La confiance, un meilleur moteur que la peur

Il y a une sorte de silence qui s'installe sur une équipe qui a peur de son patron. Les gens répondent aux questions avec prudence. Les erreurs sont rangées avant que quelqu'un d'important ne les voie. Les réunions se terminent par des hochements de tête généraux, puis la vraie conversation a lieu dans le couloir ou dans le groupe de discussion où le patron n'est pas. Depuis le bureau d'angle, cela peut ressembler à de l'ordre. C'est généralement l'inverse.

La peur fonctionne. C'est la partie inconfortable. Appuyez-vous dessus et vous obtiendrez souvent un sursaut d'effort, une échéance tenue, un chiffre qui bouge. La plupart d'entre nous avons mené quelque chose à bien par la pression au moins une fois, et l'avons vu produire des résultats. L'ennui n'est pas que la peur ne fait rien. L'ennui, c'est ce qu'elle vous coûte le lendemain, et la semaine suivante, et ce qu'elle retire discrètement de la table pour de bon.

Ce que la peur vous achète vraiment

Quand les gens ont peur, leur attention se rétrécit à une seule mission : ne pas se faire prendre du mauvais côté. Cet instinct est plus ancien que n'importe quel lieu de travail, et il est puissant. Dans une culture de la peur, le geste le plus sûr n'est presque jamais le geste honnête.

Des chercheurs de Wharton qui étudient cela décrivent un schéma qui devrait donner à réfléchir à tout dirigeant. La peur peut sembler motivante à court terme parce qu'elle inonde la pièce d'urgence. Avec le temps, elle fait l'inverse de ce que vous voulez. Elle étouffe la créativité, mène à l'épuisement, et coupe la collaboration dont dépend le bon travail. L'une des constatations les plus accablantes concerne les erreurs. Dans les cultures dictées par la peur, les gens ne commettent pas moins d'erreurs. Ils en commettent davantage, parce qu'ils cachent celles qu'ils ont déjà faites au lieu de les faire remonter pendant qu'il est encore temps de les corriger. Le problème dont vous avez le plus besoin d'entendre parler est celui que votre équipe a le plus peur de vous dire.

C'est le calcul caché de la peur. Vous pensez acheter de la performance. Ce que vous achetez souvent, c'est le silence autour des choses qui comptent le plus.

Pourquoi les gens se taisent

Amy Edmondson, à Harvard, a consacré des décennies à une question proche : pourquoi des gens intelligents et compétents restent-ils silencieux alors que prendre la parole aiderait à l'évidence ? Sa réponse est que se taire est le choix rationnel dans la plupart des hiérarchies. Prendre la parole comporte un risque personnel immédiat de paraître ridicule ou de marcher sur les pieds d'un supérieur. Le bénéfice de prendre la parole est diffus et arrive plus tard, souvent pour quelqu'un d'autre. Alors nous fixons un seuil personnel à partir duquel le risque en vaut la peine, et nous n'ouvrons la bouche que lorsque nous sommes presque certains d'un accueil chaleureux.

La peur relève ce seuil. La confiance l'abaisse.

Edmondson appelle la version abaissée la sécurité psychologique : le sentiment partagé que vous ne serez pas puni ni humilié pour avoir posé une question, avoué que vous êtes perdu, ou lancé une idée à moitié formée. Ce n'est pas de la mollesse, et ce n'est pas l'absence d'exigences. C'est la condition qui permet à l'honnêteté d'exister, tout simplement. Sans elle, vous dirigez une équipe qui a discrètement décidé que vous ne pouvez pas encaisser la vérité.

L'instinct de se taire se renforce à mesure que l'on descend dans la hiérarchie. La personne la plus récente de l'équipe, celle qui est la plus susceptible de remarquer ce que tout le monde a cessé de voir, est aussi celle qui a le plus à perdre en le disant. Ainsi, ses meilleures observations ne vous parviennent jamais. Un dirigeant qui carbure à la peur perd précisément l'information qui l'aurait sauvé, et il la perd en premier.

Ce que la confiance fait à la place

La confiance paraît plus lente parce qu'elle l'est. Pas de décharge d'adrénaline, pas de précipitation. Mais elle change les mêmes choses que la peur, dans le sens inverse.

