Vous voyez exactement ce qu'il faut faire. La solution est évidente, le calendrier est serré, et la seule chose qui se dresse entre le plan et le résultat, c'est une poignée de personnes qui ne travaillent pas pour vous. Vous ne pouvez pas leur donner d'ordres. Vous ne pouvez pas faire appel à un supérieur sans avoir l'air de les court-circuiter. Alors vous faites ce que la plupart d'entre nous font : vous défendez votre position plus fort, plus longtemps, plus en détail, et vous la voyez atterrir avec un hochement de tête poli et aucun changement.
C'est la réalité quotidienne du travail. L'organigramme dit une chose sur qui détient le pouvoir, et le fonctionnement réel du travail en dit une tout autre. Les projets traversent les équipes. Les décisions dépendent d'un collègue d'un autre service, d'un prestataire, d'une personne plus haut placée que vous, ou d'un collègue déjà débordé. Vous ne pouvez donner d'ordres à presque aucun d'entre eux. Et pourtant, certaines personnes font avancer les choses, encore et encore. Elles ne sont ni plus fortes en voix ni plus haut placées. Elles ont simplement compris comment fonctionne l'influence quand l'autorité n'est pas une option.
La bonne nouvelle, c'est que cela s'apprend, et que cela n'a presque rien à voir avec le fait d'être persuasif sur le moment.
L'autorité n'explique qu'une petite partie des raisons qui font que les gens disent oui
Quand on imagine l'influence, on pense d'abord au discours. L'argument bien construit, la diapositive qui emporte la salle. Cela compte moins qu'on ne le croit.
Robert Cialdini a passé des décennies à étudier pourquoi les gens acceptent réellement les choses, et l'autorité n'est qu'une force parmi d'autres, souvent mineure. Deux autres agissent bien plus discrètement dans la vie de tous les jours. La première est la réciprocité : les gens ressentent une vraie envie de rendre à ceux qui leur ont donné en premier. La seconde est la sympathie : nous disons plus facilement oui aux personnes que nous connaissons, en qui nous avons confiance, et avec qui nous ressentons un lien sincère. Aucune des deux ne nécessite un titre. Toutes deux se construisent avec le temps, dans des interactions ordinaires, bien avant le moment où vous avez besoin de quelque chose.
Cela change toute la donne. Si vous ne pensez à l'influence qu'au moment où vous avez besoin d'un service, vous démarrez le moteur à froid. Les personnes qui obtiennent un oui ont généralement fait de petits dépôts pendant des mois, sans compter, si bien qu'au moment où elles demandent enfin quelque chose, la relation penche déjà en leur faveur.
Donnez d'abord, et sincèrement
C'est là que la réciprocité est souvent mal comprise. Il ne s'agit pas d'un calcul où vous rendez service à quelqu'un pour qu'il vous soit redevable. Les gens le sentent, et cela abîme la confiance même que vous essayez de construire.
Adam Grant, qui étudie ce sujet à Wharton, distingue trois grands profils : les donneurs, qui aident sans tenir de comptes ; les preneurs, qui cherchent à recevoir plus qu'ils ne donnent ; et les échangeurs, qui rendent service pour service. Ses recherches révèlent quelque chose de surprenant. Les donneurs se retrouvent aux deux extrémités de l'échelle de réussite. Ceux qui s'épuisent et se font exploiter sont des donneurs. Ceux qui sont tout en haut aussi. La différence ne tient pas au fait de donner, mais à la manière de le faire : de façon durable et lucide, généreux par défaut, mais pas paillasson pour les preneurs.
Concrètement, cela n'a rien de spectaculaire, mais c'est très efficace :
- Soyez la personne qui partage le mérite à voix haute, surtout quand l'autre n'est pas dans la pièce.
- Faites la présentation, envoyez l'article utile, signalez le problème qui approche avant qu'il n'éclate.
- Rendez gratuitement le service de cinq minutes. Une relecture rapide, une mise en contact chaleureuse, une réponse claire. Cela ne vous coûte presque rien, et c'est perçu comme une aide véritable.
- Aidez de la façon dont l'autre personne souhaite réellement être aidée, pas de celle qui vous arrange le plus.
Rien de tout cela n'est une mise en scène. Les gens font la différence entre quelqu'un qui construit un capital de confiance et quelqu'un qui collectionne les dettes. Le premier gagne la confiance. Le second se fait une réputation.
La confiance est la vraie monnaie
Sous la réciprocité et la sympathie se trouve quelque chose de plus fondamental, et c'est ce qui influence vraiment ceux qui n'ont aucune obligation de vous écouter. Vous font-ils confiance. Pas au sens chaleureux et un peu flou du terme. Au sens pratique : quand vous dites qu'une chose est vraie, l'est-elle ? Quand vous vous engagez à faire quelque chose, le faites-vous ? Quand vous êtes en désaccord, le dites-vous franchement, ou souriez-vous avant de saper la position de l'autre plus tard ?
Une confiance comme celle-là se construit par cent petites preuves, banales en apparence. Vous faites ce que vous avez dit que vous feriez. Vous êtes honnête sur ce que vous ne savez pas. Vous ne survendez pas. Vous apportez vous-même la mauvaise nouvelle, plutôt que de laisser l'autre l'apprendre autrement. Vous êtes la même personne en réunion que dans le couloir. Chacune de ces choses, prise seule, s'oublie vite. Mises bout à bout dans la durée, elles font de vous quelqu'un dont la parole a du poids, ce qui est exactement la définition de l'influence.
Il y a un revers qu'il faut nommer, car c'est souvent là que meurt une influence naissante. Une promesse non tenue, un mérite attribué à tort, un moment où vous avez arrangé la vérité pour gagner un point, et le compte se vide plus vite qu'il ne s'est rempli. La confiance est longue à construire et rapide à dépenser. Les personnes qui ont une réelle influence la protègent avec soin.
Faites en sorte qu'il soit possible de dire non, et de dire ce qu'on pense vraiment
Voici un point plus subtil. On est bien plus réceptif à l'influence de quelqu'un auprès de qui on se sent en sécurité. Si vous opposer est risqué, si un désaccord est accueilli par de la défensive ou du silence glacial, les gens ne se rallient pas vraiment à vous. Ils cessent simplement de vous dire la vérité. Vous obtenez de l'obéissance, pas de l'adhésion, et l'obéissance s'évapore dès que vous avez le dos tourné.
Amy Edmondson, de la Harvard Business School, a consacré sa carrière à ce qu'elle appelle la sécurité psychologique : le sentiment partagé, au sein d'un groupe, qu'on ne sera ni puni ni humilié pour avoir posé une question, exprimé une inquiétude ou proposé une idée encore imparfaite. Ses travaux, comme une vaste étude menée par Google et arrivant à la même conclusion, montrent que c'est l'un des facteurs qui distinguent le plus nettement les équipes performantes des autres. Le mécanisme est simple. Quand les gens se sentent en sécurité, ils disent les choses telles qu'elles sont. Ils signalent le problème tôt, admettent l'erreur, proposent la meilleure idée. Quand ils ne se sentent pas en sécurité, tout cela reste enfoui.
Vous n'avez pas besoin de diriger une équipe pour créer cela dans votre coin de la pièce. Vous pouvez le faire relation par relation.
- Demandez le désaccord, exprès. « Où est-ce que je me trompe ? » ou « Qu'est-ce que je ne vois pas ? », puis remerciez sincèrement la personne qui vous répond.
- Réagissez bien la première fois que quelqu'un vous apporte quelque chose de gênant. Ce seul moment lui apprend s'il est prudent de recommencer.
- Reconnaissez clairement vos propres erreurs. Cela autorise chacun autour de vous à être humain, et on fait confiance à quelqu'un capable de dire « je me suis trompé ».
- Séparez l'idée de la personne. On peut démonter une idée sans donner à quelqu'un l'impression d'être démoli.
Faites cela avec constance, et les gens commencent à vous dire la vérité. Une fois qu'ils vous la disent, vous pouvez réellement influer sur les résultats, parce que vous savez enfin ce qui se passe vraiment.
Comprenez ce que l'autre porte déjà
Beaucoup d'échecs de persuasion ne sont en réalité qu'un manque de curiosité. On arrive avec sa solution toute prête, et on essaie de l'imposer à quelqu'un dont on n'a jamais pris la peine de comprendre la situation réelle.
Avant de formuler votre demande, informez-vous sur ce à quoi l'autre personne fait face. Sur quoi est-elle évaluée ? Qu'a-t-elle déjà sur les bras ? Que s'est-il passé la dernière fois que quelqu'un a tenté quelque chose de semblable ? Que coûte un oui, en temps, en risque, en capital politique ? Les gens résistent rarement à votre idée parce qu'elle est mauvaise. Ils résistent parce que dire oui leur coûte cher, d'une façon que vous n'avez pas mesurée. Quand vous parvenez à formuler votre demande en fonction de ce qui compte pour eux, et à réduire le coût d'un oui, vous ne poussez plus. Vous offrez quelque chose qui les aide aussi.
C'est aussi là que l'écoute fait plus que n'importe quel discours. Les questions que vous posez, et le fait que vous vouliez sincèrement les réponses, convainquent souvent bien plus que le meilleur argumentaire.
Le premier non n'est presque jamais le dernier mot
Les personnes qui exercent une bonne influence ne sont pas celles qui n'entendent jamais non. Ce sont celles qui ne considèrent pas un non comme la fin de la conversation. Un premier non veut souvent dire « pas comme ça », ou « pas maintenant », ou « je ne comprends pas encore pourquoi cela me concerne ». Aucun de ces refus n'est un mur. Ce sont des informations.
Alors, quand vous recevez un non hésitant, restez curieux plutôt que sur la défensive. Quelle est la vraie réticence ? Le calendrier, le risque, le coût, une mauvaise expérience passée, ou quelque chose qu'on ne peut pas dire tout haut ? Vous pouvez souvent trouver une version plus petite de votre demande, à laquelle l'autre peut dire oui dès aujourd'hui : un essai, une seule étape, un test à faible enjeu. Un petit oui fait deux choses. Il fait avancer les choses, et il fait pencher la relation en votre faveur, si bien que la prochaine demande sera plus facile que la précédente.
Cette patience est difficile à tenir sous pression. L'influence se cumule. Le collègue que vous avez aidé le trimestre dernier est celui qui prendra votre défense dans une réunion où vous n'êtes même pas présent. Le manager à qui vous avez apporté une mauvaise nouvelle en toute honnêteté est celui qui fera confiance à votre jugement quand la décision sera serrée. Vous ne voyez presque jamais le retour le jour où vous le gagnez. Vous le voyez plus tard, dans des pièces dont vous ignoriez qu'elles décidaient de votre réputation. C'est la raison discrète pour laquelle les personnes constantes, généreuses et dignes de confiance semblent accumuler l'influence, alors que celles qui la poursuivent directement ne la rattrapent jamais tout à fait.
Quand l'influence n'est pas le bon outil
Quelques limites honnêtes, parce que prétendre le contraire ne vous rendrait pas service.
Certaines choses exigent réellement de l'autorité, et essayer de contourner cela par l'influence est lent et frustrant. Si une décision nécessite un budget que vous ne contrôlez pas, ou une règle que seul un dirigeant peut fixer, la bonne démarche consiste à influencer la personne qui détient cette autorité, pas à continuer d'insister auprès de ceux qui ne peuvent rien faire pour vous.
Et certaines situations ne relèvent pas du tout de l'influence. Si un collègue vous harcèle, si on vous demande de faire quelque chose de contraire à l'éthique, si un environnement de travail vous use peu à peu, ce ne sont pas des problèmes à résoudre à coups de bons rapports et de bonne volonté. C'est le moment de poser une limite claire, de garder une trace de ce qui se passe, et d'en parler à quelqu'un qui peut réellement agir : un responsable en qui vous avez confiance, les ressources humaines, ou une personne extérieure à la situation. Un stress qui vous suit jusque chez vous, qui ronge votre sommeil ou l'image que vous avez de vous-même, mérite plus qu'une astuce de bureau. En parler à un médecin, à un thérapeute, ou à quelqu'un en qui vous avez confiance, ce n'est pas admettre que vous n'y arriviez pas. C'est ainsi qu'on garde son équilibre quand la situation dépasse ce qu'une seule compétence peut résoudre.
L'influence réelle est plus discrète qu'elle n'y paraît de l'extérieur. C'est la confiance que vous avez accumulée, l'aide que vous avez donnée sans facture, la sécurité que les gens ressentent auprès de vous, l'attention sincère que vous avez portée à leurs besoins. Construisez tout cela quand rien n'est en jeu, et ce sera là le jour où tout le sera.
Sources
- Harvard Business Review, Les usages (et les abus) de l'influence (entretien avec Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Exploiter la science de la persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Donneurs contre preneurs : la vérité surprenante sur qui réussit (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson, profil professoral (recherche sur la sécurité psychologique)