Durch eine Krise führen

Das Telefon klingelt zur falschen Stunde. Ein Deal bricht zusammen, ein System fällt aus, die Zahlen kommen falsch zurück, jemand wird verletzt. Welche Gestalt es auch annimmt, du spürst, wie der Raum sich dir zuwendet und wartet. Vielleicht hast du einen Titel, der dich verantwortlich macht. Vielleicht bist du einfach die Person, die zufällig dem Problem am nächsten steht. So oder so werden die nächsten Stunden zu einem großen Teil davon bestimmt, wie du dich verhältst.

Das ist eine schwere Sache zu lesen, wenn dir gerade selbst der Magen gefallen ist. Seien wir also zuerst ehrlich über die Lage. Du hast Angst, oder bist zumindest aufgewühlt, und etwas anderes vorzugeben kostet dich mehr Energie, als es spart. Das Ziel hier ist nicht, nichts zu fühlen. Es ist, funktionsfähig zu bleiben, während du es fühlst, und ein Mensch zu sein, an dem die Menschen um dich herum sich festhalten können.

Es gibt echte Forschung dazu, was das braucht. Es ist weniger geheimnisvoll, als es aussieht.

Hol dir zuerst dein eigenes Gehirn zurück

Unter akutem Stress tut dein Körper etwas, das nützlich ist, um einem Raubtier zu entkommen, und unbrauchbar, um ein Meeting zu leiten. Der Teil deines Gehirns, der Bedrohungen erkennt, die Amygdala, feuert schnell und laut, und sie tut es, bevor der langsamere, bedachtere Teil, der präfrontale Kortex, aufgeholt hat. Stresshormone strömen herein. Dein Fokus verengt sich. Genau das Denken, das du am dringendsten brauchst, Optionen abwägen, Menschen lesen, Worte wählen, wird schwerer erreichbar, genau dann, wenn der Einsatz am höchsten ist.

Der erste Zug in jeder Krise ist also nicht strategisch. Er ist körperlich. Du musst dein eigenes System eine Stufe herunterbringen, bevor du das eines anderen führen kannst.

Dafür gibt es ein einfaches Werkzeug mit überraschend guter Evidenz dahinter. Benenne, was du fühlst. Eine an der UCLA von Matthew Lieberman geleitete Studie mit Bildgebung des Gehirns fand, dass der schlichte Akt, ein Gefühl in Worte zu fassen, ein Gesicht als „wütend“ oder „ängstlich“ zu benennen, die Aktivität in der Amygdala messbar beruhigte, während er den stärker abwägenden Teil des Gehirns online brachte. Lieberman verglich es mit dem Antippen der Bremse. Du musst es dem Raum nicht ankündigen. Leise zu dir selbst gesagt, „okay, ich habe Angst und mein Herz pocht“, beginnt es, dir die Steuerung zurückzugeben.

Verbinde das mit einem langsamen Ausatemzug. Füße auf dem Boden. Dann mach den nächsten Schritt, statt alle auf einmal.

Was Menschen tatsächlich von dir brauchen

Sobald du denken kannst, ist die Versuchung, Gewissheit aufzuführen. Tu es nicht. Die Forschung zum Führen durch schwere Zeiten weist in die andere Richtung, hin zur Ehrlichkeit.

Eine Übersicht über Führung während der frühen Pandemie, veröffentlicht in einer klinischen Fachzeitschrift von Beilstein und Kollegen, zog eine Handvoll Kommunikationsprinzipien heraus, die unter echtem Druck standhielten. Kommuniziere öfter, als es nötig erscheint. Sei klar über den Unterschied zwischen dem, was du weißt, und dem, was du rätst. Wiederhole die Kernbotschaft, denn Menschen unter Stress nehmen Dinge beim ersten Mal nicht auf. Mach es Menschen sicher, dir zu sagen, was tatsächlich passiert, einschließlich der schlechten Nachrichten.

Das Letzte zählt mehr, als es klingt. In einer Krise ist Information Sauerstoff, und du bekommst die Wahrheit nur, wenn die Menschen keine Angst haben, sie dir zu geben.

Es gibt einen Namen für die Bedingung, die das möglich macht. Amy Edmondson, die Teams an der Harvard Business School erforscht, nennt es psychologische Sicherheit: das geteilte Gefühl, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man sich mit einer Frage, einer Sorge oder einem Fehler zu Wort meldet. Edmondsons jüngste Arbeit macht den pointierten Fall, dass Führungskräfte psychologische Sicherheit oft als einen Luxus zum Streichen behandeln, wenn es hart wird und die Budgets enger werden. Sie argumentiert, es sei das Gegenteil. Je schwerer der Moment, desto mehr brauchst du Menschen, die bereit sind zu sagen „das funktioniert nicht“, bevor es zu spät ist, noch etwas dagegen zu tun.

In der Praxis sieht das während einer Krise aus wie ein paar kleine Entscheidungen, unter Druck wiederholt.