Quand les gens font confiance à celui qui les dirige, ils apportent les problèmes tôt au lieu de les enterrer. Ils prennent ce genre de petits risques intelligents qui se transforment en de meilleurs produits. Ils restent. Des recherches menées par des psychologues du travail et des organisations relient la confiance au travail à un stress plus faible, une plus grande satisfaction professionnelle, une motivation plus forte, et la partie qui tient le plus à cœur aux dirigeants : une productivité plus élevée et un travail de meilleure qualité. Les mêmes recherches relient la confiance à deux des plus profonds moteurs humains que nous ayons : le sentiment d'avoir un vrai mot à dire sur son propre travail, et le sentiment d'y être bon. Donnez ces deux choses aux gens, et la motivation a tendance à venir de l'intérieur plutôt que d'être quelque chose que vous devez continuer d'appliquer de l'extérieur.

Voilà le vrai contraste. La peur est une force que vous devez sans cesse réappliquer, car à l'instant où elle se relâche, l'effort qu'elle soutenait s'affaisse. La confiance, elle, se cumule. Chaque fois que vous prouvez qu'on peut vous dire la vérité sans danger, les gens risquent un peu plus, l'équipe devient un peu plus honnête, et le travail devient un peu meilleur. Vous ne poussez plus. Vous bâtissez quelque chose qui tourne tout seul.

Comment diriger ainsi, délibérément

Rien de tout cela ne consiste à être mou, à abaisser la barre, ou à ne jamais être déçu. Vous pouvez tenir une exigence très élevée et rester une personne devant qui l'on peut échouer sans danger. Voici comment les deux s'articulent en pratique.

• Traitez bien le messager, à chaque fois. La première fois que quelqu'un vous apporte une mauvaise nouvelle et se fait mordre pour cela, vous avez appris à toute l'équipe à se taire. Remerciez les gens pour leurs alertes précoces même quand l'alerte gâche votre après-midi. Surtout à ce moment-là.
• Séparez l'exigence de la menace. « Ceci doit être excellent, et je vais vous aider à y arriver » tire les gens vers l'avant. « Ça a intérêt à être excellent » les rend prudents et petits. Même barre, carburant complètement différent.
• Reconnaissez vos propres erreurs à voix haute. Un dirigeant qui dit « je me suis trompé sur ce coup-là » donne à tous les autres la permission d'être humains et faillibles. Les gens calquent la franchise qu'ils voient au sommet.
• Posez de vraies questions et écoutez vraiment ensuite. « Qu'est-ce qui m'échappe ici ? » ne marche que si la personne qui répond repart contente d'avoir parlé. Le suivi compte plus que la question.
• Laissez aux gens de la marge pour s'approprier leur travail. La recherche sur la confiance revient sans cesse à l'autonomie. Dites aux gens à quoi ressemble le bon travail et pourquoi c'est important, puis laissez-les trouver leur propre chemin pour y arriver. Se voir confier de vraies décisions est l'un des moteurs les plus puissants qui soient, et il est gratuit.
• Soyez constant. La confiance se bâtit moins par de grands gestes que par le fait d'être la même personne un mauvais jour que celle que vous étiez un bon jour. La prévisibilité est ce qui permet aux gens de cesser de se crisper.

La version de tout cela qui dure

Pensez aux dirigeants que vous suivriez de nouveau sans hésiter. Presque aucun d'eux ne carburait à la peur. C'étaient ceux qui étaient stables, qui vous disaient la vérité et savaient l'entendre en retour, qui vous confiaient quelque chose de réel et étaient sincèrement ravis quand vous étiez à la hauteur. Vous travailliez dur pour eux, et cela ne ressemblait pas à un impôt.

La peur peut vous porter à travers un trimestre. Elle ne peut pas porter une équipe à travers des années, parce qu'elle épuise la seule chose sur laquelle ces années sont bâties. La confiance est la route la plus lente, et c'est la seule qui garde les gens honnêtes, éveillés, et encore debout à vos côtés quand survient la prochaine épreuve. Cela vaut plus que n'importe quel sprint que vous pourriez leur arracher par la peur.

Sources

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes