Il y a, dans presque toutes les équipes, une personne sur qui tout le monde compte sans se le dire. Elle est peut-être trois échelons plus bas dans l'organigramme. Personne ne lui rend de comptes. Mais quand un projet commence à vaciller, les gens se retrouvent près de son bureau. C'est elle qui pose, en réunion, la question que personne d'autre n'ose poser. Elle pense à prendre des nouvelles du nouvel arrivant qui semblait dépassé. Elle fait la tâche ennuyeuse qu'elle a promis de faire, à chaque fois, si bien que plus personne ne vérifie derrière elle.
Cette personne dirige. Le titre n'a pas encore suivi, et il se peut qu'il n'ait jamais besoin de suivre.
Nous écrivons ceci pour quiconque attend qu'on le nomme leader avant d'agir comme tel. Vous n'avez pas à attendre. L'attente est justement le piège. Le leadership, au sens où il change la façon dont une journée se passe pour les gens autour de vous, est un comportement. C'est une chose que vous faites un mardi. Et les recherches sur la façon dont l'influence se construit réellement le confirment, plus nettement qu'on ne s'y attend.
Le titre n'est pas la chose elle-même
Il vaut la peine d'être précis ici, car les deux se mélangent tout le temps. Un titre vous donne l'autorité, c'est-à-dire le droit formel d'attribuer du travail, d'approuver un budget, de valider une embauche. Le leadership, c'est autre chose. C'est la capacité à faire bouger les gens, à rendre un groupe plus efficace, à être la raison pour laquelle un moment difficile se passe un peu mieux plutôt qu'un peu moins bien. Les chercheurs de Harvard Ron Heifetz et Marty Linsky le disent sans détour : le leadership n'est pas l'autorité. On peut avoir beaucoup de l'un et très peu de l'autre.
Nous avons tous croisé le manager qui a toute l'autorité et aucun leadership. Il peut distribuer des tâches, mais les gens font le strict minimum et le contournent. Et la plupart d'entre nous ont croisé l'inverse : le collègue sans aucun pouvoir formel qui, sans qu'on sache comment, tient l'équipe soudée. L'autorité, on vous la donne. Le leadership, vous le gagnez, un comportement à la fois, et ce sont les autres qui décident de vous l'accorder, en fonction de ce qu'ils vous voient faire.
Cette distinction compte surtout quand vous n'avez aucun titre. Si vous êtes junior, ou nouveau, ou simplement pas aux commandes, on peut avoir l'impression que le leadership est une porte fermée tant que personne ne vous promeut. Ce n'est pas le cas. Le chemin va plus souvent dans l'autre sens qu'on ne le croit. Vous vous comportez comme quelqu'un qu'on a envie de suivre, et l'influence vient en premier. Le titre, s'il arrive, ne fait souvent que décrire ce qui était déjà vrai.
Qu'est-ce que les gens observent vraiment ?
Alors, qu'est-ce que les gens guettent ? Surtout deux choses, et aucune n'exige un budget ni un bureau avec vue.
La première, c'est si vous êtes compétent et préparé. L'influence sans autorité repose lourdement sur la crédibilité. Quand les gens voient que vous avez fait le travail, que vous connaissez les faits, que votre jugement a déjà été bon, ils commencent à faire confiance à votre lecture d'une situation. Cette confiance est la matière première de l'influence. Vous n'avez pas besoin d'être la personne la plus intelligente de la pièce. Vous devez être celle qui a manifestement fait ses devoirs, sans jouer la comédie.
La seconde, c'est si vous êtes fiable, au sens simple et quotidien du terme. Faites-vous ce que vous avez dit que vous feriez ? Tenez-vous parole, donnez-vous un retour honnête avec bienveillance, traitez-vous les gens correctement même quand vous n'y avez rien à gagner ? Dans la Harvard Business Review, le chercheur en leadership Ron Carucci décrit comment un leader peut cocher toutes les cases évidentes, tenir ses engagements, livrer des résultats, et pourtant rester en dessous du compte, parce que la confiance s'est discrètement élargie pour inclure le fait que les gens se sentent vus et respectés par lui. La constance est le moteur silencieux de tout cela. Les gens accordent leur influence à ceux qu'ils peuvent prévoir.
Voici ce qu'on rate facilement. Compétence et fiabilité se démontrent toutes les deux dans de petits moments, jamais dans une annonce. Vous ne dites pas aux gens que vous êtes fiable. Ils le remarquent après quelques semaines à vous voir l'être. Bonne nouvelle : cela veut dire que vous pouvez commencer à construire de l'influence dès aujourd'hui, avec le rôle que vous avez déjà.
Une petite scène, deux versions
Imaginez une réunion de suivi qui dérape doucement. Une date de lancement que tout le monde sait, en privé, impossible reste au planning, et personne ne veut être celui qui le dit. Le responsable senior demande sans cesse si tout est dans les temps. Les gens continuent de hocher la tête.
Dans la première version, une personne junior remarque le problème, sent l'envie de parler, et la ravale. Pas ma place. Je n'ai pas la légitimité. La réunion se termine, la date reste, et trois semaines plus tard, tout s'effondre, en pire, en plus coûteux, avec tout le monde qui dit en privé qu'il l'avait vu venir.
Dans la seconde version, cette même personne junior dit quelque chose de simple et de posé. « Je peux partager ce que j'observe ? Je crois que le calendrier suppose des choses qui n'ont pas encore eu lieu. On pourrait les passer en revue ensemble ? » Pas de drame. Pas d'accusation. Juste une lecture honnête, offerte avec respect pour la salle. Peut-être que ça tombe un peu maladroitement, l'espace d'une seconde. Mais ça fissure le silence, et quelqu'un d'autre dit : « en fait, je m'inquiétais de la même chose », et maintenant l'équipe résout un vrai problème au lieu de se donner mutuellement le change.
Cette seconde personne n'avait pas plus d'autorité que la première. Même titre, même bureau, même absence de pouvoir formel. Ce qui les séparait, c'est un comportement, choisi dans une fenêtre de trois secondes. C'est là que vit vraiment le leadership. Pas dans la nomination, dans le choix.
Le leadership s'accorde, il ne se déclare pas
Il y a une vérité qui remet les pieds sur terre, sous tout cela. Vous ne décidez pas d'être un leader. Ce sont les gens autour de vous qui le décident, en choisissant de vous suivre ou non. Vous pouvez faire tout ce qu'il faut et être encore aux premiers pas de le mériter. Ce qui veut dire que la posture qui fonctionne n'est pas « c'est moi qui commande ici », mais plutôt « je suis utile, je suis stable, je vaux la peine d'être écouté », démontré jusqu'à ce que les gens le concluent d'eux-mêmes.
C'est libérateur, d'une certaine façon. Ça enlève la pression de devoir s'annoncer ou de se battre pour une étiquette. Le travail consiste simplement à être le genre de collègue dont les gens sont contents qu'il soit dans la pièce. Faites cela avec constance et l'influence s'accumule presque comme un effet secondaire, en silence. Essayez de la saisir directement, en vous mettant en scène ou en vous vantant, et les gens sentent la manœuvre et se rétractent. Gagnée lentement, elle dure. Exigée bruyamment, elle arrive rarement.
Faites en sorte que les gens se sentent en sécurité pour parler
S'il y a un comportement qui compte plus que les autres, c'est celui-ci, et il a été étudié en détail. La professeure de Harvard Business School Amy Edmondson a créé le terme de sécurité psychologique pour désigner le sentiment partagé que l'on peut prendre la parole, admettre une erreur, poser une question bête, ou lancer une idée à moitié formée, sans être puni ou humilié pour cela. Les équipes qui l'ont apprennent plus vite et repèrent les problèmes plus tôt, parce que les gens disent vraiment ce qu'ils voient.
Ce qui frappe dans ses travaux, et la raison pour laquelle ils ont leur place dans un article sur le fait de diriger sans titre, c'est que la sécurité psychologique se construit par le comportement, pas par la position. N'importe qui dans la pièce peut la faire monter ou descendre. Vous la faites monter en disant « je ne suis pas sûr, qu'est-ce que je rate ? » et en rendant l'incertitude normale. Vous la faites monter quand un collègue lance une idée bancale et que vous répondez avec curiosité plutôt qu'un sourire en coin. Vous la faites descendre à l'instant où vous faites regretter à quelqu'un d'avoir parlé.
Dans un article de la Harvard Business Review sur la construction de cette sécurité dans les équipes à distance, Edmondson et ses coauteurs décrivent les gestes sans détour : présentez le travail comme quelque chose que vous êtes en train de comprendre ensemble, montrez l'exemple en étant honnête le premier pour que les autres se sentent en sécurité de vous suivre, et répondez à ceux qui prennent la parole par de la reconnaissance plutôt que par du reproche. Rien de tout cela n'exige un titre. Un nouvel employé qui répond à la question risquée d'un collègue par « c'est bien, je suis content que tu aies soulevé ça » fait acte de leadership, là, tout de suite.
Des comportements à commencer cette semaine
Ça ne se construit pas dans un atelier. Ça se construit dans des interactions ordinaires. Quelques-uns qui font vraiment bouger les choses :
- Faites la chose ingrate que vous avez promise. La fiabilité est sous-estimée et rare. Soyez la personne dont la parole compte sur les petites choses, et on vous fera confiance sur les grandes.
