Motiver sans la peur

Il existe un genre de manager pour qui presque tout le monde a travaillé au moins une fois. Les chiffres étaient toujours un peu en retard. Le ton était toujours un peu tendu. Vous restiez tard, vous revérifiiez tout, vous faisiez aboutir la chose. Et le lendemain de l'avoir fait aboutir, la barre se déplaçait, le compteur se remettait à zéro, et l'angoisse sourde recommençait.

Cela fonctionne, d'une certaine manière. C'est ça le piège. La peur produit bel et bien un sursaut d'effort, ce qui explique précisément pourquoi tant de dirigeants y ont recours. Vous voyez l'équipe se mettre en mouvement. Ce que vous ne voyez pas, debout devant la salle, c'est ce que cela vous coûte, parce que le coût apparaît plus tard et ailleurs : dans l'idée que personne n'a mentionnée, l'erreur que personne n'a signalée avant qu'elle ne devienne coûteuse, la bonne personne qui a discrètement mis à jour son CV.

Obtenir des résultats et faire peur aux gens ne sont pas le même acte. Ils peuvent se ressembler le temps d'un trimestre ou deux. Sur n'importe quelle durée plus longue, ils tirent dans des directions opposées.

Ce que la peur vous achète vraiment

Quand les gens se sentent menacés, ils se rétrécissent. L'attention se réduit au danger immédiat, ce qui, au travail, signifie généralement éviter le blâme plutôt que faire le meilleur travail possible. Les gens cessent de se porter volontaires. Ils répondent à la question qu'on leur a posée et non à celle qui comptait. Ils se protègent d'abord, parce que c'est ce que fait un animal menacé, et sous les réunions et les présentations, nous restons des animaux.

La chercheuse de Harvard Amy Edmondson a passé des décennies à étudier ce qu'elle appelle la sécurité psychologique, le sentiment partagé que l'on peut prendre la parole, poser une question ou admettre une erreur sans être puni ou humilié pour cela. Son constat, à travers des hôpitaux, des usines et des bureaux, est constant. Les équipes où les gens se sentent en sécurité pour être honnêtes apprennent plus vite et performent mieux, parce que les mauvaises nouvelles voyagent à temps pour qu'on puisse y faire quelque chose. Dans une équipe craintive, la mauvaise nouvelle arrive tard, si elle arrive.

Voilà la véritable facture de la motivation par la peur. Vous payez pour la conformité, et la conformité est une chose bien plus petite que l'engagement. Une personne conforme fait ce qui est exigé. Une personne engagée remarque le problème que vous n'avez pas pensé à poser et vous l'apporte avant qu'il ne grossisse. On ne peut menacer personne pour obtenir ce second comportement. Il ne vient que de gens qui se sentent assez en sécurité pour se soucier des choses à voix haute.

Pourquoi la pression se retourne contre le travail lui-même

Il y a un deuxième problème, et il concerne la qualité de l'effort, pas seulement sa quantité.

Des décennies de recherche sur la motivation humaine, en grande partie bâties par les psychologues Edward Deci et Richard Ryan, mettent en évidence un schéma clair : quand les gens agissent surtout pour échapper à une menace ou courir après une récompense agitée devant eux, leur motivation devient fragile. Elle tourne tant que la pression est là et s'effondre dès qu'elle se relâche. Le genre d'élan plus profond et plus durable, celui qui survit à une mauvaise semaine et produit un travail réellement bon, grandit de l'intérieur d'une personne. Et il dépend de la satisfaction de trois besoins.

Le premier est l'autonomie, le sentiment d'avoir un vrai mot à dire sur la façon dont vous faites votre travail. Pas une liberté sans limites. Juste le sentiment d'être une personne qui fait des choix, et non une main sur un levier. Le deuxième est la compétence, le sentiment de devenir bon à quelque chose et de pouvoir voir ses propres progrès. Le troisième est l'appartenance, le simple sentiment humain d'avoir sa place ici et que les gens autour de vous vous soutiennent.

La peur empoisonne les trois d'un coup. Elle dépouille l'autonomie, parce que les gens effrayés font exactement ce qu'on leur dit et rien de plus. Elle ronge la compétence, parce qu'on ne peut pas prendre les risques que l'apprentissage exige quand l'échec vous vaut une punition. Et elle tue l'appartenance, parce qu'un milieu de travail où les gens surveillent leurs arrières n'est pas un endroit où quiconque se sent à sa place. Quand vous dirigez par la peur, vous n'êtes pas seulement dur avec les gens. Vous videz discrètement le réservoir de carburant dont vous avez besoin qu'ils fonctionnent.

Alors comment obtenir vraiment des résultats

Rien de tout cela ne veut dire baisser la barre. Le contraire, plutôt. Les dirigeants qui tirent le plus des gens tendent à tenir des exigences très élevées et un soutien très élevé en même temps. Les exigences sont claires et la chaleur est réelle, et les gens s'élèvent pour répondre aux deux. Exigeant et effrayant ne sont pas la même chose.

Voici à quoi cela ressemble dans la pratique ordinaire.

1. Soyez clair sur le quoi, généreux sur le comment. Définissez le résultat, le niveau de qualité et l'échéance sans aucune brume. Puis laissez les gens s'approprier le chemin pour y parvenir partout où vous le pouvez. L'autonomie est dans l'itinéraire, pas dans la destination. Les gens travaillent plus dur pour un objectif qu'ils ont contribué à atteindre à leur manière.

1. Rendez sûr le fait de vous apporter une mauvaise nouvelle. La chose la plus utile que vous puissiez faire est de récompenser le messager. Quand quelqu'un vous dit qu'un projet prend du retard, remerciez-le, à voix haute, de vous l'avoir dit tôt, avant même de faire quoi que ce soit au sujet du retard. Faites cela quelques fois et votre équipe se mettra à faire remonter les problèmes tant qu'ils sont encore petits et peu coûteux. Punissez le messager une seule fois et il se taira pendant un an.

1. Séparez l'erreur de la personne. « Ceci est sorti avec un bug, voyons comment il est passé » garde l'équipe en réflexion. « Comment as-tu pu laisser arriver ça » envoie tout le monde se protéger. La première réparation corrige le processus. La seconde apprend juste aux gens à se cacher.

1. Faites en sorte que les gens voient qu'ils progressent. La compétence grandit sur un retour précis et au bon moment. Dites à quelqu'un exactement ce qui a fonctionné, pas seulement que la présentation « était super ». Poussez-le légèrement au-delà de ce qu'il a déjà fait, puis remarquez quand il franchit le cap. Des progrès que les gens peuvent réellement voir comptent parmi les motivations les plus puissantes qui soient, et cela ne vous coûte que de l'attention.

1. Reliez la tâche à quelque chose de réel. Les gens donnent davantage quand ils comprennent qui leur travail aide et pourquoi cela compte. Ne supposez pas que le sens est évident. Dites-le. Une équipe qui sait pourquoi la chose compte résoudra des problèmes que vous ne lui avez jamais confiés.

Vous remarquerez qu'aucune de ces idées n'est molle. Elles demandent plus de discipline que la peur, pas moins. Menacer les gens est facile. Fixer une exigence élevée, puis bâtir les conditions dans lesquelles les gens peuvent réellement y répondre, est le travail plus difficile et plus habile.

La part honnête

Diriger sans la peur ne veut pas dire qu'il n'y a pas de conséquences, et cela ne veut pas dire que tout le monde a un laissez-passer. La vraie responsabilité fait partie du respect. La différence tient à ce sur quoi la responsabilité est bâtie. La responsabilité fondée sur la peur dit : fais ça ou il t'arrivera quelque chose de mauvais. La responsabilité fondée sur la confiance dit : nous avons convenu que cela comptait, je compte sur toi, et je te dirai franchement si ce n'est pas le cas. L'une rapetisse les gens. L'autre les traite comme des adultes capables, et la plupart des gens, à qui l'on donne cela, travailleront pour rester dignes de cette confiance.

Si vous avez fait tourner votre équipe à la pression, cela se répare, et il vaut la peine de dire que vous n'êtes pas une mauvaise personne pour l'avoir fait. Beaucoup d'entre nous ont été managés ainsi et l'ont appris comme le seul réglage qui existe. Le changement commence petit. Reprenez-vous avant la réaction cassante. Remerciez une personne cette semaine pour une mauvaise nouvelle honnête. Rendez une décision à la personne la plus proche du sujet.

Les dirigeants pour qui les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes, et auprès de qui ils restent des années, ne sont presque jamais ceux dont ils ont eu le plus peur. Ce sont ceux qui étaient exigeants et rassurants à la fois, qui ont fait comprendre que le travail comptait et que les gens qui le faisaient comptaient aussi. Cette combinaison est plus rare qu'elle ne devrait l'être. Construisez-la, et vous n'aurez à effrayer personne pour quoi que ce soit. Les gens vous apporteront leur meilleur, volontairement.

Sources

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)