinnerst, hören viele Führungsschritte auf, um Strategie zu gehen, und fangen an, darum zu gehen, das Hintergrundsummen der Furcht so weit zu senken, dass Menschen wieder denken können.

Benenne das Ungewisse laut

Der Instinkt unter Druck ist, zu verbergen, was du nicht weißt. Widersteh ihm. Zu sagen "das weiß ich, das weiß ich nicht, und dann erwarte ich mehr zu wissen" tut etwas leise Kraftvolles: es gibt Menschen einen Rahmen für das Schweigen. Das Nicht-Wissen hört auf, ein Zeichen dafür zu sein, dass ihnen etwas verheimlicht wird. Es wird zu einem gemeinsamen Zustand, in dem ihr alle zusammen steht.

Hier lohnt es sich, auf die Forschung zur psychologischen Sicherheit zu hören. Amy Edmondson, die erforscht, wie Teams unter Druck arbeiten, hat herausgefunden, dass psychologische Sicherheit, das Gefühl, dass du dich zu Wort melden, eine Frage stellen oder zugeben kannst, dass du dir Sorgen machst, ohne dafür bestraft zu werden, wichtiger ist, wenn die Ungewissheit höher ist, nicht weniger. Je trüber die Lage, desto mehr braucht ein Team Menschen, die Bedenken aufwerfen und Ideen ins Spiel bringen, um einen Weg hindurch zu finden. Und Führungskräfte bauen dieses Klima zum Teil, indem sie die Ungewissheit selbst benennen, was es für alle anderen sicher macht, auch darüber zu reden.

Die praktische Version ist klein und wiederholbar. Sag in angespannten Zeiten zuerst die leise Sache. "Ich habe dazu auch noch keine volle Klarheit." "Das ist eine berechtigte Sorge, und ich hatte sie auch." Jedes Mal, wenn du das tust, gibst du Menschen die Erlaubnis, aufzuhören etwas vorzuspielen, und genau dann fangen sie an, dir zu sagen, was wirklich los ist.

Sag die Wahrheit, auch wenn sie unvollständig ist

Es gibt einen Unterschied zwischen keine Antworten zu haben und nicht aufrichtig zu sein. Mit dem Ersten können Menschen leben. Das Zweite ist, was sie zerbricht.

Wenn du vage wirst, um Menschen zu schützen, spüren sie meist die Vagheit und nehmen an, dass die Wahrheit schlimmer ist, als sie ist. Ihre Vorstellung ist fast immer dunkler als die Realität. Also gib ihnen das echte, unvollständige Bild. Was entschieden ist. Was nicht. Was du wirklich noch nicht sagen kannst, und warum. "Ich kann den Zeitplan nicht teilen, weil er nicht feststeht, und ich werde ihn nicht raten und mich irren" ist ein Satz, der Vertrauen aufbaut. Eine fröhliche Nicht-Antwort zerstört es.

Das erfordert etwas Mut, denn ehrliche Ungewissheit fühlt sich im Moment wie Schwäche an. Ist sie nicht. Die Führungskräfte, denen Menschen durch schwere Strecken folgen, sind selten die, die alles durchschaut hatten. Sie sind die, die aufrichtig zu ihnen waren, als es leichter gewesen wäre, es nicht zu sein.

Werde in der Lücke nicht still

In jeder ungewissen Lage gibt es eine Strecke, in der du nichts Neues zu berichten hast. Entscheidungen werden über dir getroffen, oder der Markt hat sich nicht gedreht, oder du wartest einfach. Die Versuchung ist, still zu bleiben, bis du etwas Solides zu sagen hast. Dieses Schweigen ist einer der häufigsten Fehler, den eine Führungskraft hier macht.

Wenn Führungskräfte still werden, schließen Menschen nicht, dass nichts geschieht. Sie schließen, dass etwas geschieht und sie davon ferngehalten werden. Die Gerüchteküche füllt die Lücke, und Gerücht läuft dunkler und schneller als jedes Update, das du gegeben hättest. Also kommuniziere in einem Rhythmus, nicht nur, wenn es Neuigkeiten gibt. "Seit letzter Woche hat sich nichts geändert, und ich sage es dir in dem Moment, in dem es das tut" ist ein echtes Update. Es ist wert, gesendet zu werden.

Ein paar Dinge machen es leichter, das durchzuhalten:

• Setz eine Erwartung, auf die Menschen sich verlassen können. Sag ihnen, wann sie als Nächstes von dir hören, und triff diesen Punkt, selbst wenn alles, was du hast, "noch keine Neuigkeiten" ist. Die Verlässlichkeit selbst beruhigt.
• Sag dieselbe wahre Sache mehr als einmal. Menschen unter Stress nehmen Information nicht beim ersten Mal auf, und dich zu wiederholen ist nicht herablassend. So kommt die Botschaft tatsächlich an.
• Lass Raum für Fragen und beantworte die, die du kannst. "Ich weiß es nicht", offen gesagt, schlägt eine zuversichtliche Antwort, die du zurücknehmen musst.

Das Ziel ist einfach. Niemand sollte raten müssen, ob du ihn vergessen hast oder ob das Schweigen schlechte Nachrichten bedeutet. Ein beständiger Trommelschlag des Kontakts, selbst dünner Kontakt, hält die Furcht davon ab, sich im Dunkeln aufzustauen.

Gib Menschen etwas zum Festhalten

Hier kannst du wirklich nützlich sein. Menschen, die in dem ertrinken, was sie nicht kontrollieren können, beruhigen sich messbar, wenn du ihnen hilfst zu finden, was sie können.

Der Kernrat der APA für den Stress der Ungewissheit ist genau das: konzentriere dich auf das, was in deiner Kontrolle liegt, sogar auf die kleinen Dinge. Als Führungskraft kannst du das für ein ganzes Team tun. Wenn das große Bild in niemandes Händen liegt, schrumpf den Rahmen auf das, was diese Woche tatsächlich ihres ist.

• Zeig auf die Arbeit, die unabhängig vom Ausgang noch zählt. "Was auch immer oben geschieht, dieses Projekt muss trotzdem gut ausgeliefert werden, und das ist unseres."
• Schütz mit Absicht ein paar stabile Routinen. Ein fester Austausch, der nicht abgesagt wird, ein klarer nächster Schritt am Ende jeder Besprechung. Berechenbarkeit ist eine Freundlichkeit, wenn alles andere im Fluss ist.
• Triff Entscheidungen in einem normalen Tempo, wo du kannst, statt alles "einzufrieren, bis wir mehr wissen". Sichtbare Vorwärtsbewegung, selbst bei kleinen Dingen, sagt dem Körper, dass die Lage zu bewältigen ist.
• Sei konkret darüber, was du gerade von jedem Menschen brauchst. Eine klare, machbare Aufgabe ist eines der erdendsten Dinge, die du jemandem geben kannst, dessen Kopf sich dreht.

Nichts davon ist Schönfärberei. Du sagst Menschen nicht, der Sturm sei nicht echt. Du reichst ihnen ein Ruder.

Hoffnung ohne zu lügen

Es gibt eine Falle, die gut gemeinte Führungskräfte fängt. Um die Stimmung zu heben, greifen sie nach einer Beruhigung, die nicht ihre zu geben ist. "Das wird alles gut." "Niemand geht irgendwohin." "Ich verspreche, es wird sich fügen." Die Absicht ist freundlich. Die Wirkung, wenn es sich als nicht wahr herausstellt, ist, dass Menschen aufhören, irgendetwas zu glauben, das du sagst.

Es gibt eine Version von Hoffnung, die kein Lügen erfordert, und sie ist robuster. Sie klingt nach Zuversicht in die Menschen, nicht nach Gewissheit über das Ergebnis. "Ich weiß nicht, wie das ausgeht, aber ich habe dieses Team durch Schlimmeres kommen sehen, und ich würde es lieber mit euch angehen als mit irgendwem sonst." Das ist ehrlich, und es hebt einen Raum. Du versprichst nicht die Zukunft. Du bürgst für die Menschen, die ihr begegnen werden.

Die Unterscheidung ist wichtig, denn die schwierige Nachricht wird, wenn sie kommt, irgendwann eintreffen. Wenn sie das tut, sind die Führungskräfte, die nie zu viel versprochen haben, die, die noch auf festem Boden stehen. Die, die das Blaue vom Himmel versprochen haben, geben ihre Glaubwürdigkeit aus, lange bevor sie sie am meisten brauchen. Halt deine Versprechen klein und deinen Glauben an Menschen groß, und du kannst eine Quelle echter Hoffnung sein, ohne je etwas zu sagen, das du bereust.

Achte auf dein eigenes Wetter

Die Menschen um dich herum lesen dich genauer als sonst, und Gefühle ziehen durch eine Gruppe wie Wetter. Wenn du mit angespanntem Kiefer und kurz angebunden hereinkommst, wandert das. Wenn du beständig bist, wandert das auch.

Das ist kein Aufruf, Ruhe vorzutäuschen. Vorgetäuschte Ruhe sickert durch. Es ist ein Grund, tatsächlich deinen eigenen Zustand zu pflegen, denn in einer ungewissen Strecke bist du, ob du willst oder nicht, der meistbeobachtete Thermostat im Raum. Hol dir deine eigene Unterstützung. Finde den Menschen, bei dem du ungeschützt sein kannst, damit du nicht alles in die Arbeit trägst. Ein langes, langsames Ausatmen vor einem schwierigen Gespräch bewirkt mehr, als du denkst. Du kannst einem Team keine Beständigkeit geben, von der du selbst keine hast.

Und gib dir dieselbe Ehrlichkeit, die du ihnen anbietest. Du wirst in einer Lage, über die niemand volle Information hat, nicht jede Entscheidung richtig treffen. Das Ziel ist keine makellose Vorstellung. Es ist, eine verlässliche, wahrhaftige Präsenz zu sein, an der Menschen sich ausrichten können, während sich die Dinge setzen.

Wenn jemand mehr ringt, als der Moment erklärt

Manchmal ist die Hilfe, die ein Mensch braucht, größer als alles, was eine Führungskraft versuchen sollte zu leisten. Achte darauf, wenn jemand weit über das hinaus auseinanderzufallen scheint, was die Lage erfordert. Sich hart zurückzieht. Wochenlang nicht fokussieren kann. Über sich selbst mit einer Hoffnungslosigkeit spricht, die sich für dich falsch anfühlt. Ungewissheit bei der Arbeit kann auf Trauer und Ängste drücken, die nichts mit dem Organigramm zu tun haben, und sie kann Menschen in Gefilde ziehen, die echte Fürsorge brauchen.

Du musst nichts diagnostizieren, und du solltest es nicht versuchen. Was du tun kannst, ist bemerken, dich wie ein Mensch melden ("du wirkst in letzter Zeit nicht wie du selbst, wie geht es dir wirklich") und sicherstellen, dass sie wissen, dass es echte Ressourcen gibt, ein Mitarbeiterunterstützungsprogramm, eine Therapeutin, ihren Arzt. Wenn dich die Not eines Menschen je erschreckt, behandle sie als dringend und hilf ihm, sofort professionelle oder Krisenunterstützung zu erreichen, statt es allein zu bewältigen.

Menschen gut durch Ungewissheit zu führen heißt nicht, das Gewicht aller selbst zu tragen. Es heißt, beständig genug und ehrlich genug zu sein, dass niemand seines im Schweigen tragen muss. Du kannst ihnen nicht sagen, wie es endet. Du kannst dafür sorgen, dass sie nicht allein sind, während sie darauf warten es herauszufinden.

Quellen

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker und Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World