La sécurité psychologique, expliquée simplement

Quelqu'un dans votre équipe a remarqué le problème trois semaines avant qu'il n'explose. Il l'a vu. Il a pensé à dire quelque chose. Puis il s'est imaginé la réunion, les yeux levés au ciel, le « mais pourquoi tu n'as pas signalé ça plus tôt » s'il avait tort, et il a décidé de baisser la tête et d'espérer que ça se règle tout seul.

Ce silence vous a coûté. Pas parce que la personne était paresseuse ou déloyale. Parce que, quelque part en chemin, elle a appris qu'ici prendre la parole est un risque, et que se taire est sans danger.

C'est tout, en réalité. La sécurité psychologique n'est que la réponse à une question silencieuse que chaque personne de votre équipe se pose, le plus souvent sans s'en rendre compte : *si je prends la parole ici, est-ce que cela va me nuire ?* Quand la réponse honnête est non, les gens vous disent la vérité. Quand la réponse est oui, ils vous disent ce qu'ils pensent que vous voulez entendre, et vous dirigez une équipe qui sourit et hoche la tête pendant que la vraie information reste enfermée dans la tête de chacun.

Ce que c'est, et ce que ce n'est pas

La chercheuse de Harvard Amy Edmondson a forgé le terme, et sa définition mérite d'être gardée près de soi tant elle est claire. La sécurité psychologique est une croyance partagée que l'équipe est un lieu sûr pour la prise de risque interpersonnel. C'est tout. Une croyance, tenue par le groupe, qu'on peut dire la chose gênante, admettre qu'on est perdu, contredire le chef, ou assumer une erreur sans être humilié ni puni pour cela.

Remarquez ce qui manque dans cette définition. Elle ne dit rien sur le fait d'être gentil. Elle ne dit rien sur le confort, ni l'accord, ni l'abaissement des exigences. C'est la partie que les gens comprennent le plus souvent de travers, alors il vaut la peine d'être franc.

La sécurité psychologique, ce n'est pas :

• Être indulgent sur la performance. Une équipe en sécurité peut maintenir des exigences extrêmement élevées. La sécurité concerne la façon dont vous traitez ceux qui restent en deçà ou qui tentent leur chance et ratent, pas le fait d'attendre ou non un excellent travail.
• Une gentillesse sans fin. Certaines des équipes les plus en sécurité débattent durement. Elles débattent simplement d'idées, de bonne foi, sans que cela ne tourne au mépris.
• Un laissez-passer. « Nous sommes un espace sûr » ne veut pas dire aucune responsabilité. Cela veut dire que les gens n'ont pas peur d'être honnêtes sur l'état réel des choses.

Edmondson elle-même associe à dessein une sécurité élevée à des exigences élevées. Une équipe en sécurité mais sans exigences est un club de loisirs. Une équipe aux exigences élevées mais sans sécurité est un lieu anxieux et silencieux où les gens cachent leurs erreurs jusqu'à ce que ces erreurs deviennent grosses. La combinaison que vous voulez, c'est sécurité *et* exigences, ensemble. C'est là que les gens font un travail courageux et soigné.

Pourquoi les discrets deviennent silencieux

Voici le mécanisme, car il aide de le voir.

Quand une personne soupèse l'idée de prendre la parole, son cerveau effectue un calcul coûts-bénéfices rapide et presque invisible. Le bénéfice de parler est généralement flou et arrive plus tard (« peut-être que ça aidera le projet »). Le coût est vif et immédiat (« je vais avoir l'air idiot devant ces gens, là, tout de suite »). Vu ce calcul déséquilibré, le silence l'emporte presque toujours. Ne rien dire est le choix rationnel pour l'individu, même quand c'est désastreux pour l'équipe.

Ce qui fait pencher la balance, c'est de lire l'ambiance de la salle, et les gens lisent les dirigeants plus que quiconque. Ils observent ce qui est arrivé à la dernière personne qui vous a contredit. Ils observent votre visage quand quelqu'un apporte une mauvaise nouvelle. Ils notent si vous êtes devenu curieux ou sur la défensive. Une seule réaction tranchante dans une réunion tendue peut apprendre à toute une équipe à cesser de vous apporter des problèmes, et on vous dira rarement que c'est ce qui s'est passé. Vous remarquerez juste, avec le temps, que plus personne ne vous surprend.

La preuve que cela compte vraiment

Ce n'est pas un petit supplément doux et réconfortant. Quand Google a passé des années à étudier ce qui distinguait ses meilleures équipes du reste, en examinant plus de cent quatre-vingts équipes, il s'attendait à ce que la réponse porte sur qui composait l'équipe : les gens les plus intelligents, les plus expérimentés, le bon mélange de compétences. Ce n'est pas ce qu'il a trouvé. Ce qui comptait, c'était la façon dont l'équipe travaillait ensemble, et le seul facteur qui comptait le plus était la sécurité psychologique. Les propres chercheurs de Google l'ont qualifiée de « de loin la plus importante » des dynamiques qu'ils ont identifiées, et l'ont décrite comme celle sur laquelle reposaient les autres.

La raison est simple une fois qu'on a vu de près le problème du silence. Une équipe où les gens font remonter les mauvaises nouvelles tôt, posent la question bête avant qu'elle ne devienne une erreur coûteuse, et remettent en cause un plan qui dérive, surpassera tout simplement une équipe trop effrayée pour faire quoi que ce soit de tout cela. La recherche originale d'Edmondson a tracé le même lien : les équipes qui se sentaient en sécurité adoptaient davantage de comportements d'apprentissage, et cet apprentissage se voyait dans la performance. La sécurité n'est pas le contraire des résultats. Elle fait partie de la façon dont les résultats arrivent.

Ce qu'un dirigeant fait réellement à ce sujet

Vous ne pouvez pas faire exister la sécurité psychologique par décret. Les gens ne croiront pas une affiche. Ils croiront votre comportement, répété, surtout dans les moments où il serait plus facile de mal réagir. Quelques choses font vraiment bouger les lignes.

Traitez la première mauvaise nouvelle de la journée comme un cadeau

Le moment où quelqu'un vous apporte un problème est celui qui fixe le prix de l'honnêteté pour tous ceux qui regardent. Si votre réflexe est de demander « comment c'est arrivé » avec de la chaleur dans la voix, vous êtes en train de relever ce prix en silence. Essayez l'inverse. « Merci de me l'avoir dit » d'abord, à chaque fois, et pensez-le vraiment. Vous pourrez creuser la solution ensuite. Récompensez le messager et vous aurez plus de messagers, ce qui veut dire que vous verrez les problèmes tant qu'ils sont petits.

Allez-y d'abord avec votre propre faillibilité

Le moyen le plus rapide de rendre sûr pour les autres le fait d'être humains, c'est d'être humain vous-même, à voix haute. Dites « je ne sais pas ». Dites « je me suis trompé là-dessus ». Dites « il me manque peut-être quelque chose ici, contredisez-moi ». Quand la personne la plus expérimentée de la salle admet une erreur et y survit, tous les autres apprennent qu'ici les erreurs se survivent. Edmondson appelle cela diriger avec humilité, et cela ne vous coûte rien d'autre qu'un peu d'ego.

Posez de vraies questions, puis écoutez réellement

Il y a une différence entre une question qui invite à la vérité et une qui signale ce que vous avez déjà décidé. « Quelqu'un a-t-il des réserves ? » dit en rangeant vos papiers ne vous rapporte rien. « Qu'est-ce qui nous échappe ? Quel est le risque dont nous ne parlons pas ? » dit en vous adossant et en attendant vous rapporte la vraie conversation. L'attente compte. Le silence en réunion, c'est souvent des gens qui se demandent si vous le pensez vraiment.

Surveillez votre réaction dans le moment difficile

C'est tout l'enjeu, et il tient en deux secondes. Quand le désaccord ou la mauvaise nouvelle tombe, il y a un battement avant que vous ne répondiez, et votre équipe lit votre visage durant ce battement. Ne vous mettez pas visiblement en colère face à un avis divergent. Vous n'êtes pas obligé d'être d'accord avec lui. Vous devez, en revanche, faire en sorte qu'il soit survivable de l'avoir dit. Devenez curieux plutôt que sur la défensive, même quand vous n'en avez pas envie, et vous protégez le canal qui vous tient informé.

Remarquez qui ne parle pas

La sécurité n'est pas répartie de façon égale. La personne la plus récente, la plus discrète, celle dont le parcours ressemble le moins à celui des autres dans la salle, ressent souvent le risque le plus fort. Faites en sorte de l'inclure en la nommant, de créditer ses idées devant les autres, et de revenir vers elle en privé si une réunion lui est passée dessus. Une équipe n'est en sécurité que dans la mesure où elle l'est pour son membre le moins puissant.

Quelques mises en garde honnêtes

Ce travail est lent. La confiance se construit dans de petits moments ennuyeux et répétés, et se perd dans un seul moment tranchant, si bien qu'une grande partie du travail consiste simplement à ne pas tout gâcher un mauvais jour. Il vous arrivera parfois de tout gâcher un mauvais jour. Quand cela arrive, nommez-le (« j'ai été sec avec toi là-dedans, et c'est de ma faute ») et laissez les gens vous voir vous reprendre. La réparation enseigne autant que le faux pas.

Et la sécurité n'est pas une panacée. Elle ne réparera pas une stratégie défaillante ni un rôle que personne ne comprend. C'est le sol sur lequel se tient le reste du travail, et c'est précisément pourquoi il vaut la peine de la protéger avant d'en avoir besoin.

Si votre équipe paraît fragile, si les gens se sont tus, si vous n'arrêtez pas d'être surpris par des problèmes dont vous estimez que vous auriez dû entendre parler plus tôt, cela mérite d'être pris au sérieux plutôt que d'attendre que ça passe. Un coach, un pair de confiance, ou votre propre partenaire RH peut vous aider à voir les schémas que vous êtes trop proche pour repérer. Et si le silence de votre équipe a commencé à vous peser personnellement, ce genre de stress qui vous suit à la maison et s'assoit sur votre poitrine la nuit, c'est aussi une bonne raison d'en parler à un professionnel. Diriger une équipe tendue est véritablement difficile pour une personne. Vous avez le droit d'avoir besoin de soutien pour cela.

L'équipe que vous voulez est plus proche qu'il n'y paraît. Cela commence généralement la prochaine fois que quelqu'un vous apporte quelque chose que vous ne vouliez pas entendre, et avec ce que fait votre visage dans les deux secondes qui suivent.

Sources

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)