Diriger par l'exemple : pourquoi les gens regardent ce que vous faites, pas ce que vous dites

Il y a un test silencieux qui se joue dans chaque équipe, et presque personne ne le formule à voix haute. Quelqu'un annonce une valeur. Nous respectons le temps des autres. Nous disons la vérité même quand c'est difficile. Nous n'épuisons pas les gens. Et puis tout le monde attend de voir ce qui se passe réellement. On observe si la réunion commence à l'heure. On observe ce qui est récompensé et ce qui est discrètement toléré. On observe la personne qui a prononcé les mots, pour voir si les mots étaient vrais.

Cette observation est tout le moteur du fait de diriger par l'exemple. Elle tourne, que vous le vouliez ou non.

Vous n'avez besoin d'aucun titre pour que tout cela s'applique à vous. Si vous avez déjà été la nouvelle personne qui scrute la pièce pour apprendre comment les choses se font ici, vous savez déjà comment cela marche de l'autre côté. Nous découvrons les règles non écrites d'un lieu en observant les gens qui semblent y avoir leur place. Le collègue qui répond avec bienveillance à un courriel agacé enseigne à tous ceux qui regardent que c'est ainsi que nous gérons l'agacement. Celui qui coupe un coin et s'en tire enseigne quelque chose aussi.

Ce que les gens lisent réellement

L'écart auquel les gens tiennent le plus est celui entre ce que vous dites et ce que vous faites. Un chercheur de Cornell nommé Tony Simons lui a donné un nom : l'intégrité comportementale, l'alignement perçu entre les paroles et les actes d'une personne. Ses travaux ont montré que lorsque les employés voient un schéma de paroles qui correspondent aux actes, la confiance dans le dirigeant augmente, et l'engagement aussi. Quand ils voient les paroles et les actes s'écarter, les paroles perdent leur pouvoir. Après suffisamment de décalages, les gens cessent d'écouter ce que vous dites et se mettent à le traiter comme du bruit.

Cela vaut la peine de s'y arrêter, car cela renverse une idée reçue. Beaucoup d'entre nous pensent que diriger par l'exemple consiste surtout à faire des choses impressionnantes en espérant que les autres les copient. La recherche pointe vers quelque chose de plus humble. C'est une affaire de constance. Les gens ne vous notent pas par rapport à la perfection. Ils vous notent par rapport à votre propre norme affichée. Le manager qui prêche l'équilibre vie professionnelle-vie personnelle et envoie ensuite des courriels à minuit n'est pas vu comme travailleur. Il est vu comme quelqu'un dont la parole ne tient pas.

Pourquoi l'observation est notre façon d'apprendre

Si l'exemple voyage aussi loin, ce n'est pas un hasard. Une grande partie du comportement humain s'apprend par l'observation, non par l'instruction. Nous regardons quelqu'un faire une chose, nous voyons comment cela tombe, et nous le rangeons comme une possibilité pour nous-mêmes. C'est vrai pour un tout-petit qui apprend à faire au revoir de la main et c'est vrai pour une personne de trente ans qui apprend s'il est prudent de ne pas être d'accord en réunion.

Ainsi, quand vous agissez devant d'autres personnes, vous ne gérez jamais seulement la tâche qui est devant vous. Vous montrez aussi à tous ceux qui regardent ce qui est permis ici. Vous leur montrez comment ce groupe traite une erreur, comment il traite une personne junior, comment il gère une échéance qui glisse. L'essentiel de cet enseignement est silencieux. Vous n'avez probablement pas conscience de le faire. Ils apprennent tout de même.

C'est pourquoi « fais ce que je dis, pas ce que je fais » ne marche jamais. Le faire est plus fort. Le faire est la véritable leçon, et tout ce que vous dites par-dessus n'est qu'une note de bas de page.

L'exemple le plus difficile à donner est l'exemple honnête

C'est ici que diriger par l'exemple devient inconfortable, et aussi puissant.

La chercheuse de Harvard Amy Edmondson étudie ce qu'elle appelle la sécurité psychologique, le sentiment partagé qu'il est sans danger de prendre la parole, de poser une question ou d'admettre une erreur sans être puni pour cela. Une équipe qui l'a détecte les problèmes tôt. Une équipe qui ne l'a pas les enterre jusqu'à ce qu'ils explosent. Et elle est claire sur l'endroit où cela commence : avec la personne la plus haut placée de la pièce qui reconnaît sa propre faillibilité en premier.

Pas en jouant la faiblesse. Juste en étant honnête et humaine. En disant « il se peut que quelque chose m'échappe ici, j'ai besoin de vous entendre ». En disant « je me suis trompé, et c'est de ma faute ». Quand Edmondson parle de cela dans des contextes à fort enjeu comme les hôpitaux, l'idée est simple. Si la personne qui a le plus d'autorité n'admet jamais l'incertitude, personne en dessous d'elle n'osera. L'exemple de l'honnêteté doit venir du haut de la pièce dans laquelle vous vous trouvez, même si cette pièce n'est que vous et une nouvelle recrue nerveuse.

C'est la partie que les gens sautent. Il est facile de modeler les comportements soignés : arriver préparé, rester calme, travailler dur. Il est bien plus difficile de modeler les comportements vulnérables. Mais ce sont ces exemples-là qui libèrent réellement les autres. Quand vous dites à voix haute que vous ne savez pas, vous donnez à chacun la permission de cesser de faire semblant. Quand vous assumez proprement une erreur, vous enseignez à toute une équipe qu'ici on survit aux erreurs. Cette leçon vaut plus que n'importe quel discours d'encouragement.

Comment diriger par l'exemple, de façon délibérée

Vous donnez déjà l'exemple. La seule question est de savoir si vous le faites volontairement. Quelques choses qui aident :

• Choisissez quelques normes et tenez-les vraiment. Vous ne pouvez pas tout modeler, et essayer vous rendra cassant. Choisissez les deux ou trois choses qui comptent le plus pour vous : l'honnêteté, traiter les gens correctement, ne pas laisser le travail dévorer toute votre vie, et protégez-les fermement. La constance sur quelques points vaut mieux que de nobles intentions sur tous.
• Surveillez les petits moments, sans gloire. L'exemple de personne n'est mis à l'épreuve pendant les discours. Il l'est dans la façon dont vous parlez d'un collègue absent de la pièce, dans le fait d'admettre une erreur quand vous pourriez la cacher en silence, dans la façon dont vous traitez quelqu'un qui ne peut rien faire pour vous. Ce sont les moments dont les gens se souviennent.
• Comblez vos propres écarts entre le dire et le faire avant de vous soucier de ceux des autres. Si vous ne cessez de presser les gens de prendre de vraies pauses, prenez-en une. Si vous demandez de la franchise, réagissez bien la première fois que quelqu'un vous en offre une difficile. Une promesse tenue enseigne plus que dix valeurs affichées.
• Laissez les gens voir la réparation, pas seulement le faux pas. Vous resterez parfois en deçà de votre propre norme. Tout le monde le fait. Ce dont les gens tirent une leçon, c'est ce que vous faites ensuite. Le nommer simplement, « j'avais dit que je protégerais les vendredis et puis j'ai posé une réunion sur le tien, c'était une erreur », transforme un échec en leçon de responsabilité.
• Cessez d'essayer d'être un exemple sans faille. Un exemple sans faille est une porte fermée. Il dit aux gens que la barre est la perfection, ce qui ne leur apprend qu'à se cacher. Un exemple humain, quelqu'un qui essaie, qui manque, qui assume, et qui continue, est un exemple par lequel les autres peuvent réellement passer.

Un rappel doux à la réalité

Diriger par l'exemple est un travail régulier et ordinaire, et il peut vous user en silence, surtout si vous avez le sentiment de tenir une norme que personne autour de vous ne partage. Si vous vous retrouvez épuisé d'être toujours celui qui est responsable, plein de rancœur, ou portant un poids qui a commencé à affecter votre sommeil ou votre humeur, cela mérite votre attention. Donner le bon exemple n'est pas la même chose qu'absorber la charge de tous les autres jusqu'à ce qu'il ne reste rien de vous.

Si vous en êtes là, en parler avec quelqu'un, une personne de confiance, un mentor, ou un thérapeute, n'est pas un détour hors du leadership. Prendre soin de vos propres limites fait aussi partie de l'exemple. Les gens qui regardent apprennent de la façon dont vous vous traitez vous-même, comme de tout le reste.

Ce qui est encourageant, c'est que rien de tout cela ne demande d'autorité ni de scène. Cela se passe dans les plus petits choix, faits encore et encore, pendant que les gens prennent discrètement note. Vous enseignez, que vous le vouliez ou non. Autant enseigner quelque chose de bien.

Sources

• INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
• AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure