Le leadership est un comportement, pas un titre

Dans la plupart des équipes, il y a une personne sur qui tout le monde s'appuie sans le dire. Elle est peut-être trois échelons plus bas dans l'organigramme. Personne ne lui rend de comptes. Mais quand un projet commence à vaciller, les gens dérivent vers son bureau. Elle pose la question que personne d'autre n'osera poser en réunion. Elle pense à prendre des nouvelles de la nouvelle recrue qui avait l'air dépassée. Elle mène à bien la chose ennuyeuse qu'elle avait dit qu'elle ferait, à chaque fois, si bien que les gens ont cessé de vérifier derrière elle.

Cette personne dirige. Le titre n'a pas encore rattrapé, et il n'aura peut-être jamais besoin de le faire.

Nous écrivons ceci pour quiconque attend qu'on le fasse leader avant d'agir comme tel. Vous n'avez pas à attendre. L'attente est justement le piège. Le leadership, au sens qui change le déroulement d'une journée pour les gens autour de vous, est un comportement. C'est une chose que vous faites un mardi. Et la recherche sur la manière dont l'influence se forme réellement le confirme plus nettement que la plupart des gens ne s'y attendent.

Le titre n'est pas la chose

Il vaut la peine d'être précis ici, car les deux s'emmêlent sans cesse. Un titre vous donne de l'autorité, c'est-à-dire le droit formel d'assigner du travail, d'approuver un budget, de valider une embauche. Le leadership est autre chose. C'est la capacité de mettre les gens en mouvement, de faire mieux fonctionner un groupe, d'être la raison pour laquelle un moment difficile se passe un peu mieux plutôt qu'un peu moins bien. Les universitaires de Harvard Ron Heifetz et Marty Linsky le disent sans détour : le leadership n'est pas la même chose que l'autorité. Vous pouvez avoir beaucoup de l'un et très peu de l'autre.

Nous avons tous croisé le manager qui a toute l'autorité et aucun leadership. Il peut distribuer des tâches, mais les gens en font le minimum et le contournent. Et la plupart d'entre nous avons croisé l'inverse, le collègue sans aucun pouvoir formel qui, d'une façon ou d'une autre, tient l'équipe ensemble. L'autorité vous est donnée. Le leadership, vous le gagnez, un comportement à la fois, et les gens décident de vous l'accorder selon ce qu'ils vous voient faire.

Cette distinction compte le plus quand vous n'avez aucun titre. Si vous êtes junior, ou nouveau, ou simplement pas aux commandes, le leadership peut sembler quelque chose dont vous êtes exclu jusqu'à ce qu'on vous promeuve. Ce n'est pas le cas. Le chemin va dans l'autre sens plus souvent qu'on ne le croit. Vous vous comportez comme quelqu'un qui mérite qu'on le suive, et l'influence vient d'abord. Le titre, s'il vient, n'est généralement que la description de ce qui était déjà vrai.

Ce que les gens lisent réellement

Alors, qu'est-ce que les gens guettent ? Surtout deux choses, et aucune ne demande de budget ni de bureau d'angle.

La première est de savoir si vous êtes compétent et préparé. L'influence sans autorité s'appuie fortement sur la crédibilité. Quand les gens voient que vous avez fait le travail, que vous connaissez les faits, que votre jugement a déjà été bon, ils commencent à se fier à votre lecture d'une situation. Cette confiance est la matière première de l'influence. Vous n'avez pas besoin d'être la personne la plus intelligente de la pièce. Vous devez être celle qui a clairement fait ses devoirs et ne fait pas semblant.

La seconde est de savoir si vous êtes digne de confiance au sens simple et quotidien. Faites-vous ce que vous avez dit que vous feriez ? Tenez-vous parole, donnez-vous un retour honnête avec bienveillance, et traitez-vous les gens correctement même quand vous n'avez rien à y gagner ? Dans la Harvard Business Review, le chercheur en leadership Ron Carucci décrit comment un dirigeant peut cocher toutes les cases évidentes, tenir ses engagements et livrer des résultats, et pourtant rester en deçà, parce que la confiance s'est discrètement élargie pour inclure le fait que les gens se sentent vus et respectés par vous. La constance est le moteur silencieux de tout cela. Les gens accordent de l'influence à ceux qu'ils peuvent anticiper.

Voici la partie facile à manquer. Ces deux choses, la compétence et la fiabilité, se démontrent dans de petits moments, elles ne s'annoncent pas. Vous ne dites pas aux gens que vous êtes fiable. Ils le remarquent au fil de quelques semaines à vous voir l'être. Ce qui est une bonne nouvelle, car cela signifie que vous pouvez commencer à bâtir de l'influence dès aujourd'hui, avec le rôle que vous avez déjà.

Une petite scène, de deux façons

Imaginez une réunion d'avancement qui, en silence, part de travers. Une date de lancement que tout le monde sait en privé impossible figure au calendrier, et personne ne veut être celui qui le dit. Le cadre senior continue de demander si tout est dans les temps. Les gens continuent d'acquiescer.

Dans la première version, une personne junior remarque le problème, ressent l'envie de parler, et l'avale. Ce n'est pas ma place. Je n'ai pas la légitimité. La réunion se termine, la date reste, et trois semaines plus tard tout se défait d'une manière pire et plus coûteuse, chacun disant en privé qu'il l'avait vu venir.

Dans la seconde version, cette même personne junior dit quelque chose de simple et de posé. « Puis-je partager ce que je vois ? Je crois que le calendrier suppose quelques choses qui ne se sont pas encore produites. Pourrait-on les passer en revue ? » Pas de drame. Pas d'accusation. Juste une lecture honnête offerte avec respect pour l'assemblée. Peut-être que cela tombe maladroitement une seconde. Mais cela fissure le silence, et quelqu'un d'autre dit « en fait, je m'inquiétais de la même chose », et maintenant l'équipe résout un vrai problème au lieu de se jouer mutuellement l'assurance.

Cette seconde personne n'avait pas plus d'autorité que la première. Même titre, même bureau, même absence de pouvoir formel. Ce qui les séparait, c'était un comportement, choisi dans une fenêtre de trois secondes. C'est là que vit réellement le leadership. Pas dans la nomination, dans le choix.

Le leadership s'accorde, il ne se réclame pas

Il y a une vérité qui rend humble sous tout cela. Ce n'est pas à vous de décider que vous êtes un leader. Les gens autour de vous le décident, en choisissant ou non de vous suivre. Vous pouvez faire chaque chose comme il faut et en être encore aux tout premiers temps de le gagner. Ce qui signifie que la posture qui marche est moins « c'est moi qui commande ici » et plus « je suis utile, je suis stable, je vaux qu'on m'écoute », démontrée jusqu'à ce que les gens le concluent d'eux-mêmes.

C'est libérateur, d'une certaine façon. Cela enlève la pression de devoir s'annoncer ou de jouer des coudes pour une étiquette. Le travail, c'est simplement d'être le genre de collègue que les gens sont heureux d'avoir dans la pièce. Faites-le avec constance et l'influence s'accumule pour vous en silence, presque comme un sous-produit. Essayez de la saisir directement, par la pose ou l'autopromotion, et les gens ont tendance à sentir la prise et à reculer. Gagnée lentement, elle dure. Exigée à grands cris, elle arrive rarement.

Donnez aux gens le sentiment qu'ils peuvent parler en sécurité

S'il y a un comportement qui fait le plus de travail, c'est celui-ci, et il a été étudié avec soin. La professeure de la Harvard Business School Amy Edmondson a forgé le terme de sécurité psychologique pour désigner le sentiment partagé que l'on peut prendre la parole, admettre une erreur, poser une question idiote ou lancer une idée à demi formée sans être puni ni humilié pour autant. Les équipes qui l'ont apprennent plus vite et détectent les problèmes plus tôt, parce que les gens disent vraiment ce qu'ils voient.

Ce qui est frappant dans son travail, et la raison pour laquelle il a sa place dans un article sur le fait de diriger sans titre, c'est que la sécurité psychologique se construit par le comportement, pas par la position. N'importe qui dans la pièce peut l'élever ou l'abaisser. Vous l'élevez quand vous dites « je ne suis pas sûr, qu'est-ce qui m'échappe ? » et que vous rendez l'incertitude normale. Vous l'élevez quand un collègue lance une idée bancale et que vous répondez par la curiosité plutôt que par un rictus. Vous l'abaissez à l'instant où vous faites regretter à quelqu'un d'avoir parlé.

Dans un texte pour la Harvard Business Review sur la construction de cela dans les équipes distribuées, Edmondson et ses coauteurs décrivent les gestes sans détour : présenter le travail comme quelque chose que vous découvrez tous ensemble, aller en premier avec votre propre honnêteté pour que les autres se sentent en sécurité de suivre, et répondre à ceux qui prennent la parole par de la reconnaissance plutôt que par du blâme. Rien de tout cela ne demande de titre. Une nouvelle recrue qui répond à la question risquée d'un collègue par « bien, je suis content que tu l'aies soulevé » fait du leadership, là, tout de suite.