- Posez la question que la salle évite. Avec bienveillance, sans chercher à briller. « Je peux m'assurer que je comprends bien le risque ici ? » est un acte de leadership. Ça donne à tout le monde la permission de réfléchir à voix haute.
- Reconnaissez le mérite des autres, généreusement et publiquement. Nommer qui a vraiment fait le travail ne vous coûte rien, et montre aux gens qu'il est sûr de bien travailler autour de vous.
- Passez en premier quand c'est difficile. Admettez l'erreur, nommez la confusion, dites la chose gênante en premier. Les gens suivent celui qui accepte de s'exposer un peu avant eux.
- Faites attention à qui est en difficulté. Un simple « comment tu vas, vraiment ? » adressé à la personne qui s'est tue est une forme d'influence particulièrement durable.
- Restez stable quand ça se tend. La personne calme dans un moment difficile devient celle autour de qui les autres se repèrent, presque sans que personne ne l'ait décidé.
Remarquez qu'aucun de ces gestes ne demande de permission. C'est tout l'intérêt. Vous pouvez tous les faire dans un rôle où, sur le papier, vous ne dirigez strictement personne.
Et si la personne titrée s'y oppose ?
Diriger sans autorité se heurte à un obstacle prévisible. Parfois, la personne qui porte le titre n'aime pas voir l'influence se rassembler autour de quelqu'un qui ne l'a pas. Elle peut se sentir dépassée, menacée, ou simplement défendre son territoire. Il vaut la peine de s'y préparer, car c'est courant, et ce n'est pas le signe que vous avez fait quelque chose de mal.
Le geste qui fonctionne, ce n'est presque jamais de pousser plus fort ni de rivaliser pour la lumière. C'est de rendre votre influence manifestement au service de l'objectif commun, plutôt qu'au service de votre propre position. Apportez votre lecture, en privé, à la personne qui détient l'autorité, quand c'est possible, pour qu'elle ne soit pas prise au dépourvu devant les autres. Présentez ce que vous voyez comme de l'aide, pas comme une critique. Donnez-lui le mérite et la décision finale. La plupart des gens se détendent nettement une fois sûrs que vous cherchez à améliorer le travail, pas à prendre leur place.
Si vous ne parvenez vraiment pas à créer ce climat de sécurité, si le simple fait de diriger, même avec douceur, vous vaut d'être remis à votre place encore et encore, cela vous dit quelque chose de réel sur l'endroit où vous êtes, pas sur votre valeur. Certains environnements punissent l'initiative, quelle que soit la façon dont elle est offerte. Savoir distinguer une salle difficile qu'on peut réchauffer d'une culture qui ne vous laissera jamais faire, c'est déjà une forme de jugement. Vous avez le droit de prendre cette information et de décider quoi en faire, y compris de décider que ce n'est pas à vous seul de réparer cette salle.
Une mise en garde honnête et bienveillante
Nous vous rendrions un mauvais service si nous laissions croire que tout cela est facile. Diriger sans autorité est un vrai travail, et cela peut vous user si vous n'y prenez pas garde. Il existe une fatigue bien documentée qui vient du fait de porter une responsabilité sans le pouvoir formel ni la reconnaissance qui vont avec, le collègue sur qui tout le monde s'appuie et qui finit, en silence, par s'épuiser. Alors dosez-vous. Fixez des limites. Vous pouvez être la personne stable sans être la seule, et vous n'avez pas besoin de tout absorber pour valoir la peine d'être suivi.
Si vous remarquez que le fait de prendre les devants au travail vous laisse anxieux, plein de ressentiment, ou vidé, c'est une information, pas un défaut de caractère. Cela peut vouloir dire que la charge est réellement injuste et mérite une vraie conversation avec quelqu'un qui a le pouvoir de la changer. Cela peut vouloir dire que vous donnez plus que vous ne recevez. En parler avec un mentor de confiance, et si ce poids affecte votre sommeil, votre santé ou l'image que vous avez de vous-même, avec un thérapeute ou un médecin, ce n'est pas s'écarter du leadership. Connaître ses propres limites et les protéger en est, au contraire, une des formes les plus adultes.
La vérité tranquille derrière tout cela, c'est que vous disposez, dès maintenant, de plus d'influence que votre titre ne le laisse penser. Les gens sont déjà en train de décider s'ils peuvent compter sur vous. Ils le décident d'après ce que vous faites cette semaine. C'est à vous de répondre à cette question, en toute conscience.
Sources
- Harvard T.H. Chan School of Public Health, Leading Outside Your Authority
- Harvard Business Review, What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace
- Harvard Business Review, Build Your Reputation as a Trustworthy Leader
- Harvard Business Review, Building Influence Without Authority