Imaginez le meilleur patron que vous ayez eu. Pas le plus impressionnant, ni celui avec le bureau d'angle. Celui qui vous a laissé meilleur qu'il ne vous avait trouvé. Peut-être vous a-t-il fait confiance pour quelque chose avant que vous vous en sentiez capable. Peut-être a-t-il pris la responsabilité d'une erreur en réunion, alors qu'il aurait été plus simple de vous laisser la porter. Peut-être a-t-il simplement cru en vous un jour où vous n'y croyiez plus vous-même, et vous avez grandi à la hauteur de cette confiance.
Maintenant, imaginez le pire. Celui-là, vous n'avez sans doute pas besoin d'y réfléchir longtemps.
Ce qui est étrange, c'est à quel point ces deux souvenirs résistent au temps. Vous pouvez oublier les projets, les réorganisations, les chiffres du trimestre qui semblaient, à l'époque, une question de vie ou de mort. Vous n'oubliez pas ce qu'une personne vous a fait ressentir sur votre propre valeur. C'est ça, le jeu à long terme du leadership, et presque personne n'est jugé là-dessus pendant que ça se joue.
Votre effet sur les gens est plus grand que vous ne le pensez
Il y a une histoire rassurante que les managers se racontent. Elle dit : les gens laissent leur vie personnelle à la porte, le travail n'est que du travail, et une semaine difficile de ma part s'efface d'ici le week-end. C'est une belle histoire. Elle est fausse.
Le Workforce Institute d'UKG a interrogé des milliers d'employés et de dirigeants dans dix pays, et a découvert que les managers influencent la santé mentale de leurs équipes presque autant qu'un conjoint ou une conjointe, et davantage que leur médecin ou leur psychologue. Soixante pour cent des personnes interrogées ont dit que leur travail était le facteur le plus important pour leur santé mentale. Relisez ça. Pour la plupart des adultes qui travaillent, la personne qui dirige leur équipe a la main sur un curseur qui va jusque dans leur sommeil, leurs relations, l'humeur qu'ils ramènent chez eux.
C'est lourd à porter. Ça peut se vivre de deux façons. La première, c'est la crainte, l'idée qu'il ne faudrait jamais avoir une mauvaise journée. Ce n'est pas ça. L'autre est plus proche de la vérité : vous avez déjà cette influence, alors autant la diriger volontairement. Vous ne choisissez pas si vous influencez les gens. Vous choisissez seulement dans quel sens.
Que veut vraiment dire « laisser quelqu'un meilleur » ?
Laisser quelqu'un meilleur qu'on ne l'a trouvé, ce n'est pas être doux, et ce n'est pas non plus une question de compliments. Beaucoup de patrons exigeants laissent les gens plus forts, et beaucoup de patrons agréables les laissent plus petits. La différence, c'est de savoir si votre présence fait grandir une personne, ou la fait rétrécir.
Quelques signes que vous faites grandir les gens :
- Ils prennent plus de risques en votre présence, pas moins. Ils osent proposer l'idée à moitié formée, admettre l'erreur tôt, poser la question qu'ils craignaient de trouver bête.
- Ils repartent de vos conversations, même les plus difficiles, avec plus de clarté qu'en y entrant.
- Ils deviennent davantage eux-mêmes dans votre équipe, pas une version plus prudente, plus effacée.
- Quand ils partent, ils sont plus compétents qu'à leur arrivée, et ils le disent.
Et quelques signes que vous les faites rétrécir, qu'il vaut mieux regarder en face :
- Les gens se taisent quand vous entrez dans la pièce.
- Les mauvaises nouvelles vous parviennent tard, adoucies, ou pas du tout.
- Vos personnes les plus talentueuses arrêtent de proposer des idées et se contentent d'exécuter les vôtres.
Rien de tout ça n'exige de changer de personnalité. La plupart de ces éléments se ramènent à une seule chose, étudiée depuis des décennies par les chercheurs.
La sécurité, c'est le sol dans lequel tout le reste pousse
La professeure d'Harvard Amy Edmondson a passé des années à chercher pourquoi certaines équipes réussissent bien mieux que d'autres. Elle a trouvé une idée discrète et solide, qu'elle a appelée la sécurité psychologique : le sentiment partagé, dans une équipe, qu'il est possible de prendre un risque relationnel. Le droit de ne pas être d'accord avec son responsable. Le droit de dire « je ne comprends pas ». Le droit d'admettre qu'on a cassé quelque chose avant que ça n'empire.
L'une de ses premières découvertes surprend encore aujourd'hui. En étudiant des équipes hospitalières, elle s'attendait à ce que les meilleures équipes fassent le moins d'erreurs. Au contraire, les meilleures équipes en signalaient plus. Pas parce qu'elles étaient plus négligentes. Parce qu'elles se sentaient assez en sécurité pour parler des erreurs à voix haute, ce qui est la seule façon de jamais les corriger ou d'en tirer une leçon. Dans les équipes marquées par la peur, les erreurs restaient cachées, et le restaient.
