Laisser les gens en meilleur état que vous ne les avez trouvés

Imaginez le meilleur patron que vous ayez jamais eu. Pas le plus impressionnant, ni celui qui avait le bureau d'angle. Celui qui vous a laissé en meilleur état qu'il ne vous avait trouvé. Peut-être vous a-t-il confié quelque chose avant que vous vous sentiez prêt. Peut-être a-t-il endossé la faute en réunion alors qu'il aurait été plus simple de vous laisser la porter. Peut-être a-t-il simplement cru que vous en étiez capable un jour où vous-même n'y croyiez pas, et vous avez grandi à la hauteur de cette confiance.

Maintenant, imaginez le pire. Vous n'avez sans doute pas besoin de chercher aussi loin.

Ce qui est étrange, c'est à quel point ces deux souvenirs sont tenaces. Vous pouvez oublier les projets, les réorganisations, les chiffres trimestriels qui semblaient être une question de vie ou de mort à l'époque. Vous n'oubliez pas ce qu'une personne en particulier vous a fait ressentir sur votre propre valeur. C'est cela, le jeu du leadership sur le long terme, et presque personne n'est évalué là-dessus pendant que cela se produit.

Votre effet sur les gens est plus grand que vous ne le pensez

Il y a une histoire rassurante que les managers se racontent. Elle dit : les gens laissent leur vie personnelle à la porte, le travail n'est que le travail, et une semaine difficile de ma part s'efface d'ici le week-end. C'est une jolie histoire. Elle est fausse.

Le Workforce Institute d'UKG a interrogé des milliers de salariés et de dirigeants dans dix pays et a constaté que les managers influent sur la santé mentale de leurs collaborateurs à peu près autant que leur conjoint ou partenaire, et plus que leur médecin ou leur thérapeute. Soixante pour cent des personnes interrogées ont déclaré que leur travail était le facteur le plus important pour leur santé mentale. Relisez cela. Pour la plupart des adultes actifs, la personne qui dirige leur équipe a la main sur un cadran qui atteint jusqu'à leur sommeil, leurs relations, l'humeur qu'ils ramènent à la maison.

C'est lourd à porter. Cela peut atterrir de deux façons. L'une est l'effroi, le sentiment qu'il vaudrait mieux ne jamais avoir une mauvaise journée. Ce n'est pas cela. L'autre est plus proche de la vérité : vous avez déjà autant d'influence, alors autant la diriger volontairement. Vous ne choisissez pas si vous affectez les gens. Vous choisissez seulement dans quelle direction.

Ce que « en meilleur état » veut vraiment dire

Laisser quelqu'un en meilleur état n'est pas une question de douceur, et ce n'est pas une question de compliments. Beaucoup de patrons exigeants rendent les gens plus forts, et beaucoup de patrons agréables les rendent plus petits. La différence, c'est si votre présence agrandit une personne ou la rétrécit.

Quelques signes que vous agrandissez les gens :

• Ils prennent plus de risques en votre présence, pas moins. Ils lancent l'idée à moitié formée, admettent l'erreur tôt, posent la question qu'ils craignent d'être bête.
• Ils ressortent des conversations avec vous plus au clair qu'en arrivant, même des conversations difficiles.
• Ils deviennent davantage eux-mêmes dans votre équipe, pas une version plus silencieuse et plus prudente.
• Quand ils passent à autre chose, ils sont plus compétents qu'à leur arrivée, et ils le disent.

Et quelques signes que vous les rétrécissez, qu'il vaut la peine de regarder en face :

• Les gens se taisent quand vous entrez.
• Les mauvaises nouvelles vous parviennent tard, adoucies, ou pas du tout.
• Vos collaborateurs les plus talentueux cessent de proposer des idées et se contentent d'exécuter les vôtres.

Rien de tout cela n'exige une greffe de personnalité. L'essentiel tient à une chose que les chercheurs étudient depuis des décennies.

La sécurité est le terreau dans lequel tout le reste pousse

La professeure de Harvard Amy Edmondson a passé des années à tenter de comprendre pourquoi certaines équipes réussissent bien mieux que d'autres. Elle a abouti à une idée discrète et solide qu'elle a appelée la sécurité psychologique : le sentiment partagé, au sein d'une équipe, qu'il est acceptable de prendre un risque relationnel. Acceptable d'être en désaccord avec le patron. Acceptable de dire « je ne comprends pas ». Acceptable d'admettre qu'on a cassé quelque chose avant que cela n'empire.

L'un de ses premiers résultats prend encore les gens au dépourvu. En étudiant des équipes hospitalières, elle s'attendait à ce que les meilleures équipes commettent le moins d'erreurs. Au lieu de cela, les meilleures équipes en signalaient davantage. Non parce qu'elles étaient plus négligentes. Parce qu'elles étaient assez en sécurité pour parler des erreurs à voix haute, ce qui est le seul moyen de les corriger ou d'en tirer des leçons. Dans les équipes craintives, les erreurs passaient sous terre et y restaient.

C'est la salle des machines du fait de laisser les gens en meilleur état. Une personne ne peut pas grandir dans un environnement où elle gère sa propre peur toute la journée. Chaque parcelle d'énergie dépensée à se préparer à votre réaction est de l'énergie non dépensée à réfléchir, à créer, ou à vous dire la vérité que vous avez besoin d'entendre. La sécurité n'est pas le contraire des exigences élevées. C'est ce qui permet aux exigences élevées de fonctionner vraiment, parce que les gens peuvent tenter le coup sans craindre ce qui se passera s'ils manquent leur cible.

Comment diriger ainsi, dans les semaines ordinaires

Cela se construit dans de petits moments répétés, pas dans le grand discours inspirant. Une poignée de choses qui font la différence :

Réagissez bien aux mauvaises nouvelles. C'est tout l'enjeu. La première fois que quelqu'un vous apporte un problème et que vous restez calme, le remerciez de vous avoir prévenu tôt, et vous tournez vers la solution plutôt que vers le reproche, vous apprenez à toute votre équipe si la vérité est en sécurité avec vous. Elle observe toujours cela.

Soyez précis sur ce qui est bien. « Bon travail » s'évapore. « La façon dont tu as géré ce client frustré, tu as ralenti et à la fin il te faisait confiance » reste, parce que cela dit à la personne exactement quoi refaire davantage. La reconnaissance précise est la manière dont les gens apprennent la forme de leurs propres forces.

Donnez le crédit, absorbez la faute. Quand ça se passe bien, citez leurs noms. Quand ça se passe mal, tenez-vous devant. Cela ne vous coûte presque rien et les gens s'en souviennent des années. C'est aussi le moyen le plus rapide de gagner le genre de confiance qui rend une équipe courageuse.

Ayez une vraie conversation sur leur avenir. Pas l'entretien annuel expédié. Dix minutes sincères sur l'endroit où ils veulent aller et ce dans quoi ils veulent devenir bons, puis, discrètement, commencez à leur confier du travail qui pointe dans cette direction. Peu de choses disent à une personne que vous la voyez comme le fait d'investir dans une version d'elle qui n'existe pas encore tout à fait.

Gérez d'abord votre propre état. Un dirigeant régulé fait une équipe régulée. Si vous entrez en portant votre propre panique, vous la transmettez à tout le monde, et des gens paniqués ne grandissent pas. Une respiration lente avant une conversation difficile n'est pas une compétence accessoire. C'est ce qui garde dans la pièce votre meilleur jugement, et le leur.

Vous remarquerez qu'aucun de ces points ne dépend d'un titre. Un collègue senior, un chef de projet, quiconque a un peu d'influence sur ce que ça fait de travailler à proximité façonne déjà les gens autour de lui. L'organigramme ne fait que rattraper son retard plus tard.

Quand le poids est aussi le vôtre

Il y a un versant plus discret à tout cela. Bien porter les autres est un vrai travail, et cela peut vous user, surtout si vous êtes quelqu'un qui se sent responsable du moral de tout le monde. Laisser les gens en meilleur état que vous ne les avez trouvés ne signifie pas absorber tout leur stress pour qu'ils n'aient à en ressentir aucun. Ce n'est pas du leadership, c'est un chemin lent vers l'épuisement, et un dirigeant épuisé ne peut être stable pour personne.

Si vous constatez que le travail émotionnel de diriger déteint sur votre sommeil, votre santé ou votre vie de famille, cela vaut la peine de le prendre au sérieux plutôt que de serrer les dents. Parlez-en à votre propre supérieur, à un mentor ou à un thérapeute. Posez la limite que vous voudriez que les membres de votre équipe se sentent libres de poser. Vous aussi, vous avez le droit d'être l'une des personnes qui méritent d'être laissées en meilleur état.

Et si quelqu'un dans votre équipe est manifestement en difficulté au-delà d'une mauvaise passe, votre rôle n'est pas de le réparer ni de le diagnostiquer. C'est de remarquer, de demander avec bienveillance, et de l'orienter vers un vrai soutien, un médecin, un conseiller, une ligne d'assistance aux employés si votre lieu de travail en a une. La chose la plus attentionnée qu'un dirigeant puisse faire, c'est parfois simplement de rendre normal et sûr le fait de demander de l'aide.

Dans des décennies, le budget que vous avez défendu et l'échéance que vous avez tenue seront des notes de bas de page. Ce qui marchera encore de par le monde, ce sont les gens. Ceux qui ont appris, près de vous, qu'ils en étaient capables. Ceux qui portent la façon dont vous les avez traités dans la façon dont ils traitent tous ceux qu'ils dirigeront un jour. C'est l'héritage que vous écrivez en ce moment même, dans une centaine de petits instants où vous pensez peut-être que personne ne compte.

Quelqu'un compte. Toujours.

Sources

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)