Repérer l'épuisement chez les autres avant qu'il ne les brise

Il y a une culpabilité bien particulière qui frappe un manager après le départ de quelqu'un de bien. Vous rejouez les derniers mois et les signes sont soudain évidents. Les réponses plus brèves. La caméra qui a cessé de s'allumer. Le travail qui arrivait encore à temps mais avait perdu son étincelle. Vous n'avez pas raté ces choses faute d'attention. Vous les avez ratées parce que l'épuisement est silencieux, et les personnes les plus susceptibles d'en souffrir sont souvent les dernières à le dire.

Ce texte vise à combler cet écart. Non pas pour que vous diagnostiquiez quiconque (vous ne le pouvez pas, et ne le devez pas), mais pour que vous remarquiez le problème assez tôt pour réellement aider, tant que l'aide ressemble encore à une conversation plutôt qu'à une lettre de démission.

Ce qu'est vraiment l'épuisement professionnel

Il est utile d'être précis, car « épuisement » sert à tout désigner, d'une semaine difficile à une vraie crise. L'Organisation mondiale de la santé le définit précisément comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été bien géré, et il se manifeste selon trois axes : un épuisement profond, une distance mentale ou un cynisme croissants envers le poste, et un sentiment grandissant d'être inefficace au travail. Ce troisième axe compte et passe souvent inaperçu. L'épuisement ne se résume pas à être fatigué. C'est quelqu'un qui perd lentement la conviction que ses efforts font une quelconque différence.

La psychologue Christina Maslach, qui a bâti une grande partie de la recherche sur la façon dont on mesure l'épuisement, fait remarquer une chose sur laquelle il vaut la peine de s'arrêter. L'épuisement est avant tout un problème organisationnel, pas une défaillance personnelle. Il a tendance à croître là où les gens ont trop peu de contrôle, trop peu de clarté, trop peu de reconnaissance, ou une charge de travail qui ne relâche jamais. Ce recadrage change ce que vous cherchez. Vous ne traquez pas des personnes faibles. Vous guettez des conditions qui usent des personnes fortes.

L'autre chose inscrite dans la formulation de l'OMS est le mot « chronique ». L'épuisement est le bout d'un long chemin, pas une mauvaise journée. Il se construit lentement à partir d'un stress qui n'a jamais été géré, ce qui est précisément pourquoi il est si facile à manquer en temps réel et si évident avec le recul. Les trois dimensions ont aussi tendance à arriver dans l'ordre. L'épuisement vient généralement en premier. Puis le cynisme, à mesure que quelqu'un se protège en se souciant moins. Le sentiment d'inutilité tend à venir en dernier. Si vous l'attrapez au stade de l'épuisement, vous avez souvent affaire à une conversation sur la charge de travail. Le temps qu'il atteigne le « pourquoi est-ce que je fais ça », vous avez peut-être affaire à quelqu'un déjà à moitié dehors. Plus tôt n'est pas seulement plus bienveillant. C'est la différence entre un problème réparable et une personne que vous perdez.

Les signes sont des changements, pas des profils

Il n'existe pas de « personnalité de l'épuisement ». La chose la plus utile à suivre est le changement, la différence entre la façon dont quelqu'un se montrait avant et la façon dont il se montre maintenant. Une étude sur les managers de proximité publiée dans la littérature de recherche a constaté que les managers qui repéraient l'épuisement tôt remarquaient exactement ce genre de basculements. L'un d'eux a décrit avoir compris que quelque chose n'allait pas au ton des e-mails d'une employée : « très brusque, pas comme elle avant ».

Voilà la texture de la chose. Petit, précis, facile à expliquer un par un. Guettez des grappes de ces signes sur des semaines, pas des jours :

• Une énergie qui ne revient pas. Pas un lundi fatigué, mais une platitude qui survit au week-end et aux vacances.
• Un changement de ton. La chaleur qui devient sèche. La patience qui raccourcit. Un collègue d'habitude généreux qui se tait en réunion ou devient laconique à l'écrit.
• Un retrait. Sauter l'appel facultatif, déjeuner seul, se retirer du petit ciment social d'une équipe.
• Du cynisme là où il y avait du soin. Des yeux levés au ciel, des « à quoi bon », une personne qui défendait le travail et qui maintenant hausse les épaules devant.
• Une fiabilité qui flanche chez quelqu'un d'habitude solide. Détails manqués, démarrages plus tardifs, choses qui passent à la trappe alors que ça n'arrivait jamais.
• Le corps qui tient les comptes. Maux de tête fréquents, troubles digestifs, plus de jours d'arrêt, un épuisement qu'il mentionne presque en passant.

La Mayo Clinic propose quatre questions simples qu'une personne peut se poser, et elles font aussi office de discrète liste de contrôle pour ce que vous pourriez voir chez quelqu'un d'autre : est-il devenu cynique ou critique au travail ? Semble-t-il se traîner et avoir du mal à démarrer ? Est-il devenu irritable ou impatient avec les gens autour de lui ? Manque-t-il d'énergie pour être régulièrement productif ? Un oui à plusieurs, qui s'installe dans le temps, mérite d'être pris au sérieux.

L'angle mort que presque tout le monde a

Voici le piège. On s'attend à ce que l'épuisement ressemble à quelqu'un qui s'effondre, alors on scrute les cas évidents et on rate ceux qui se cachent à la vue de tous. La même recherche sur les managers de proximité a constaté que les personnes que les managers étaient le plus surpris de perdre étaient souvent les perfectionnistes engagés et positifs. « Typique aussi qu'on ne le voie pas venir », a admis un manager.

Pensez à qui cela décrit. La personne qui ne dit jamais non. Qui livre en avance. Qui répond à 23 h et s'excuse du retard. Une haute performance et un fort engagement peuvent se tenir juste au-dessus d'un épuisement sévère, et c'est la compétence même qui le masque qui rend la perte de cette personne si coûteuse. Donc si votre modèle mental de l'employé épuisé est celui qui peine visiblement, élargissez-le. Prenez aussi des nouvelles de vos étoiles. Surtout de vos étoiles.

Deux autres choses nous aveuglent discrètement. La première est d'apprécier quelqu'un. On scrute moins, et non plus, les personnes dont on est proche, parce qu'il semble indiscret de questionner un ami. La seconde est notre propre surcharge. Quand vous coulez, vous n'arpentez pas le terrain, vous n'êtes pas dans la pièce, et vous voyez tout simplement moins vos gens. Le remède aux deux est le même : faire des points réguliers une habitude délibérée plutôt qu'une chose que vous faites seulement quand l'alarme sonne.

Regardez les conditions, pas seulement la personne

Si l'épuisement naît de l'environnement de travail, alors le signal précoce le plus fiable n'est souvent pas une personne du tout. C'est une situation. La recherche de Maslach pointe sans cesse une poignée de décalages entre les gens et leur poste qui alimentent l'épuisement, et vous pouvez passer un rôle à la loupe bien avant que le réservoir de quiconque ne soit à sec. Quand vous en repérez deux ou trois qui s'empilent sur une seule personne, traitez-les comme un détecteur de fumée.

• Une charge de travail qui ne se réinitialise jamais. Pas une période chargée, mais un état permanent de plus-que-possible, sans semaines calmes de l'autre côté pour récupérer.
• Trop peu de contrôle. Aucun mot à dire réel sur comment, quand ou dans quel ordre le travail se fait. Se voir confier des résultats sans aucun mot à dire sur la méthode est corrosif avec le temps.
• Une reconnaissance disparue. Des efforts et de bons résultats qui se dissolvent dans le vide. Les gens peuvent porter une lourde charge bien plus longtemps quand elle est vue que quand elle ne l'est pas.
• Un sentiment de communauté effiloché. Des conflits jamais résolus, l'isolement, une équipe qui a cessé de se soutenir.
• L'injustice. Le favoritisme, des décisions opaques, le sentiment que les règles se plient pour certains et pas pour d'autres. Peu de choses épuisent les gens plus vite que le sentiment que le jeu est truqué.
• Un conflit de valeurs. Être amené, encore et encore, à faire un travail qui va à l'encontre de ce que la personne croit juste ou bon.

Ce qui est utile dans cette liste, c'est que les six sont en partie à la portée d'un dirigeant. Vous ne pouvez pas donner de la résilience à quelqu'un. Vous pouvez clarifier une priorité, restaurer un peu d'autonomie, dire merci en le pensant, ou corriger un processus que tout le monde sait en silence injuste. Quand vous vous retrouvez inquiet pour une personne précise, passez son rôle au crible de ces six. Souvent la solution vit dans les conditions, pas dans la conversation.

Comment en parler sans aggraver les choses

Remarquer est la partie facile. La conversation est l'endroit où les bonnes intentions dérapent, généralement par accident.

Ne commencez pas par l'étiquette. « Je crois que tu es en burn-out » met un mot clinique dans la bouche de quelqu'un et l'invite à se défendre. Commencez par ce que vous avez réellement vu, avec douceur et précision.

Une approche qui a tendance à fonctionner

1. Nommez le changement, pas la personne. « J'ai remarqué que tu semblais épuisé ces dernières semaines, et tu as été plus silencieux dans nos points d'équipe. Ça ne te ressemble pas. » Observation, pas diagnostic.
2. Faites-en une question de soin, puis taisez-vous. « Je prends des nouvelles parce que je le veux, pas parce qu'il y a un problème avec ton travail. » Puis arrêtez de parler. Laissez un silence assez grand pour qu'une réponse honnête puisse y tenir.
3. Demandez, ne présumez pas. « Comment tu vis vraiment tout ça ? » vaut mieux que « Tu as l'air stressé ». L'un ouvre une porte. L'autre lui tend un script.
4. Écoutez ce qu'il y a en dessous. L'épuisement a généralement des racines sur lesquelles vous pouvez agir : une charge de travail impossible, aucune priorité claire, aucun mot à dire réel, aucune reconnaissance. Vous cherchez le levier, pas seulement l'émotion.
5. Faites un suivi. Une conversation bienveillante qui n'aboutit à aucun changement peut être pire que rien, parce qu'elle apprend aux gens que s'exprimer ne sert à rien. Si vous dites que vous regarderez leur charge, regardez leur charge.

La recherche pointe une dernière chose difficile à feindre : les managers qui avaient eux-mêmes traversé un épuisement le repéraient plus tôt chez les autres et créaient le genre de sécurité où les gens admettaient vraiment qu'ils peinaient. Vous n'avez pas besoin d'avoir heurté un mur pour bien diriger ici. Mais votre propre franchise sur la pression, votre volonté de dire « cette période a été beaucoup pour moi aussi », rend plus sûr pour quelqu'un de vous dire la vérité.

Ce qui est à vous de régler, et ce qui ne l'est pas

Soyez clair avec vous-même sur la limite. Vous n'êtes le thérapeute de personne, et essayer de l'être peut vous laisser tous deux en plus mauvais état. Votre travail est de remarquer, de bien écouter, et de changer les conditions de travail que vous contrôlez. Le soin véritable revient aux professionnels.

Donc quand quelqu'un s'ouvre, vous pouvez ajuster une charge de travail, réinitialiser des priorités, protéger pour de vrai ses congés, lui rendre un peu de contrôle sur sa façon de travailler. Ce que vous ne pouvez pas faire, c'est traiter un épuisement clinique, une dépression ou de l'anxiété, et vous ne devriez pas essayer. Si quelqu'un décrit un désespoir durable, un épuisement que le sommeil ne touche pas, ou quoi que ce soit qui vous inquiète pour sa sécurité, votre geste est de l'orienter doucement et clairement vers une vraie aide : un programme d'aide aux employés si vous en avez un, son médecin, un professionnel de la santé mentale, ou une ligne d'écoute de crise si c'est urgent. Dire « cela me semble plus grand que ce avec quoi je peux aider, et je veux m'assurer que tu obtiennes un soutien adapté » n'est pas se défausser. C'est la chose la plus responsable que vous puissiez offrir.

Les gens qui accompagnent bien les autres à travers les passages difficiles ne sont pas ceux qui ont un radar parfait. Ce sont ceux qui sont restés assez proches pour remarquer, ont posé une vraie question, puis ont réellement fait quelque chose de la réponse. Vous pouvez être cette personne. L'essentiel n'est que de prêter attention aux gens devant vous, un peu plus tôt qu'il ne semble nécessaire.

Sources

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• American Psychological Association, Christina Maslach: The pioneer behind burnout research
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• National Center for Biotechnology Information, Line Managers' Perspectives and Responses when Employees Burn Out