La confianza como mejor motivador que el miedo

Hay una clase de silencio que se instala sobre un equipo que le tiene miedo a su jefe. La gente responde las preguntas con cuidado. Los errores se acomodan y se ocultan antes de que alguien importante los vea. Las reuniones terminan con todos asintiendo, y luego la verdadera conversación ocurre en el pasillo o en el chat grupal en el que el jefe no está. Desde la oficina de la esquina puede parecer orden. Suele ser lo contrario.

El miedo funciona. Esa es la parte incómoda. Apóyate en él y a menudo obtendrás un arranque de esfuerzo, un plazo cumplido, un número movido. Casi todos hemos manejado algo a presión al menos una vez y lo hemos visto dar resultado. El problema no es que el miedo no haga nada. El problema es lo que te cuesta al día siguiente, y a la semana siguiente, y lo que te quita de la mesa para siempre por lo bajo.

Qué te compra de verdad el miedo

Cuando la gente está asustada, su atención se estrecha a un solo trabajo: no quedar del lado equivocado de esto. Ese instinto es más viejo que cualquier lugar de trabajo, y es fuerte. En una cultura asustada, el movimiento más seguro casi nunca es el honesto.

Investigadores de Wharton que estudian esto describen un patrón que debería hacer detenerse a cualquier líder. El miedo puede sentirse motivador a corto plazo porque inunda la sala de urgencia. Con el tiempo hace lo contrario de lo que quieres. Apaga la creatividad, provoca agotamiento y ahoga la colaboración de la que depende el buen trabajo. Uno de los hallazgos más demoledores es sobre los errores. En las culturas movidas por el miedo, la gente no comete menos errores. Comete más, porque esconde los que ya cometió en vez de sacarlos a la luz mientras todavía hay tiempo de arreglarlos. El problema que más necesitas escuchar es el que tu equipo más teme contarte.

Esa es la cuenta oculta del miedo. Crees que estás comprando rendimiento. Lo que a menudo estás comprando es silencio en torno a las cosas que más importan.

Por qué la gente se queda callada

Amy Edmondson, de Harvard, ha pasado décadas en una pregunta relacionada: ¿por qué gente inteligente y capaz se queda callada cuando hablar ayudaría a todas luces? Su respuesta es que quedarse callado es la elección racional en la mayoría de las jerarquías. Hablar conlleva un riesgo inmediato y personal de quedar como tonto o de pisarle los pies a alguien con rango. El beneficio de hablar es difuso y llega después, a menudo para otra persona. Así que fijamos en privado un umbral de cuándo vale la pena el riesgo, y solo abrimos la boca cuando estamos casi seguros de una buena recepción.

El miedo sube ese umbral. La confianza lo baja.

Edmondson llama a la versión baja seguridad psicológica: la sensación compartida de que no te van a castigar ni humillar por hacer una pregunta, por admitir que estás perdido o por lanzar una idea a medio formar. No es blandura, ni es la ausencia de estándares. Es la condición que permite que la honestidad ocurra siquiera. Sin ella, estás manejando un equipo que decidió en silencio que no puedes con la verdad.

El instinto de quedarse callado se hace más fuerte cuanto más abajo está alguien en la escalera. La persona más nueva del equipo, la que más probablemente note eso que todos los demás ya dejaron de ver, es también la que más tiene que perder al decirlo. Así que sus mejores observaciones nunca llegan a ti. Un líder que funciona con miedo pierde justo el aporte que lo habría salvado, y lo pierde primero.

Qué hace la confianza en su lugar

La confianza parece más lenta porque lo es. No hay descarga de adrenalina, ni carrera contrarreloj. Pero cambia las mismas cosas que cambia el miedo, en la dirección opuesta.

Cuando la gente confía en quien la lidera, trae los problemas temprano en lugar de enterrarlos. Asume esos riesgos pequeños e inteligentes que se convierten en mejores productos. Se queda. La investigación de psicólogos del trabajo y de las organizaciones vincula la confianza en el trabajo con menos estrés, mayor satisfacción laboral, más motivación y, lo que más les importa a quienes lideran, mayor productividad y mejor calidad del trabajo. Esa misma investigación conecta la confianza con dos de los impulsos humanos más profundos que tenemos: la sensación de que tienes algo de voz real sobre tu propio trabajo, y la sensación de que eres bueno en él. Dale eso a la gente, y la motivación tiende a venir desde adentro en lugar de algo que tienes que seguir aplicando desde afuera.

Ese es el verdadero contraste. El miedo es una fuerza que tienes que seguir reaplicando, porque en el momento en que se levanta, el esfuerzo que sostenía se desploma. La confianza se acumula. Cada vez que demuestras ser seguro para decirte la verdad, la gente arriesga un poco más, y el equipo se vuelve un poco más honesto, y el trabajo se vuelve un poco mejor. Ya no estás empujando. Estás construyendo algo que funciona por sí solo.

Cómo liderar así a propósito

Nada de esto se trata de ser blando, de bajar el listón ni de nunca decepcionarte. Puedes mantener un estándar altísimo y aun así ser una persona segura ante la cual fallar. Así encajan las dos cosas en la práctica.

• Trata bien al mensajero, todas y cada una de las veces. La primera vez que alguien te trae malas noticias y sale mordido por ello, le has enseñado a todo el equipo a parar. Agradece las advertencias tempranas incluso cuando la advertencia te arruina la tarde. Sobre todo entonces.
• Separa el estándar de la amenaza. "Esto tiene que quedar excelente, y te voy a ayudar a lograrlo" tira de la gente hacia adelante. "Más vale que esto quede excelente" la vuelve cuidadosa y pequeña. El mismo listón, un combustible completamente distinto.
• Admite tus propios errores en voz alta. Un líder que dice "me equivoqué en esa decisión" le da a todos los demás permiso de ser humanos y corregibles. La gente iguala la franqueza que ve arriba.
• Haz preguntas reales y luego de verdad escucha. "¿Qué se me está escapando aquí?" solo funciona si quien responde se va contento de haber hablado. El seguimiento importa más que la pregunta.
• Dale a la gente espacio para hacerse dueña de su trabajo. La investigación sobre la confianza vuelve una y otra vez a la autonomía. Dile a la gente cómo se ve lo bueno y por qué importa, y luego déjala encontrar su propia manera de lograrlo. Que confíen en ti con decisiones reales es uno de los motivadores más fuertes que existen, y es gratis.
• Sé consistente. La confianza se construye menos con grandes gestos que con ser la misma persona en un mal día que la que eras en uno bueno. La previsibilidad es lo que le permite a la gente dejar de protegerse.

La versión de esto que perdura

Piensa en los líderes a los que seguirías de nuevo sin dudarlo. Casi ninguno funcionaba con miedo. Eran los que se mantenían firmes, los que te decían la verdad y podían recibirla de vuelta, los que confiaban en ti con algo real y se alegraban de verdad cuando estabas a la altura. Trabajabas duro para ellos, y no se sentía como un impuesto.

El miedo puede sacarte adelante un trimestre. No puede sacar adelante a un equipo a lo largo de los años, porque agota lo único sobre lo que esos años están construidos. La confianza es el camino más lento, y es el único que mantiene a la gente honesta, despierta y todavía de pie junto a ti cuando llegue lo siguiente difícil. Eso vale más que cualquier carrera corta que pudieras sacarles a fuerza de susto.

Fuentes

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (entrevista con Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes