Il existe un genre de silence que vous avez sans doute déjà connu. Une réunion où un vrai problème vient d'être nommé, et personne ne répond. Une conversation de groupe où un mauvais plan glisse doucement vers un oui. Une équipe où une personne est visiblement en train de couler, et tout le monde le voit. Ce qu'il faudrait faire est évident. Ce qui manque, c'est quelqu'un prêt à le faire.
La plupart d'entre nous avons connu les deux côtés de ce silence. Nous avons attendu que quelqu'un d'autre parle, et nous avons été celui ou celle qui a fini par le faire. Ce texte parle du second cas. Pas de l'héroïsme, mais du geste ordinaire, souvent inconfortable, qui consiste à combler un vide quand rien ni personne ne nous y autorise officiellement.
Si vous avez déjà hésité dans un moment pareil, puis vous en êtes voulu après coup, vous n'étiez pas faible. Vous veniez de rencontrer un phénomène ancien et bien étudié du comportement humain. Cela aide de le connaître par son nom.
Pourquoi la salle se tait-elle ?
Dans les années 1960, deux psychologues, Bibb Latané et John Darley, ont commencé à poser une question qui semble simple et ne l'est pas : quand quelque chose tourne mal devant un groupe, qui agit vraiment ?
Ce qu'ils ont trouvé les a surpris eux-mêmes. Plus il y a de personnes présentes, moins chacune d'elles est susceptible d'intervenir. Dans une de leurs études, des participants croyaient entendre quelqu'un faire une crise d'épilepsie. Quand la personne pensait être la seule à pouvoir l'entendre, la grande majorité allait chercher de l'aide, et vite. Quand elle croyait qu'une salle entière entendait la même chose, beaucoup moins de gens bougeaient, et ceux qui le faisaient mettaient bien plus de temps.
Les chercheurs appellent cela l'effet spectateur, et le mécanisme qui le porte a un nom qu'il vaut la peine de retenir : la dilution de la responsabilité. Quand la responsabilité se répartit sur une foule, elle s'amenuise pour chacun, jusqu'à ce que tout le monde suppose, en silence, que quelqu'un d'autre va s'en charger. Personne n'est indifférent. Tout le monde attend. Et c'est cette attente elle-même qui devient le problème.
L'autre moitié de l'effet est encore plus humaine. Nous regardons autour de nous pour savoir comment agir. Si tout le monde reste calme et immobile, nous lisons cette immobilité comme un signal que rien ne va mal, ou qu'agir serait étrange. Alors nous nous retenons. Et notre retenue devient à son tour le signal qui retient la personne suivante. Toute une salle peut se convaincre de ne rien faire, sans qu'un seul mot soit prononcé.
Cela ne concerne pas seulement les urgences. C'est la réunion où une décision bancale n'est jamais contestée. Le projet dont tout le monde voit les fissures, sans que personne ne les signale. La nouvelle recrue qui peine pendant qu'une dizaine de collègues expérimentés détournent le regard, chacun supposant qu'une personne plus proche va prendre des nouvelles.
Qu'est-ce qui brise vraiment ce gel ?
Voici la partie qui devrait changer votre regard sur vous-même dans ces moments-là. Dans les mêmes recherches, le sortilège se brise dès qu'une personne agit. Une fois qu'un seul individu fait un pas en avant, la dilution s'effondre, et les autres suivent souvent très vite. La chose la plus difficile, et la plus précieuse, c'est d'être le premier.
Ce premier geste est du leadership, même si personne ne l'appellerait ainsi. Le leadership, dans son sens le plus important, n'a presque rien à voir avec un titre ou une case dans un organigramme. C'est un comportement. C'est la personne qui décide, dans un moment où la responsabilité s'est diluée, de la rassembler et de dire : je m'en occupe.
La Harvard Business Review le dit clairement : il n'est pas nécessaire d'être le chef pour être un leader, et les personnes qui prennent l'initiative sur des choses qui ne relèvent pas strictement de leur poste progressent souvent davantage, et gagnent plus de confiance, que celles qui attendent qu'on leur dise quoi faire. L'organigramme finit généralement par rattraper la réalité. L'influence vient d'abord, et elle vient du fait d'avoir bougé quand la salle était figée.
Rien de tout cela n'exige d'être le plus bruyant ou le plus haut placé. C'est souvent bien plus discret. Une question claire. Une offre simple. Une phrase qui nomme ce que tout le monde évitait.
Le calcul silencieux d'y aller le premier
Il vaut la peine d'être honnête sur ce qui rend ce premier pas si coûteux sur le moment, car ce coût est réel, et le nommer aide.
Y aller le premier, c'est prendre ce que les chercheurs appellent un risque interpersonnel, ce petit danger social de paraître ridicule, envahissant ou dans l'erreur devant les autres. La professeure de Harvard Amy Edmondson a construit une bonne partie de sa carrière sur cette question. Sa conclusion, à travers des hôpitaux, des entreprises et des équipes de toutes sortes, est que les gens se taisent non pas parce qu'ils ne voient pas le problème, mais parce que prendre la parole leur semble risqué. L'erreur pourrait leur retomber dessus. La question pourrait sembler naïve. L'offre pourrait être ignorée.
Quand une équipe se sent assez en sécurité pour prendre ces petits risques, Edmondson appelle cela la sécurité psychologique, et les équipes qui en bénéficient repèrent les problèmes plus tôt, apprennent plus vite, et commettent moins d'erreurs évitables. Quand cette sécurité manque, les problèmes ne disparaissent pas. Ils restent simplement tus, ce qui est pire.
Vous ne pouvez généralement pas offrir cette sécurité à toute une équipe à vous seul. Mais vous pouvez la mettre en pratique. Chaque fois que vous posez la question évidente, que vous admettez ne pas être sûr, ou que vous proposez de l'aide sans qu'on vous la demande, vous rendez un peu plus normal le fait que la personne suivante fasse de même. La première voix honnête donne à toutes les autres la permission de s'exprimer. Cette permission est l'un des cadeaux les plus généreux que vous puissiez faire à un groupe, et elle ne vous coûte que l'inconfort d'être le premier.
L'histoire que vous vous racontez dans la pause
Il existe un écart entre remarquer qu'il faut faire quelque chose et le faire vraiment, et beaucoup de choses se jouent dans cet écart. Il ne dure généralement que quelques secondes, et c'est là que la plupart des élans meurent.
Pendant ces secondes, votre esprit cherche des raisons de rester assis, et ces raisons semblent raisonnables. Quelqu'un d'autre est plus qualifié. Ce n'est pas vraiment à moi de le faire. Peut-être que je me trompe sur la situation. Ils vont penser que je veux tout diriger. Si j'attends un instant, quelqu'un de plus concerné finira sûrement par parler. Chaque pensée est une petite permission de ne rien faire, et empilées les unes sur les autres, elles ressemblent à de la sagesse. Ce n'est le plus souvent que le gel qui parle.
L'astuce utile consiste à remarquer cette pause pendant qu'elle a lieu, et à la traiter comme une information plutôt qu'une consigne. Quand vous sentez cette hésitation, cela signifie souvent que vous avez déjà repéré quelque chose qui mérite d'être adressé. L'inconfort n'est pas un signal pour s'arrêter. C'est le signe que vous vous tenez au bord du même vide que tout le monde regarde aussi. Le nommer intérieurement aide : voilà le silence, et me voilà en train d'attendre que quelqu'un d'autre parle, comme eux. Cette petite prise de conscience suffit parfois à faire bouger votre bouche avant que le doute ne vous rattrape.
Il aide aussi de baisser un peu vos exigences envers vous-même. Vous n'avez pas besoin d'avoir raison. Vous n'avez pas besoin de tout résoudre. Vous devez seulement être celui ou celle qui refuse de laisser le silence s'installer. Une question compte. Une offre compte. « Je me trompe peut-être, mais… » compte, et c'est souvent la phrase d'ouverture la plus courageuse qui soit.
Comment devenir celui ou celle qui bouge ?
Il ne s'agit pas de passer au-dessus de tout le monde ou de s'autoproclamer responsable. Il s'agit de combler un vide précis que vous voyez, et que d'autres tournent autour sans oser franchir. Voici quelques pistes qui aident vraiment.
- Nommez ce que vous voyez, à voix haute et sans blâmer. La plupart des blocages se brisent avec une seule phrase simple. « On dirait qu'on espère tous que quelqu'un d'autre va s'en occuper. » « Je peux dire ce que je pense qu'on est en train de manquer ? » Vous n'accusez personne. Vous rendez dicible ce qui restait tu, et c'est souvent tout ce qu'il faut à une salle bloquée.
- Prenez un petit morceau concret, pas toute la montagne. Il n'est pas nécessaire de tout réparer pour briser le sortilège. Proposez une chose précise que vous ferez. « Je fais une première version d'ici jeudi. » « Je prends de ses nouvelles après ça. » Le petit et le précis transforment l'intention en mouvement, et invitent les autres à saisir le morceau suivant.
- Menez avec une question quand vous n'êtes pas l'expert. Se lever n'exige pas de prétendre avoir les réponses. Parfois, le geste le plus fort consiste à poser la question que personne d'autre n'osera poser. Écouter attentivement compte le plus, précisément quand vous n'êtes pas celui ou celle qui maîtrise le mieux le sujet.
- Restez stable, surtout quand la tension monte. Quand les choses se compliquent, les gens cherchent instinctivement qui paraît calme. Baissez la voix plutôt que de la hausser. Une présence ancrée est en elle-même une forme de leadership, et elle fait bien mieux passer votre message que l'urgence.
- Vérifiez votre motivation. Il y a une différence entre se lever parce qu'il faut faire quelque chose, et se lever pour qu'on vous voie le faire. Les gens sentent cette différence. Agissez honnêtement pour aider, et supposez que les autres font de même. Cela garde tout le processus sain.
Remarquez ce qui ne figure pas dans cette liste. Vous n'avez besoin ni de permission, ni de titre, ni de la certitude d'avoir raison. Vous avez besoin de vous soucier assez pour bouger, et d'accepter d'être un peu mal à l'aise pendant quelques secondes en le faisant.
Le poids de tout cela, et où se situe la limite
Se lever a aussi un revers, et il est juste de le nommer.
Si vous devenez la personne qui comble toujours le vide, vous pouvez finir par porter toute l'équipe sans même vous en rendre compte. L'initiative est généreuse jusqu'au moment où elle bascule, et où vous êtes celui ou celle qui fait tout pendant que les autres continuent d'attendre. La solution n'est pas d'arrêter de vous lever. C'est de le faire d'une manière qui entraîne les autres, plutôt que de les laisser s'en dispenser. Nommez le vide, prenez votre part, puis confiez la suite à quelqu'un, nommément. « J'ai le premier brouillon. Tu peux prendre la relecture ? » Vous dirigez. Vous n'absorbez pas tout.
Et il existe une limite plus dure, qu'il vaut la peine de connaître. Certaines situations dépassent largement une question en réunion ou une proposition d'aide sur un projet. Si vous voyez quelque chose qui pointe vers un vrai danger, une personne en péril, une situation de maltraitance, une personne qui semble en crise, se lever ne veut pas dire tout gérer seul ni jouer les héros. Cela veut dire s'assurer que la bonne aide arrive. Cela peut se réduire à prévenir la seule personne capable d'agir réellement, à appeler celles et ceux dont c'est le métier, ou à rester avec quelqu'un jusqu'à ce que du soutien arrive. Aller le premier, dans ces moments-là, signifie souvent simplement refuser de supposer que quelqu'un d'autre a déjà appelé.
Il en va de même pour le poids que cela fait peser sur vous. Être la personne stable, celle qui agit, celle sur qui les autres s'appuient, c'est un vrai travail, et cela peut vous épuiser avec le temps, surtout si vous le faites partout à la fois et que personne ne le fait pour vous. Si vous remarquez que c'est toujours vous qui portez la salle, et rarement vous qu'on porte, cela mérite votre attention. Une stabilité qu'on ne renouvelle jamais finit par s'épuiser. En parler avec quelqu'un en qui vous avez confiance, ou avec un professionnel si le poids est lourd, n'est pas un signe de faiblesse. C'est ainsi que les personnes fortes le restent.
La plupart du temps, cependant, tout ceci est plus simple et plus modeste. C'est une personne, dans un moment ordinaire, qui décide de ne pas attendre quelqu'un d'autre. La salle est silencieuse. Tout le monde regarde autour de soi. Et vous réalisez que la personne que tout le monde attend a le droit d'être vous.
Sources
- Psychology Today, Bystander Effect
- Simply Psychology, Bystander Effect and Diffusion of Responsibility
- Harvard Business Publishing, Leading When You're Not "the Boss"
- Harvard Business Review, You Don't Need to Be "the Boss" to Be a Leader