کمک به دو نفر تا خودشان حلش کنند

کسی در آستانهٔ درت پیدایش می‌شود، یا به تو پیام می‌دهد، و آن جمله همیشه کمابیش یکی است. «می‌توانم دربارهٔ چیزی با فلانی با تو حرف بزنم؟» تقریباً می‌دانی به کجا می‌رود. دو نفر که زمانی با هم خوب کار می‌کردند، ساکت، یا تیز، یا سرد شده‌اند. یکی‌شان پیشِ تو آمده. و کششی هست، کششی قوی، برای اینکه پرونده را بشنوی، تصمیم بگیری حق با کیست، و یک راه‌حل را از بالا صادر کنی.

یک دقیقه در برابرش مقاومت کن. نه چون فیصله دادنِ نزاع اشتباه است، بلکه چون آن نسخه‌ای که در آن تو به‌جای آن‌ها فیصله‌اش می‌دهی به‌ندرت پابرجا می‌ماند. آن‌ها یاد می‌گیرند که راهِ کنار آمدن با یکدیگر این است که پیشِ تو بیایند. رابطهٔ واقعیِ میانِ آن دو، همان چیزی که شکسته، شکسته می‌ماند. و دفعهٔ بعد که این پیش می‌آید، دوباره سرِ همان گفت‌وگوی دمِ در برگشته‌ای، جز اینکه حالا یک عادت است.

مهارتی که ارزشِ ساختن دارد متفاوت و آرام‌تر است. این است که به آن دو کمک کنی خودشان آن را حل کنند، در حالی که تو نزدیکی، نه اینکه به‌جای آن‌ها حلش کنی. اولش صبرِ بیشتری می‌طلبد. بعد از آن هر بار به تو پسش می‌دهد.

چرا حرکتِ بدیهی نتیجهٔ معکوس می‌دهد

وارد شدن و حکم دادن کارآمد حس می‌شود. قاطعی، سروصدا تمام می‌شود، همه به کار برمی‌گردند. دردسرش بعداً پیدا می‌شود.

اولین هزینه برای توست. همان لحظه که شکایتِ یک نفر را برمی‌داری و پیشِ دیگری می‌بری، شروع کرده‌ای به این شکل درآمدن که داری یک طرف را انتخاب می‌کنی. این را چند بار انجام بده و آدم‌ها دیگر تو را منصف نمی‌بینند. راهنماییِ محلِ کار از SHRM آن را روشن می‌گوید: یک کارمند را با گله‌های دیگری روبه‌رو کن، آن‌وقت به‌عنوان کسی که طرف می‌گیرد دیده می‌شوی، که اقتدارت را می‌تراشد و آدم‌ها را از آوردنِ هر چیزِ واقعی پیشِ تو محتاط می‌کند. تو دقیقاً با تلاش برای مفیدتر بودن، به‌عنوان یک رهبر کم‌فایده‌تر می‌شوی.

دومین هزینه برای آن‌هاست. هر بار که تو حلش می‌کنی، آن دو نفر کمی کمتر می‌توانند بعدی را حل کنند. تو داری چیزی نمی‌سازی. داری به تکه‌ای از تجهیزات بدل می‌شوی که آن‌ها بدونش نمی‌توانند کار کنند. قابِ SHRM این است که هدف، فرهنگی است که در آن مدیریتِ کشمکش کارِ همه است، نه خدمتی که رئیس در صورتِ درخواست ارائه می‌دهد.

یک حقیقتِ ساده هم دربارهٔ مالکیت هست. آدم‌ها به توافق‌هایی پایبند می‌مانند که در ساختنشان سهم داشته‌اند. راه‌حلی که تو تحمیل می‌کنی، چیزی است که با آن‌ها انجام می‌شود؛ راه‌حلی که خودشان شکلش داده‌اند، چیزی است که در حفظش سهم دارند. پژوهشگرانِ مذاکرهٔ Harvard یک میانجی را کسی توصیف می‌کنند که، به‌جای تحمیلِ یک تصمیم، از شنیدن و صبر استفاده می‌کند تا به آدم‌های درگیر در کشمکش کمک کند به راه‌حلِ داوطلبانهٔ خودشان برسند. آن واژه، «داوطلبانه»، کارِ زیادی می‌کند. همان تفاوتِ میانِ یک آتش‌بسی است که می‌ماند و آتش‌بسی که همان لحظه که رویت را برمی‌گردانی از هم می‌پاشد.

«کمک به آن‌ها» واقعاً یعنی چه

پس تو داوری نمی‌کنی. تو قاضی نیستی. پس چه هستی؟

نزدیک‌تر به یک مربی که آن‌ها را تا گفت‌وگویی که از آن پرهیز می‌کنند همراهی می‌کند، بعد بیشتر از سرِ راه کنار می‌رود. کارِ تو این است که آن گفت‌وگوی مستقیم را ممکن و امن کنی، نه اینکه به‌جای آن‌ها انجامش دهی. این بازقاب‌بندی تقریباً همه‌چیز را دربارهٔ شیوهٔ برخوردت با آن آدمِ دمِ در عوض می‌کند.

وقتی کسی می‌آید تا دربارهٔ یک همکار عقده‌گشایی کند، مفیدترین کاری که می‌توانی بکنی این است که او را بشنوی، بعد او را به سمتِ کسی که واقعاً باید با او حرف بزند برگردانی. نه با سردی. تو داری دست به سرش نمی‌کنی. می‌توانی چیزی بگویی مثلِ «این واقعاً به نظر آزاردهنده می‌رسد. این را مستقیم به خودش گفته‌ای؟» اغلب پاسخِ صادقانه «نه» است. بیشترِ آدم‌ها هفته‌ها به‌صورتِ کج و از پهلو گله می‌کنند پیش از آنکه آن حرفِ سخت را به همان چهره‌ای که باید بشنودش بگویند. بخشی از رهبری این است که آن شکاف را به‌آرامی ببندی.

یک خطِ واقعی اینجا هست، و باید بلند برای خودت نامش را بگویی. مربی‌گریِ آدم‌ها برای اینکه اصطکاکِ خودشان را اداره کنند، هدفِ کارهای معمولی است: غرورهای زخم‌خورده، سیم‌های قاطی‌شده، ساخته شدنِ آرامِ کینه بر سرِ اینکه چه کسی چه می‌کند. این حرکت برای آزار، تبعیض، تهدید، امنیت، یا هر چیزی که یک قاعدهٔ روشن را می‌شکند نیست. آن‌ها فوری بر دوشِ تو و بخشِ منابع انسانی می‌افتند، و تو اقدام می‌کنی. گفتنِ «حلش کنید» به دو نفر وقتی با یکی از آن‌ها بدرفتاری می‌شود، توانمندسازی نیست. رها کردن است. آن مرز را روشن نگه دار.

یک راه برای برپا کردنش

وقتی وضعیت از نوعِ روزمره است، و به نظر می‌رسد که نمی‌توانند خودشان به آنجا برسند، می‌توانی آن دو را کنار هم بیاوری و قاب را نگه داری در حالی که آن‌ها حرف می‌زنند. یک شکلِ کارآمد:

