Un projet a raté son échéance. Vous devez en parler avec la personne qui en avait la charge. Observez ce qui se passe dans votre poitrine avant même que la conversation commence. Une crispation, une petite appréhension, peut-être une fermeté que vous répétez dans votre tête. Et si vous ressentez cela, imaginez ce que ressent l'autre en entrant dans la pièce.
C'est le piège que la plupart d'entre nous ont hérité. Quelque part en chemin, on nous a appris que responsabiliser quelqu'un, c'est le mettre suffisamment mal à l'aise pour qu'il ne recommence pas. La peur comme outil pédagogique. C'est une vieille idée, et elle ne fonctionne presque jamais. Les personnes effrayées ne réfléchissent pas au mieux de leurs capacités. Elles cachent les problèmes, elles arrêtent de lever la main, et elles dépensent leur énergie à gérer votre réaction plutôt qu'à régler ce qui ne va pas.
Il existe une meilleure façon de faire, et elle n'est pas plus douce. Elle est plus exigeante. On peut demander un travail de qualité et faire en sorte que les gens se sentent en sécurité en même temps. Ces deux choses ne s'opposent pas. Bien menées, elles se nourrissent l'une l'autre.
Pourquoi la peur produit-elle l'effet inverse ?
Quand quelqu'un se sent réellement menacé, la partie rapide et défensive de son cerveau prend le volant, et la partie réfléchie, celle qui résout les problèmes, se tait. C'est utile si une voiture fonce sur vous. C'est terrible pour reconnaître une erreur ou comprendre ce qui a mal tourné dans un lancement.
Donc, l'ambiance que vous installez dans la pièce détermine ce que vous obtenez en retour. Si vous commencez par le blâme, vous obtiendrez une version défensive et à moitié vraie des événements, parce que toute l'énergie de la personne sert à se protéger de vous. Si vous commencez par le calme, vous obtenez la vraie histoire, la seule chose que vous pouvez réellement réparer.
La chercheuse Amy Edmondson, qui étudie depuis des décennies les équipes les plus performantes, appelle cet ingrédient manquant la sécurité psychologique : le sentiment partagé que l'on peut s'exprimer, admettre une erreur ou demander de l'aide sans être humilié ou puni pour cela. Il ne s'agit pas d'être à l'aise ou de relâcher la pression. Il s'agit de retirer la peur qui empêche les gens de dire la vérité.
Deux curseurs, pas un seul
Voici l'élément qui change tout.
On est tenté d'imaginer la sécurité et la responsabilisation comme un seul curseur. Si l'on augmente la chaleur humaine, on croit devoir baisser les exigences. Si l'on demande davantage, on croit devoir faire plus peur. Les travaux d'Edmondson montrent que ce modèle mental est faux. Ce sont deux curseurs distincts, et chacun se règle indépendamment.
Imaginez une grille simple. Un axe mesure à quel point les gens se sentent en sécurité. L'autre mesure la hauteur de la barre.
- Faible sécurité, barre basse. Personne n'a peur, mais personne ne se dépasse. Les gens viennent, font le minimum, et se retirent en silence. Appelons cela l'apathie.
- Forte sécurité, barre basse. Tout le monde est à l'aise et bienveillant, et le travail est médiocre. C'est agréable. Cela ne mène nulle part.
- Faible sécurité, barre haute. Les exigences sont impitoyables et l'atmosphère est tendue. C'est ce que créent, sans le vouloir, les managers qui gouvernent par la peur. Les gens sont anxieux, alors ils cachent les problèmes, et la barre haute n'est jamais vraiment atteinte.
- Forte sécurité, barre haute. Les gens se sentent assez en sécurité pour prendre des risques et dire la vérité, et ils savent que le travail compte vraiment. Edmondson appelle cela la zone d'apprentissage, et c'est là que vivent les meilleures équipes.
Ce que la plupart des dirigeants doivent apprendre, ce n'est pas à choisir entre bienveillance et exigence. C'est à monter les deux curseurs en même temps. Retirez votre pied de la peur, et gardez-le fermement sur les exigences.
Que signifie vraiment la responsabilisation ?
Une partie du problème vient du mot lui-même. « Être tenu responsable » a fini par sonner comme « être sur le point d'être puni ». Mais la version utile se rapproche plutôt de l'appropriation : l'engagement propre d'une personne à faire un travail dont elle est fière, et à répondre honnêtement de la façon dont il s'est déroulé.
On ne peut pas forcer cela par l'intimidation. L'appropriation grandit chez les personnes qui se sentent en confiance et qui voient clair. Ce qui veut dire que le vrai travail de responsabilisation d'une équipe se fait bien avant que quoi que ce soit tourne mal.
Précisez la barre
La plupart des « problèmes de responsabilisation » sont en réalité des problèmes de clarté. On ne peut pas atteindre un objectif qu'on ne nous a jamais montré. Avant qu'un travail commence, dites clairement à quoi ressemble un bon résultat, ce que signifie « terminé », quelle est l'échéance, et ce que vous allez examiner. Des attentes floues suivies d'une déception cinglante, c'est l'une des façons les plus rapides d'apprendre à quelqu'un que vous n'êtes pas quelqu'un de sûr.
Séparez le travail de la valeur de la personne
Quand quelque chose ne va pas, parlez du travail. La décision, l'étape manquée, le résultat. Pas du caractère de la personne. « C'est arrivé en retard et nous avons manqué la fenêtre » est un fait que vous pouvez regarder ensemble et résoudre. « Tu n'es pas fiable » est un verdict, et les verdicts poussent les gens à se défendre plutôt qu'à réparer.
Allez vers la curiosité avant le jugement
Quand vous ne savez pas encore pourquoi quelque chose a mal tourné, posez la question avant de conclure. « Racontez-moi ce qui s'est passé » mène plus loin que « pourquoi n'avez-vous pas géré cela ». Il y a souvent une raison que vous ne pouviez pas voir : un relais manquant, une mauvaise hypothèse, un feu allumé ailleurs. On ne peut pas réparer ce qu'on ne comprend pas, et on ne le comprendra pas si la personne a trop peur pour en parler.
Une conversation qui tient les deux à la fois
Quand vous devez vraiment aborder un vrai manquement, la structure peut porter la sécurité à votre place. Grosso modo :
- Nommez ce que vous avez observé, simplement et sans discours. Les faits, pas votre interprétation des faits.
- Dites pourquoi cela compte. Reliez-le au travail, à l'équipe, aux personnes qui comptaient dessus. C'est là que vit la barre haute.
- Laissez-lui la parole. Demandez sincèrement son point de vue, et laissez-le changer le vôtre si besoin.
- Décidez ensemble de la suite. Une ou deux actions concrètes, avec un nom sur chacune et une échéance.
- Terminez en exprimant votre confiance. « Je sais que vous pouvez amener ça où il faut » n'est pas une formule de politesse. C'est le message qui dit que tout ceci concernait le travail, et non un retrait de votre confiance.
Cette dernière étape, c'est celle que la plupart des gens sautent, et c'est elle qui décide si la personne repart apaisée ou brisée.
Commencez par vous-même
Rien de tout cela ne fonctionne si vous ne l'appliquez qu'aux autres.
Une équipe observe ce que fait son dirigeant bien plus qu'elle n'écoute ce qu'il dit. Si vous reconnaissez vos propres erreurs à voix haute, l'appel tardif que vous avez mal géré, la priorité mal fixée, vous rendez ordinaire et supportable le fait d'assumer ses responsabilités. Si vous devenez silencieux et défensif quand c'est vous qui avez commis l'erreur, tout le monde apprend qu'ici, admettre une faute est dangereux, et la vérité passe dans l'ombre.
Gallup, qui a étudié le leadership à travers des centaines de fonctions, a découvert que la responsabilisation est l'une des compétences les plus faibles chez les dirigeants, et que ceux qui la pratiquent bien ont des équipes nettement plus engagées, pas moins. Les gens ne gardent pas rancune envers une barre haute posée équitablement. Ils s'y élèvent, et ils ont tendance à rester.
Et si le schéma ne change pas ?
La sécurité ne signifie pas l'absence de conséquences. Si vous avez été clair, si vous avez été juste, si vous avez proposé du soutien, et que le même problème se répète, alors une vraie conséquence, une réaffectation, un entretien formel, parfois une séparation, est en soi une marque de respect envers les personnes qui, elles, tiennent la barre. Protéger le niveau d'exigence fait partie du travail.
Et si une conversation glisse vers quelque chose de plus grand que le travail, si quelqu'un est visiblement en difficulté, submergé, ou ne va pas bien, ce n'est pas un problème de performance à gérer. C'est une personne à soutenir. Sortez un instant de votre rôle de manager, écoutez, et orientez-la vers une aide réelle, les ressources de soutien de votre organisation ou un professionnel, plutôt que d'essayer de la coacher pour s'en sortir. Savoir où s'arrête votre rôle fait partie de bien diriger.
Les dirigeants dont on se souvient n'étaient pas ceux qui faisaient peur pour obtenir des résultats. C'étaient ceux qui croyaient les gens capables de plus, et qui rendaient sûr le fait de le découvrir. Vous pouvez être cette personne. Cela commence à la prochaine conversation difficile que vous aurez, et à la température que vous choisirez d'y apporter.
Sources
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness