بی‌طرف ماندن وقتی دو نفر از کسانی که رهبری‌شان می‌کنید با هم درگیرند

دو نفر که با آن‌ها کار می‌کنید با هم درگیرند و یک‌جوری این مشکلِ شما شده. شاید یکی‌شان اول در راهرو گیرتان انداخت و روایتِ خودش را برایتان گفت. شاید هر دو، جداگانه، این کار را کرده‌اند و آن دو روایت انگار به‌سختی یک رویدادِ واحد را توصیف می‌کنند. به هر حال، آن کشش را حس می‌کنید. یکی منطقی‌تر به نظر می‌رسد. کسی که بیشتر دوستش دارید یا بیشتر به او اعتماد دارید، این‌جا آشکارا طرفِ مظلوم است. غریزهٔ شما همین حالا دارد به یک سو خم می‌شود و طرفِ دیگر هنوز حتی حرف هم نزده.

همان خم شدن چیزی است که باید مراقبش باشید. همین که بی‌سروصدا تصمیم گرفتید حق با کیست، دیگر کسی نیستید که بتواند کمک کند و به یک شرکت‌کنندهٔ دیگر در دعوا تبدیل می‌شوید. بخشِ سختِ ایستادن در میانه، حرف زدن نیست. مقاومت در برابرِ آن اصرارِ کاملاً طبیعی است که ناراحتیِ خودتان را با شتاب به سمتِ یک حکم برطرف کنید.

بی‌طرف یعنی سرد نیست و یعنی بی‌نظر بودن هم نیست. یعنی به‌قدرِ کافی نظرها را نگه می‌دارید تا هر دو نفر واقعاً حس کنند شنیده شده‌اند، طوری که هرچه بعد رخ می‌دهد چیزی باشد که آن‌ها هم در آن دست داشته‌اند، نه حکمی که شما صادر کرده‌اید. برنامهٔ آموزشِ مدیرانِ Harvard صریح می‌گوید: سودمندترین رهبران در یک درگیری آن‌هایی‌اند که جانبِ کسی را نمی‌گیرند بلکه تلاش می‌کنند راه‌حلی بیابند که برای همهٔ درگیران دوام بیاورد.

چرا بی‌طرفیِ شما از قضاوتتان مهم‌تر است

شاید دربارهٔ اینکه چه کسی شروعش کرده حق با شما باشد. این اغلب آن‌قدر که امیدوارید مهم نخواهد بود.

وقتی جانبِ کسی را می‌گیرید، حتی به‌نرمی، حتی به‌انصاف، به همهٔ تماشاگران درسی می‌دهید دربارهٔ اینکه اختلاف‌ها این‌جا چطور فیصله می‌یابند: با زودتر رسیدن به رئیس، با متقاعدکننده‌تر بودن، با محبوب بودن. کسی که «می‌بازد» به‌ندرت قانع بیرون می‌آید. کینه‌به‌دل بیرون می‌آید و حالا دو مشکل هست، مشکلِ اصلی و مشکلی که در آن دیگر به این روند اعتماد ندارد. آدم‌ها همچنین در خواندنِ تمایلِ یک رهبر فوق‌العاده‌اند. یک لحنِ کمی گرم‌تر نسبت به یک نفر، پرسشی که تندتر از دیگری پرسیده می‌شود، و اتاق پیشاپیش نتیجه‌اش را دربارهٔ اینکه طرفِ چه کسی هستید گرفته.

بی‌طرف ماندن چیزی بزرگ‌تر از این یک اختلاف را حفظ می‌کند. درِ ورودی را باز نگه می‌دارد تا آدم‌ها در آینده چیزهای سخت را برایتان بیاورند، به‌جای اینکه آن‌ها را در خود بریزند تا وقتی که منفجر شوند. آن گشودگی شکننده است و ارزشِ نگهبانی دارد.

اول، بفهمید این چه نوع درگیری‌ای است

همهٔ درگیری‌ها یکسان نیستند و حرکتی که یک نوع را درست می‌کند، نوعِ دیگر را بدتر می‌کند.

برخی اختلاف‌ها همان چیزی‌اند که پژوهشگران «سرد» می‌نامند. دربارهٔ خودِ کارند، مهلت، رویکرد، اعداد، اینکه چه کسی مسئولِ چیست. درگیریِ سرد اغلب سازنده است. Amy Gallo، در نوشته‌ای در Harvard Business Review، استدلال می‌کند که اختلافِ سالم دربارهٔ کار در واقع تیم را به سمتِ هدف‌هایش می‌راند و اینکه تیمی بی‌هیچ اصطکاکی معمولاً تیمی است که آدم‌هایش دست از صداقت کشیده‌اند. وقتی درگیری واقعاً دربارهٔ ایده‌هاست، کارِ شما سبک‌تر است. واقعیت‌ها را روی میز بگذارید، بگذارید هر دو استدلال کامل مطرح شوند و پاسخِ بهتر معمولاً خودش سر برمی‌آورد.

بعد آن نوعِ دیگر هست. درگیریِ داغ روی باورها، ارزش‌ها و رابطه‌های زخم‌خورده کار می‌کند و به یک صفحه‌گسترده تن نمی‌دهد. Amy Edmondson از Harvard و همکارش Diana McLain Smith مطالعه کردند که این‌ها چطور پیش می‌روند و چند نشانهٔ آشکار یافتند. آدم‌ها همان استدلال‌ها را بی‌آنکه یک وجب تکان بخورند تکرار می‌کنند. حرف شخصی می‌شود، با اتهام‌هایی که بلند گفته می‌شوند و انگیزه‌هایی که در خفا زیرِ سؤال می‌روند. و داغی مدام بالا می‌رود تا جایی که دیگر هیچ کارِ مفیدی نمی‌تواند رخ دهد.

دلیلِ اینکه این تمایز این‌قدر مهم است: آن توصیهٔ رایج که «فقط روی کار متمرکز بمان و احساسات را کنار بگذار» تنها روی درگیری‌های سرد جواب می‌دهد. رویِ یک درگیریِ داغ امتحانش کنید و می‌بینید آدم‌ها در جلسه با یک نقشهٔ عملِ مرتب سر تکان می‌دهند، بعد گلایهٔ واقعی را یکراست با خودشان از در بیرون می‌برند. اگر آنچه پیشِ رویتان است داغ است، خودِ احساسات همان کارند. نمی‌توانید دورشان بزنید.

چطور واقعاً میانه را نگه دارید

این است شکلِ بی‌طرفی در همان لحظه، وقتی هر دو نفر پیشِ رویتان‌اند و دما دارد بالا می‌رود.

1. پیش از آنکه آن‌ها را کنارِ هم بیاورید، با هرکدام جداگانه صحبت کنید. روایتِ هر طرف را جدا بگیرید، بی‌آنکه آن یکی آن‌جا باشد که وسطِ حرف بپرد یا برایش نمایش داده شود. شما گوش می‌دهید تا بفهمید، نه اینکه بازجویی کنید. آدم‌ها وقتی حس نکنند همان لحظه دارند قضاوت می‌شوند، چیزهای راست‌تری می‌گویند.
2. پیش از آنکه به آنچه شنیدید پاسخ دهید، آن را بازتاب دهید. «پس از جایی که تو نشسته‌ای، حس کرده‌ای که از تصمیمی که روی کارَت اثر گذاشته کنار گذاشته شده‌ای.» شما تأیید نمی‌کنید که حق با اوست. ثابت می‌کنید واقعاً گوش می‌دادید، که بیش از تقریباً هر کارِ دیگری که بتوانید بکنید داغی را پایین می‌آورد.
3. احساس را نام ببرید بی‌آنکه موضع را تأیید کنید. «می‌بینم چقدر این ناکام‌کننده بوده» فرد را به رسمیت می‌شناسد بی‌آنکه او را برنده اعلام کند. به رسمیت شناختنِ یک احساس معمولاً آن را کوچک می‌کند. نادیده گرفتنش آن را بزرگ می‌کند.
4. پرسش‌هایتان را بی‌طرفانه نگه دارید. اگر از یک نفر می‌خواهید فکر کند که کلماتش چطور نشسته‌اند، از آن یکی هم همین را بخواهید. آدم‌ها این را از نزدیک دنبال می‌کنند و یک پرسشِ یک‌طرفه می‌تواند یک ساعت بی‌طرفیِ دقیق را از بین ببرد.
5. راه‌حل را به خودشان برگردانید. هدفِ شما صادر کردنِ حکم نیست. کمک کردن به آن‌هاست تا چیزی بسازند که هر دو بتوانند با آن کنار بیایند، چون توافقی که آدم‌ها خودشان شکلش می‌دهند همان است که واقعاً به آن پایبند می‌مانند.

در تمامِ این مدت، بدنِ خودتان را زیرِ نظر داشته باشید. اگر حس کردید دارید کلافه می‌شوید، طعمه را می‌گیرید، به سمتِ یک نفر خم می‌شوید، همان لحظه است که باید آهسته کنید و پیش از حرف زدن یک ضرب مکث بخرید. آرامشِ شما ترموستاتِ اتاق است. سوگیری‌تان هم همین‌طور.

تلهٔ آن سوی دیگر

یک حالتِ شکست هست که شبیهِ بی‌طرفی است اما نیست و ارزشِ نام بردن دارد.

آن واکنشِ غریزی است که همه‌چیز را از وسط نصف کنید تا کسی ناراحت نشود، اینکه با هر درگیری مثل یک سوءتفاهمِ ساده رفتار کنید که در آن هر دو نفر فقط باید نیمه‌راه همدیگر را ببینند. گاهی این درست است. اغلب نیست. اگر یک نفر واقعاً بد رفتار کرده، یک قاعدهٔ واقعی را زیرِ پا گذاشته، از خطی به سمتِ چیزی آسیب‌رسان رد شده، آن‌وقت «هر دو طرف حرفی برای گفتن دارند» منصفانه نیست، یک طفره است. بی‌طرفیِ واقعی دربارهٔ روند است، نه نتیجه. یعنی همه شنیده می‌شوند و همان معیار برای همه اعمال می‌شود. یعنی وانمود نمی‌کنید که غلط و درست همیشه به‌طورِ برابر متعادل‌اند.

تفاوت در سخت‌ترین موردها خودش را نشان می‌دهد. وقتی کسی قلدری دیده، آزار شده، یا به شکلی رفتار شده که از خطِ یک مسئلهٔ ایمنی یا رفتاری رد می‌شود، کارِ شما دیگر میانجی‌گری نیست. تحمیل کردنِ یک گفت‌وگوی «بیایید همه سازش کنیم» آن‌جا می‌تواند آسیبِ واقعی بزند، چون از فردِ آسیب‌دیده می‌خواهد بر سرِ رفتاری چانه بزند که هرگز نباید دریافتش می‌کرد. آن لحظه‌ای است که باید از میانه بیرون بیایید و واحدِ منابع انسانی یا هرکه در محلِ شما این مسائل را رسیدگی می‌کند وارد کنید.

چه وقت دست از تلاش برای رسیدگیِ خودتان بردارید

بیشترِ اصطکاک‌های روزمره در حیطهٔ کمکِ شماست. برخی‌شان نیست و دانستنِ آن خط بخشی از خوب انجام دادنِ این کار است.

وقتی درگیری هرچقدر گفت‌وگوی خوب هم داشته باشید مدام دوباره شعله‌ور می‌شود، وقتی به بقیهٔ تیم سرایت می‌کند، یا وقتی به هرچیزِ مربوط به آزار، تبعیض یا ایمنیِ کسی برمی‌خورد، سراغِ پشتیبانیِ بیشتر بروید. این‌ها شکست‌های شما به‌عنوانِ میانجی نیستند. موقعیت‌هایی‌اند که از پایه ساخته شده‌اند تا به بیش از یک آدمِ خیرخواه در یک اتاقِ آرام نیاز داشته باشند. یک میانجیِ آموزش‌دیده، یک همکار در منابع انسانی، یا یک مدیرِ بالادستی دقیقاً برای درگیری‌هایی وجود دارند که از یک رفعِ غیررسمی فراتر رفته‌اند.

و مراقب باشید که همهٔ این‌ها چه هزینه‌ای برایتان دارد. نشستن در میانهٔ دعواهای آدم‌های دیگر واقعاً فرساینده است و اگر چندتا از آن‌ها را همزمان حمل می‌کنید، یا به‌خاطرشان خواب از سرتان می‌پرد، این برای خاطرِ خودتان ارزشِ جدی گرفتن دارد. می‌توانید حضوری استوار برای دیگران باشید و باز هم به جایی نیاز داشته باشید که وزن را زمین بگذارید.

دفعهٔ بعد که دو نفر از کسانی که رهبری‌شان می‌کنید با هم درگیرند و شما آن خمِ سریع و قاطع به سمتِ یکی‌شان را حس می‌کنید، با آن مثل یک سیگنال برخورد کنید، نه یک نتیجه‌گیری. آهسته کنید. بگذارید طرفِ دیگر حرف بزند. نسخه‌ای از شما که می‌تواند میانه را نگه دارد، حتی وقتی ناخوشایند است، همان است که وقتی این ماجرا تمام شود هر دو هنوز به آن اعتماد خواهند کرد.

منابع

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team