• Frag mehr, als du behauptest. „Was übersehe ich?“ bringt dir bessere Information als „hier ist, was wir tun“.
• Bedanke dich laut bei der Person, die dir die schlechte Nachricht bringt, selbst wenn die Nachricht furchtbar ist. Du trainierst alle Zuschauenden, was sicher zu sagen ist.
• Trenn das Problem von der Schuld. Für Verantwortung ist später Zeit. Jetzt brauchst du die Fakten, und Angst versteckt Fakten.

Entscheide, dann entscheide weiter

Krisen bestrafen zwei entgegengesetzte Fehler. Der eine ist das Erstarren, das Warten auf eine Gewissheit, die nicht kommt. Der andere ist, sich an deinen ersten Plan zu klammern und sich zu weigern aufzuschauen.

Die Pandemie-Führungsforschung fasste den besseren Weg als eine Schleife auf, nicht als eine einzelne große Entscheidung. Du nimmst vorweg, was wahrscheinlich als Nächstes kommt, du triffst die beste Entscheidung, die du mit der Information, die du hast, treffen kannst, du sagst den Menschen klar, was du gewählt hast und warum, und dann bleibst du demütig genug, es zu ändern, wenn sich das Bild ändert. Gute Krisenentscheidungen sind selten perfekt. Sie sind rechtzeitig, erklärt und revidierbar.

Ein paar Dinge machen das im Moment leichter:

1. Benenne die tatsächliche Entscheidung, die jetzt getroffen werden muss, und trenn sie von den zehn, die eine Stunde warten können.
2. Setz eine Zeit zum Entscheiden, und sei sie grob. „Wir wählen bis Mittag“ schlägt das Warten auf eine Klarheit, die nie ankommt.
3. Sag laut, was dich den Kurs ändern lassen würde. Es befreit dich, dich jetzt festzulegen, ohne vorzugeben, unfehlbar zu sein.
4. Sag den Menschen das Warum, nicht nur das Was. Eine Entscheidung, die Menschen verstehen, ist eine, die sie ausführen können, wenn du nicht im Raum bist.

Beachte, dass nichts davon verlangt, dass du die Antwort hast. Es verlangt, dass du die Gruppe in Bewegung und im gemeinsamen Denken hältst.

Du stellst die Temperatur ein

Hier ist der Teil, den man leicht vergisst, wenn man in den Details untergeht. Die Menschen um dich herum lesen dich ständig, und dein Zustand breitet sich aus, ob du es willst oder nicht. Ruhe ist ansteckend. Panik auch, und Panik breitet sich schneller aus.

Das ist kein Argument für eine erstarrte Maske. Menschen merken, wenn eine Führungskraft Gelassenheit vortäuscht, und es liest sich entweder als Unehrlichkeit oder als Verleugnung. Was eine Gruppe stabilisiert, ist etwas Dauerhafteres: eine Führungskraft, die sichtbar betroffen ist, aber weiter funktioniert. Jemand, der in einem Atemzug sagen kann „das ist schwer, und das tun wir dagegen“. Das gibt Menschen die Erlaubnis, die Angst zu fühlen und trotzdem zu handeln, was die einzige Version von Mut ist, die tatsächlich existiert.

Du wirst all das nicht perfekt machen. Niemand tut das. Du wirst zu jemandem schroff sein, oder eine Entscheidung treffen, die du zurücknehmen würdest, oder verstummen, wenn du hättest sprechen sollen. Woran Menschen sich aus einer Krise erinnern, ist selten, ob ihre Führungskraft makellos war. Es ist, ob die Führungskraft ehrlich, präsent und bereit war, die Patzer einzuräumen. „Das habe ich falsch gemacht, hier ist die Korrektur“ ist einer der stabilisierendsten Sätze, die ein Mensch unter Druck hören kann.

Wann du nach mehr greifst

Durch eine Krise zu führen ist erschöpfend. Durch eine lange zu führen, oder durch eine ganze Reihe davon, kann still an dir zehren, auf Weisen, die sich erst später zeigen. Wenn du nicht schläfst, wenn Furcht zu deinem Normalzustand geworden ist, wenn du die Menschen anfährst, die du liebst, oder dich ausgehöhlt fühlst, selbst nachdem der Notfall vorbei ist, ist das es wert, ernst genommen zu werden. Sprich mit deiner Ärztin oder einer Therapeutin. Lehn dich an eine vertraute Freundin oder eine Kollegin, die etwas Ähnliches getragen hat. Die Last für andere zu tragen ist echte Arbeit, und du darfst Unterstützung brauchen, um es weiterzutun.

Und wenn die Dinge sich an irgendeinem Punkt nach mehr anfühlen, als du halten kannst, ist nach Hilfe zu greifen der starke Zug, nicht der schwache. Die Standfestigkeit, die du allen anderen anbietest, ist etwas, das auch du verdienst zu empfangen.

Quellen

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)