Des comportements que vous pouvez adopter dès cette semaine

Cela ne se construit pas dans un atelier. Cela se construit dans des interactions ordinaires. Quelques-uns qui font réellement bouger les choses :

• Faites la chose peu glorieuse que vous avez promise. La fiabilité est sous-estimée et rare. Soyez la personne dont la parole vaut sur les petites choses, et les gens vous confieront les grandes.
• Posez la question que l'assemblée évite. Avec bienveillance, et sans en faire des tonnes. « Puis-je m'assurer de bien comprendre le risque ici ? » est un acte de leadership. Cela donne à tous les autres la permission de penser à voix haute.
• Donnez du crédit avec générosité et en public. Nommer qui a réellement fait le travail ne vous coûte rien et dit aux gens qu'il est sûr de bien travailler autour de vous.
• Allez en premier quand quelque chose est difficile. Admettez l'erreur, nommez la confusion, dites la chose gênante en premier. Les gens suivent celui qui accepte de s'exposer un peu avant eux.
• Faites attention à qui peine. Un discret « comment vas-tu, vraiment ? » à la personne devenue silencieuse est l'influence la plus durable qui soit.
• Restez stable quand cela devient tendu. La personne calme dans un moment difficile devient celle autour de laquelle les autres s'orientent, presque sans que personne ne le décide.

Remarquez qu'aucun de ces gestes ne requiert de permission. C'est tout l'enjeu. Vous pouvez les faire tous, dans un rôle où, sur le papier, vous ne dirigez exactement personne.

Quand quelqu'un avec le titre rechigne

Diriger sans autorité se heurte bien à un écueil prévisible. Parfois, la personne qui détient le titre n'aime pas voir l'influence se rassembler autour de quelqu'un qui ne l'a pas. Elle peut se sentir éclipsée, menacée, ou simplement territoriale. Il vaut la peine de s'y préparer, car c'est fréquent et ce n'est pas le signe que vous avez mal fait.

Le geste qui marche est rarement de pousser plus fort ou de se battre pour les projecteurs. C'est de faire en sorte que votre influence serve manifestement l'objectif commun plutôt que votre propre position. Apportez votre lecture à la personne qui détient l'autorité en privé d'abord, quand vous le pouvez, pour qu'elle ne soit pas surprise devant les autres. Présentez ce que vous voyez comme une aide, pas comme une critique. Laissez-lui le crédit et la décision. La plupart des gens se détendent considérablement une fois qu'ils sont sûrs que vous cherchez à améliorer le travail et non à prendre leur fauteuil.

Si vous n'arrivez vraiment pas à rendre cela sûr, si diriger, même avec douceur, vous vaut d'être rabroué à répétition, cela vous dit quelque chose de réel sur l'endroit où vous êtes, pas sur votre valeur. Certains environnements punissent l'initiative quelle que soit la manière dont elle est offerte. Savoir distinguer une pièce difficile que vous pouvez réchauffer d'une culture qui ne vous laissera pas faire est en soi une forme de discernement. Vous avez le droit de prendre cette information et de décider quoi en faire, y compris de décider que cette pièce n'est pas à vous de réparer seul.

Une mise en garde douce et honnête

Nous vous rendrions un mauvais service en laissant croire que cela se fait sans effort. Diriger sans autorité est un vrai travail, et cela peut vous user si vous n'y prenez pas garde. Il existe une tension documentée qui vient de porter une responsabilité sans le pouvoir formel ni la reconnaissance qui devraient l'accompagner : le collègue sur qui tout le monde s'appuie et qui s'épuise en silence. Alors dosez. Posez des limites. Vous pouvez être celui qui tient sans être le seul à tenir, et vous n'avez pas à tout absorber pour mériter qu'on vous suive.

Si vous remarquez que prendre les devants au travail vous laisse anxieux, plein de rancœur ou tournant à vide, c'est une information, pas un défaut de caractère. Cela peut vouloir dire que la charge est réellement injuste et qu'elle mérite une vraie conversation avec quelqu'un qui peut la changer. Cela peut vouloir dire que vous donnez plus que vous ne recevez. En parler avec un mentor de confiance, et si le poids affecte votre sommeil, votre santé ou le sentiment de qui vous êtes, avec un conseiller ou un médecin, n'est pas un détour hors du leadership. Connaître ses propres limites et les protéger en est l'une des formes les plus adultes.

La vérité tranquille sous tout cela, c'est que vous avez plus d'influence à votre portée, dès maintenant, que votre titre ne le suggère. Les gens décident déjà si vous êtes quelqu'un sur qui ils peuvent compter. Ils le décident d'après ce que vous faites cette semaine. C'est à vous de répondre à cette question, délibérément.

Sources

• Harvard T.H. Chan School of Public Health, Leading Outside Your Authority
• Harvard Business Review, What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace
• Harvard Business Review, Build Your Reputation as a Trustworthy Leader
• Harvard Business Review, Building Influence Without Authority