1. اول با هر کدام جداگانه حرف بزن، کوتاه و برابر. به آن‌ها وقتِ برابر بده. تو داری مدرک جمع نمی‌کنی که قضاوت کنی. داری می‌گذاری هر آدم پیش از آنکه با هم در یک اتاق باشند احساسِ شنیده شدن کند، و علامت می‌دهی که در گوشهٔ هیچ‌کس نیستی.
2. یک توافقِ واقعی برای ملاقات بگیر. هر دو باید واقعاً یک راه‌حل بخواهند، نه فقط بخواهند ببرند. اگر یکی‌شان فقط آنجاست تا حقانیتش ثابت شود، رک بگو و صبر کن تا این عوض شود. تحمیلِ یک نشست به کسی که آماده نیست اوضاع را بدتر می‌کند.
3. قواعدِ اولیه را از همان ابتدا تعیین کن. هر آدم بدونِ اینکه حرفش قطع شود حرف می‌زند. هدف، درست کردنِ مشکل است، نه دوباره به محاکمه کشیدنِ کلِ تاریخ. تو آنجایی که آن را منصفانه و روی مسیر نگه داری، نه اینکه تصمیم بگیری چه کسی می‌برد.
4. گفت‌وگو را به سمتِ رفتار نشانه بگیر، نه شخصیت. «وقتی جلسه‌ها بدونِ من شروع می‌شوند، رشتهٔ کار از دستم می‌رود و حس می‌کنم کنار گذاشته شده‌ام» به جایی می‌رسد. «تو سلطه‌جویی» نمی‌رسد. مدام آن‌ها را از برچسب‌ها به سمتِ جزئیات هل بده. جزئیات، حل‌شدنی‌اند.
5. آن‌ها را رو به جلو نشانه بگیر. مفیدترین پرسش در آن اتاق تقریباً هیچ‌وقت «چه کسی چه کرد» نیست. «هر کدامتان چه چیزی نیاز دارید که دفعهٔ بعد فرق کند؟» است. کاری کن که درخواست‌های واقعی از هم بکنند، بلند، که هر دو بتوانند با آن موافقت کنند.
6. بگذار خودشان راه‌حل را نام ببرند، و آن را بنویس. وقتی به چیزی می‌رسند، حتی چیزی کوچک، آن را ملموس کن و مالِ خودشان کن. تو فضا را نگه داشتی. آن‌ها توافق را ساختند. تمامِ نکته همین است.

در سرتاسرِ این کار، ابزارِ اصلی‌ات خویشتن‌داریِ خودت است. بیش از آنکه حرف بزنی گوش بده. وقتی سکوت می‌افتد، یک لحظه بیشتر از آنچه راحت است در آن بنشین، چون کسی که پرش می‌کند معمولاً یکی از آن‌هاست، با چیزی راست. راهنماییِ آموزشِ مدیریتیِ Harvard به همان مشت‌حرکت می‌رسد: بی‌طرف بمان، به هر طرف گوش بده، آن‌قدر صبور باش که هر بُعد را بفهمی، و تمرکز را روی مشکل نگه دار نه روی آدم‌های درونش.

تله‌هایی که افتادن در آن‌ها آسان است

حتی رهبرانی که نیتِ خوب دارند معمولاً به چند شکلِ قابل‌پیش‌بینی می‌لغزند. دانستنِ آن‌ها از پیش، نیمی از نبرد است.

اولی تمام کردنِ جمله‌های آن‌هاست. معمولاً می‌توانی شکلِ راه‌حل را پیش از آن‌ها ببینی، و میلِ جلو پریدن و اعلامش قوی است. نکن. همان لحظه که می‌گویی جواب چیست، توافق را از آن‌ها پس گرفته‌ای، و دوباره خودت آن را در دست داری. بگذار کندتر به آنجا برسند. نسخهٔ آن‌ها می‌ماند؛ نسخهٔ تو نمی‌ماند.

دومی این است که بی‌سروصدا تصمیم بگیری حق با کیست و بعد هدایتش کنی. آدم‌ها به‌طرزِ چشمگیری در حس کردنِ یک ترازوی کج، حتی یک کجیِ ظریف، خوب‌اند. اگر در خفا به این نتیجه رسیده باشی که یکی از آن‌ها مشکل است، پرسش‌هایت متمایل می‌شوند، لحنت متمایل می‌شود، و هر دو حسش می‌کنند. آن یکی دیگر به آن روند اعتماد نمی‌کند، و تو همان چیزی را که مفیدت می‌کرد از دست داده‌ای: اینکه طرفِ هیچ‌کس نبودی.

سومی این است که با آن مثلِ یک رویدادِ یک‌باره برخورد کنی. یک گفت‌وگوی خوبِ واحد به‌ندرت به کشمکشی که ساختنش ماه‌ها طول کشیده پایان می‌دهد. برنامه‌ریزی کن که یکی دو هفته بعد سبک احوال بپرسی. «اوضاعِ شما دو نفر چطور پیش رفته؟» این احوال‌پرسی هم‌زمان دو کار می‌کند. یک راه‌حلی را که دارد می‌لغزد پیش از فروپاشی‌اش می‌گیرد، و به هر دوی آن‌ها می‌گوید که تو متوجهِ تلاشی که کردند شدی. همان متوجه شدن بخشی از چیزی است که تلاش را ارزشِ تکرار می‌بخشد.

آخرین تله انسانی‌ترینشان است: آن را دربارهٔ خودت کردن. اگر از آن گفت‌وگو با این حس بیرون می‌آیی که قهرمانی هستی که درستش کرد، احتمالاً بخشِ زیادی از کار را خودت انجام داده‌ای. بهترین نتیجه در اینجا به‌طرزِ عجیبی بی‌اوج است. دو نفر چیزی را سر و سامان می‌دهند، بیشتر بینِ خودشان، و تو به‌زحمت مجبور شدی چیزی بگویی. همان سکوت، نشانهٔ این است که درست انجامش دادی.

دادنِ کلماتی به آن‌ها برای شروع

خیلی از کشمکش‌ها گیر می‌مانند چون هیچ‌کدام از دو نفر نمی‌داند چطور شروع کند بدونِ اینکه به دعوا بدل شود. می‌توانی یک راهِ ورود به دستشان بدهی. نه یک متنِ آماده برای از بر خواندن، فقط یک شکل که نمی‌گذارد جملهٔ اول همه‌چیز را بدتر کند.

ساده‌ترینش این است که با آنچه دیدی و اینکه چطور بر تو نشست شروع کنی، و بعد بپرسی، نه اینکه متهم کنی. چیزی مثلِ «وقتی گزارش بدونِ بخشِ من بیرون رفت، حس کردم غافلگیر شده‌ام. می‌توانی برایم بگویی چه شد؟» یک چیزِ مشخص را نام می‌برد، احساس را به‌عنوانِ یک احساس از آنِ خود می‌داند، و برای پاسخی که یک دفاع نیست جا می‌گذارد.

چند حرکتِ کوچک که می‌توانی به آدم‌ها یاد بدهی که بکنند:

• «تو همیشه» و «تو هیچ‌وقت» را با یک لحظهٔ مشخص عوض کن. اتهام‌های فراگیر یک اتهامِ متقابل را دعوت می‌کنند. یک نمونه یک گفت‌وگو را دعوت می‌کند.
• پیش از مطرح کردنِ استدلال، یک پرسشِ صادقانه بپرس. بیشترِ اصطکاک بر داستانی بنا شده که هر آدم دربارهٔ انگیزه‌های دیگری در ذهنش پر کرده، و آن داستان معمولاً بدتر از حقیقت است.
• بگو از این پس چه می‌خواهی، نه فقط اینکه چه چیزی اشتباه شد. «دوست دارم پیش از اینکه تغییرها بیرون بروند آن‌ها را به هم اطلاع بدهیم» چیزی است که طرفِ مقابل واقعاً می‌تواند انجامش دهد.
• بپذیر که شاید چیزی را از قلم می‌اندازی. «شاید دارم این را اشتباه می‌خوانم، اما» دما را پایین می‌آورد بی‌آنکه از حرفت دست بکشی.

هیچ‌کدام از این‌ها دربارهٔ نرم بودن نیست. دربارهٔ گفتنِ حرفِ سخت به شکلی است که طرفِ مقابل واقعاً بتواند بشنودش، که تنها راهی است که حرفِ سخت اصلاً به دردی می‌خورد.

وقتی زیادی داغ شده

گاهی آن دو نفر بیش از آن برانگیخته‌اند که خوب حرف بزنند. صداها بالاست، چهره‌ها برافروخته، و هر چیزی که در آن حال گفته شود اشتباه به یاد خواهد ماند. با زور از میانش نگذر. یک دورهٔ کوتاهِ سرد شدن، پرهیز نیست، راهبرد است. راهنماییِ Harvard دربارهٔ کشمکشِ تیمی به‌طور مشخص توصیه می‌کند که پیش از پرداختن به یک کشمکشِ داغ، به آدم‌ها فضایی برای سرد شدن بدهی، و پیش از دست‌وپنجه نرم کردن با آن در گرماگرمِ لحظه دو بار فکر کنی.

یک زمانِ واقعی برای بازگشت بگذار، آن‌قدر زود که چرکین نشود. چند ساعت بعد، یا صبحِ فردا، نه «یک وقتی». آدم‌ها وقتی بدنشان از حالتِ هشدار پایین بیاید بهتر استدلال می‌کنند، و آن نسخه‌ای از آن‌ها که فردا پیدایش می‌شود معمولاً صادق‌تر و بخشنده‌تر از آنی است که امروز دمِ در بود.

مرزهایت کجاست، و اشکالی هم ندارد

همه‌چیز حل نمی‌شود، و نمی‌توانی دو بزرگسال را وادار کنی که همدیگر را دوست داشته باشند. هدفِ صادقانه اغلب باریک‌تر از دوستی است. یک رابطهٔ کاری است که مؤدبانه و کارآمد باشد و کار را پیش ببرد بی‌آنکه همهٔ اطرافیان را مسموم کند.

بدان که کِی این از یک کشمکشِ میانِ دو همکار بزرگ‌تر است. اگر الگو هر چه هم توافق کنند تکرار می‌شود، اگر یک نفر به نظر می‌رسد در درماندگیِ واقعی است، اگر کوچک‌ترین نشانی از زورگویی یا هدف قرار گرفتنِ کسی هست، این از مربی‌گری گذشته و واردِ مسئولیتِ تو برای ارجاع به بالا شده. بخشِ منابع انسانی را وارد کن. به کسانی که این کارشان است تکیه کن. تلاش برای تنها اداره کردنِ چیزی که به یک فرایندِ رسمی نیاز دارد تو را رهبرِ قوی‌تری نمی‌کند، و زیادی طولانی صبر کردن معمولاً آسیب را بدتر می‌کند.

و در همهٔ این‌ها مراقبِ خودت باش. نشستن در میانهٔ کشمکشِ دیگران به‌راستی توان‌فرساست، و اگر داری آن را در خود جذب می‌کنی، به خانه می‌بری، بیدار دراز می‌کشی و گفت‌وگوها را در ذهن مرور می‌کنی، این ارزشِ توجه دارد. رهبریِ باثبات بر یک آدمِ باثبات می‌چرخد. نمی‌توانی به دادنِ آرامش به دو نفرِ درگیر در کشمکش ادامه دهی اگر بی‌سروصدا آرامشِ خودت ته کشیده باشد.

پاداشِ انجام دادنِ این کار به شیوهٔ کندتر، تیمی است که دقیقاً برای همین کمتر به تو نیاز دارد. آدم‌هایی که یک اختلافِ واقعی را از سر گذرانده‌اند، در حالی که تو قاب را نگه داشتی به‌جای اینکه حکم را از بالا صادر کنی، آدم‌هایی‌اند که دفعهٔ بعد می‌توانند خودشان دوباره این کار را بکنند. این همان نسخه‌ای است که در آن واقعاً آستانهٔ درت را پس می‌گیری.

منابع

• SHRM، به کارکنان مربی‌گری کن تا کشمکش‌های خودشان با همکاران را حل کنند
• Harvard Program on Negotiation، کشمکش‌های کارکنان را با فنونِ میانجی‌گری حل کن
• Harvard Professional & Executive Development، پیشگیری و مدیریتِ کشمکشِ تیمی
• Harvard Business Review، چرا میانجی‌گری‌های کارکنان شکست می‌خورند، و چطور آن‌ها را به مسیر برگردانیم