C'est le moteur caché de ce qui laisse les gens meilleurs. Une personne ne peut pas grandir dans un environnement où elle gère sa propre peur toute la journée. Chaque parcelle d'énergie dépensée à se préparer à votre réaction, c'est de l'énergie qui ne sert plus à réfléchir, à créer, ou à vous dire la vérité que vous devez entendre. La sécurité n'est pas le contraire des standards élevés. C'est ce qui permet aux standards élevés de fonctionner vraiment, parce que les gens peuvent tenter le coup sans craindre ce qui se passera s'ils le ratent.
Comment diriger ainsi, une semaine ordinaire à la fois ?
Ça se construit dans de petits moments répétés, pas dans le grand discours inspirant. Quelques éléments qui font vraiment la différence :
Bien réagir aux mauvaises nouvelles. C'est là que tout se joue. La première fois que quelqu'un vous apporte un problème et que vous restez calme, que vous le remerciez de vous en avoir parlé tôt, et que vous vous tournez vers la solution plutôt que vers la faute, vous apprenez à toute votre équipe si la vérité est en sécurité avec vous. Ils observent toujours ça.
Être précis sur ce qui va bien. « Bon travail » s'évapore. « La façon dont vous avez géré ce client mécontent, vous avez pris le temps de désamorcer la situation et il vous a fait confiance à la fin » reste, parce que ça dit exactement à la personne quoi refaire. La reconnaissance précise, c'est comme ça que les gens apprennent la forme de leurs propres forces.
Donner le crédit, absorber le reproche. Quand ça se passe bien, citez les noms. Quand ça se passe mal, mettez-vous devant. Ça ne vous coûte presque rien, et les gens s'en souviennent pendant des années. C'est aussi le moyen le plus rapide de gagner le genre de confiance qui rend une équipe courageuse.
Avoir une vraie conversation sur leur avenir. Pas l'entretien annuel expédié. Dix minutes sincères sur où ils veulent aller et ce qu'ils veulent apprendre à bien faire, puis commencer discrètement à leur confier du travail qui va dans cette direction. Peu de choses disent autant à une personne que vous la voyez, que d'investir dans une version d'elle-même qui n'existe pas encore pleinement.
Gérer son propre état d'abord. Un leader régulé fait une équipe régulée. Si vous arrivez en portant votre propre panique, vous la transmettez à tout le monde, et des gens paniqués ne grandissent pas. Une respiration lente avant une conversation difficile n'est pas une compétence secondaire. C'est ce qui garde votre meilleur jugement, et le leur, dans la pièce.
Vous remarquerez qu'aucun de ces éléments ne dépend d'un titre. Un collègue expérimenté, un chef de projet, toute personne ayant un peu d'influence sur l'ambiance de travail autour d'elle façonne déjà les gens qu'elle côtoie. L'organigramme ne fait que suivre, plus tard.
Et si ce poids est aussi le vôtre ?
Il y a un versant plus discret à tout ça. Bien porter les autres, c'est un vrai travail, et ça peut vous épuiser, surtout si vous êtes du genre à vous sentir responsable du moral de tout le monde. Laisser les gens meilleurs que vous ne les avez trouvés ne veut pas dire absorber tout leur stress pour qu'ils n'aient rien à ressentir. Ce n'est pas ça, le leadership, c'est un chemin lent vers l'épuisement, et un leader épuisé ne peut être stable pour personne.
Si vous constatez que le travail émotionnel de diriger empiète sur votre sommeil, votre santé ou votre vie de famille, ça mérite d'être pris au sérieux plutôt que d'être serré les dents. Parlez-en à votre propre responsable, à un mentor, ou à un thérapeute. Posez la limite que vous voudriez que les membres de votre équipe se sentent libres de poser. Vous avez aussi le droit d'être l'une des personnes qui mérite d'être laissée meilleure.
Et si quelqu'un dans votre équipe traverse clairement plus qu'un mauvais passage, votre rôle n'est pas de le réparer ou de poser un diagnostic. C'est de remarquer, de demander avec douceur, et de l'orienter vers un vrai soutien, un médecin, un psychologue, une ligne d'aide aux employés si votre entreprise en propose une. Le geste le plus bienveillant qu'un leader puisse poser, c'est parfois simplement de rendre normal, et sûr, le fait de demander de l'aide.
Dans des décennies, le budget que vous avez défendu et le délai que vous avez tenu ne seront que des notes en bas de page. Ce qui continuera de marcher dans le monde, ce sont les gens. Ceux qui ont appris, près de vous, qu'ils étaient capables. Ceux qui porteront la façon dont vous les avez traités dans la façon dont ils traiteront tous ceux qu'ils dirigeront un jour. C'est l'héritage que vous êtes en train d'écrire, là, maintenant, dans une centaine de petits moments dont vous pensez peut-être que personne ne les compte.
Quelqu'un les compte. Il y a toujours quelqu'un.
Sources
- SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
- Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)