L'empathie comme une force, pas comme une compétence accessoire

Une dirigeante nous a dit un jour qu'on lui avait conseillé, au début de sa carrière, de laisser son empathie à la maison. Apportez votre jugement au travail, disait le raisonnement, et laissez les sentiments dans la voiture. Elle a suivi ce conseil pendant des années. Ses équipes atteignaient leurs objectifs. Elles continuaient aussi de partir, et elle n'a jamais vraiment su dire pourquoi.

Ce conseil est partout, et il est faux. L'empathie est traitée comme le contraire de la fermeté ou de l'esprit de décision, comme si tenir aux gens et obtenir des résultats étaient les deux bouts d'une même corde et qu'il fallait choisir. Les gens qui dirigent bien sur la durée tendent à faire les deux à la fois, et ils ne le vivent pas comme une contradiction.

Soyons clairs sur ce qu'est réellement l'empathie, car le mot est étiré jusqu'à ne presque plus rien vouloir dire. L'empathie est la capacité de comprendre ce qu'une autre personne pense ou ressent, et de laisser cette compréhension orienter ce que vous faites ensuite. Ce n'est pas être d'accord avec tout le monde. Ce n'est pas baisser le niveau d'exigence. Ce sont des informations exactes sur les êtres humains en face de vous, et des informations exactes sont la matière première de chaque bonne décision qu'un dirigeant prend.

Pourquoi cela se voit dans les chiffres

Le Center for Creative Leadership a étudié des milliers de managers dans des dizaines de pays, pour voir si l'empathie avait un véritable lien avec la qualité de leur travail. Elle en avait un. Les managers que leurs subordonnés directs jugeaient plus empathiques étaient, à leur tour, jugés plus performants par leurs propres patrons. L'effet a tenu sur tout l'échantillon, et il était encore plus marqué dans les cultures où l'écart entre patrons et employés est grand.

Ce résultat mérite qu'on s'y attarde. L'empathie n'a pas rendu ces managers plus mous d'une façon qui leur aurait coûté. Elle les a rendus plus efficaces d'une façon que leur propre hiérarchie pouvait voir. Quand vous comprenez ce qui se passe réellement avec une personne, vous donnez un retour plus clair, vous attribuez un travail qui correspond, vous attrapez le petit problème avant qu'il ne devienne la démission. Vous cessez de deviner.

Il y a un mécanisme plus discret sous tout cela. Les gens travaillent plus dur, et restent plus longtemps, pour quelqu'un qu'ils croient les comprendre. Pas quelqu'un qui les flatte. Quelqu'un qui voit la véritable forme de leur situation et y répond comme si elle était vraie. Cette confiance-là est lente à bâtir et n'apparaît pas sur un tableau de bord, mais elle fait un travail énorme en arrière-plan de toute équipe qui tient quand les choses se corsent.

C'est une compétence, ce qui veut dire que vous pouvez vous améliorer

Voici la partie qui devrait libérer. On a longtemps supposé que l'empathie était un trait fixe, quelque chose qu'on avait ou pas, déterminé par le tempérament. La recherche a évolué. Helen Riess, une médecin de Harvard qui étudie cela, a montré que l'empathie est modifiable. Elle peut s'enseigner, se pratiquer et s'améliorer de façon mesurable, même chez des adultes qui se croyaient peu empathiques.

Cela compte parce que ce n'est alors plus une question de personnalité mais une question de pratique. Si vous avez déjà pensé « je ne suis tout simplement pas quelqu'un de sociable », vous décriviez un point de départ, pas un plafond. La compétence a des composantes, et ces composantes répondent à l'attention.

Quelques choses qui font réellement bouger les choses :

• Écoutez pour comprendre, pas pour répondre. La plupart d'entre nous écoutons avec notre réponse à moitié chargée. Essayez de retenir votre réponse et de poser une question de plus à la place. « Dis-m'en plus là-dessus » frôle le super-pouvoir, et cela ne vous coûte rien.
• Obtenez les faits de la situation de quelqu'un avant de lire son caractère. Quand une personne d'ordinaire fiable rate une échéance, le geste empathique n'est pas de supposer le meilleur d'elle. C'est de demander ce qui s'est passé. Souvent il y a une raison que vous n'auriez pas pu deviner, et maintenant vous la connaissez.
• Reformulez ce que vous avez entendu. Un simple « donc on dirait que le vrai goulot d'étranglement, c'est la passation, pas le travail lui-même » dit à la personne que vous avez réellement reçu ce qu'elle a dit. Cela rattrape aussi les fois où vous vous êtes trompé, ce qui est un cadeau en soi.
• Nommez l'émotion dans la pièce quand elle est clairement là. Vous n'avez pas à la régler. « Ces dernières semaines ont été rudes » peut faire plus qu'un paragraphe d'encouragements, parce que cela dit aux gens qu'ils ne font pas semblant tout seuls.
• Soyez attentif à ce que les gens ne disent pas. La personne devenue silencieuse en réunion, celle dont le travail est correct mais dont l'énergie ne l'est pas. L'empathie, c'est en partie simplement prêter attention au signal sous la surface.

Rien de tout cela ne vous demande d'être une personne chaleureuse ou naturellement expansive. Cela vous demande d'être curieux des autres et prêt à agir sur ce que vous apprenez. Ce sont des habitudes.

Le piège, et comment l'éviter

Il y a ici un véritable mode d'échec, et il vaut la peine de le nommer franchement pour pouvoir l'éviter. Si l'empathie signifie que vous absorbez la détresse de tout le monde et la rapportez chez vous, vous vous épuiserez, et un dirigeant à plat n'est utile à personne. Les gens qui ressentent tout ce que ressent leur équipe, toute la journée, tous les jours, finissent souvent épuisés et moins bons pour décider, pas meilleurs.

Les auteurs Rasmus Hougaard et Jacqueline Carter font une distinction utile dans leur travail pour la Harvard Business Review. Connectez-vous avec empathie, soutiennent-ils, mais dirigez avec compassion. L'empathie, c'est ressentir avec quelqu'un. La compassion ajoute une étape : vous comprenez la situation de la personne, puis vous vous tournez vers une action utile à son sujet. La première étape vous garde humain. La seconde vous garde debout.

En pratique, c'est la différence entre se noyer aux côtés de quelqu'un et lui lancer une corde. Vous pouvez voir pleinement à quel point la semaine d'une personne a été dure, le prendre au sérieux, et tout de même la tenir au travail, redistribuer la charge, ou avoir la conversation honnête qui traîne depuis trop longtemps. Tenir à quelqu'un et être clair avec lui ne sont pas en tension. Souvent, la clarté est l'attention.

Quand comprendre ne suffit pas

Parfois vous serez la présence stable et compréhensive pour quelqu'un qui a besoin de plus que ce qu'un bon manager peut donner. Un membre d'équipe qui traverse un deuil, un collègue qui semble couler, quelqu'un dont la difficulté dépasse clairement le travail. L'empathie ici, c'est connaître la limite de votre rôle. Vous pouvez écouter, vous pouvez alléger la pression là où vous en avez le pouvoir, et vous pouvez l'orienter vers un vrai soutien sans lui donner le sentiment d'être un problème à résoudre.

Si quelqu'un semble en grande difficulté, vous n'avez pas à être son thérapeute ni à porter cela pour lui. Connaître votre programme d'aide aux employés, vos ressources RH ou une ligne d'écoute de crise, et être prêt à les mentionner avec douceur, fait partie du fait de bien diriger. La chose la plus bienveillante est souvent d'aider une personne à atteindre l'aide réellement conçue pour ce qu'elle affronte.

La dirigeante du début, celle à qui l'on avait dit de laisser son empathie dans la voiture, a fini par cesser de suivre ce conseil. Ses chiffres n'en ont pas souffert. Ses gens ont cessé de partir. Il s'est avéré que les deux choses avaient été liées depuis le début.

Sources

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)