Akuntabilitas tanpa rasa takut: cara menuntut standar tinggi sekaligus menjaga orang tetap aman

Sebuah proyek melewati tenggatnya. Kamu perlu bicara dengan orang yang memegangnya. Perhatikan apa yang terjadi di dadamu bahkan sebelum percakapannya dimulai. Ada yang mengencang, sedikit rasa cemas, mungkin nada tegas yang sudah kamu latih dan sedang kamu coba kenakan. Dan kalau kamu merasakan itu, bayangkan apa yang dirasakan mereka saat masuk.

Inilah jebakan yang diwariskan ke kebanyakan dari kita. Di suatu titik dalam perjalanan, kita belajar bahwa membuat seseorang bertanggung jawab berarti membuat mereka cukup tidak nyaman sehingga mereka tidak akan tergelincir lagi. Rasa takut sebagai alat mengajar. Itu gagasan lama, dan sebagian besar tidak berhasil. Orang yang ketakutan tidak berpikir dengan sebaik-baiknya. Mereka menyembunyikan masalah, mereka berhenti mengangkat tangan, dan mereka menghabiskan energi mengelola reaksimu alih-alih membereskan masalahnya.

Ada cara yang lebih baik untuk menjalankan ini, dan ia tidak lebih lembek. Ia lebih menuntut. Kamu bisa meminta kerja yang luar biasa dan membuat orang merasa aman sekaligus. Kedua hal itu tidak saling bertentangan. Kalau dilakukan dengan benar, keduanya saling membutuhkan.

Kenapa rasa takut menjadi bumerang

Ketika seseorang merasa sungguh-sungguh terancam, bagian otak yang cepat dan defensif mengambil alih kemudi dan bagian yang cermat dan memecahkan masalah menjadi diam. Itu berguna kalau ada mobil yang melaju ke arahmu. Itu buruk untuk mengakui kesalahan atau mengurai apa yang salah pada sebuah peluncuran.

Jadi dinamika yang kamu pasang di ruangan membentuk apa yang sebenarnya kamu dapat kembali. Memimpin dengan menyalahkan dan kamu akan mendapat versi peristiwa yang defensif dan setengah benar, karena seluruh sistem orang itu sedang sibuk melindungi mereka dari kamu. Memimpin dengan kestabilan dan kamu mendapat cerita yang sebenarnya, yang merupakan satu-satunya hal yang benar-benar bisa kamu perbaiki.

Peneliti Amy Edmondson, yang sudah puluhan tahun mempelajari tim-tim berkinerja tinggi, menyebut bahan yang hilang itu sebagai keamanan psikologis: rasa bersama bahwa kamu bisa angkat bicara, mengakui kesalahan, atau meminta bantuan tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya. Ini bukan soal nyaman atau bersikap longgar. Ini soal menyingkirkan rasa takut yang menghentikan orang untuk mengatakan yang sebenarnya.

Dua tombol, bukan satu

Inilah bagian yang membingkai ulang seluruhnya.

Menggoda untuk membayangkan keamanan dan akuntabilitas pada satu penggeser tunggal. Naikkan kehangatannya dan berarti kamu pasti menurunkan standarnya. Tuntut lebih banyak dan berarti kamu pasti membuatnya lebih menakutkan. Karya Edmondson menunjukkan itu model mental yang keliru. Keduanya adalah dua tombol terpisah, dan kamu menyetel masing-masing secara sendiri-sendiri.

Bayangkan sebuah kisi sederhana. Satu sumbu adalah seberapa aman orang merasa. Sumbu satunya adalah seberapa tinggi standarnya.

• Keamanan rendah, standar rendah. Tidak ada yang takut dan tidak ada yang berusaha melebihi diri. Orang datang, melakukan seminimal mungkin, dan diam-diam menarik diri. Sebut saja apatis.
• Keamanan tinggi, standar rendah. Semua orang nyaman dan baik hati dan hasil kerjanya biasa-biasa saja. Rasanya enak. Tapi tidak ke mana-mana.
• Keamanan rendah, standar tinggi. Standarnya menghukum dan ruangannya tegang. Inilah yang diciptakan para manajer berbasis rasa takut tanpa sengaja. Orang cemas, jadi mereka menutup-nutupi masalah, dan standar tinggi itu tidak pernah benar-benar tercapai.
• Keamanan tinggi, standar tinggi. Orang merasa cukup aman untuk mengambil risiko dan mengatakan yang sebenarnya, dan mereka tahu hasil kerjanya sungguh berarti. Edmondson menyebut ini zona belajar, dan di situlah tim-tim terbaik hidup.

Langkah yang dibutuhkan kebanyakan pemimpin bukanlah memilih antara bersikap baik dan bersikap menuntut. Langkahnya adalah memutar kedua tombol naik sekaligus. Angkat kakimu dari rasa takut, dan tetap injak kuat-kuat pedal standar.

Apa sebenarnya arti akuntabilitas

Sebagian dari masalahnya ada pada katanya sendiri. "Dimintai pertanggungjawaban" jadi kedengaran seperti "sebentar lagi dihukum". Tapi versi yang berguna lebih dekat ke kepemilikan: komitmen seseorang sendiri untuk mengerjakan hal yang ia banggakan, dan untuk menjawab dengan jujur tentang bagaimana hasilnya.

Kamu tidak bisa memaksa seseorang masuk ke situ dengan gertakan. Kepemilikan tumbuh pada orang yang merasa dipercaya dan jelas arahnya. Yang berarti kerja sesungguhnya dalam membuat tim bertanggung jawab terjadi jauh sebelum apa pun menjadi salah.

Bersikap spesifik soal standarnya

Kebanyakan "masalah akuntabilitas" sebenarnya masalah kejelasan. Orang tidak bisa mengenai sasaran yang tidak pernah ditunjukkan kepada mereka. Sebelum sebuah pekerjaan dimulai, jelaskan dengan gamblang seperti apa yang bagus itu, apa arti selesai, kapan tenggatnya, dan apa yang akan kamu lihat. Ekspektasi yang kabur disusul kekecewaan yang tajam adalah salah satu cara tercepat untuk mengajari orang bahwa kamu tidak aman.

Pisahkan pekerjaan dari harga diri

Ketika sesuatu tidak memenuhi sasaran, bicarakan pekerjaannya. Keputusannya, langkah yang terlewat, hasilnya. Bukan karakter orangnya. "Ini masuk terlambat dan kita kehilangan jendelanya" adalah fakta yang bisa kalian berdua lihat dan pecahkan. "Kamu tidak bisa diandalkan" adalah vonis, dan vonis membuat orang membela diri alih-alih memperbaiki.

Datangi rasa ingin tahu sebelum penghakiman

Ketika kamu belum tahu kenapa sesuatu melenceng, bertanyalah sebelum kamu menyimpulkan. "Coba ceritakan apa yang terjadi" membawamu lebih jauh daripada "kenapa kamu tidak menangani ini". Sering kali ada alasan yang tidak bisa kamu lihat, serah-terima yang hilang, asumsi yang keliru, kebakaran di tempat lain. Kamu tidak bisa memperbaiki apa yang tidak kamu pahami, dan kamu tidak akan memahaminya kalau orangnya terlalu takut untuk memberitahumu.

Sebuah percakapan yang memikul keduanya

Ketika kamu memang perlu membahas kesalahan yang nyata, strukturnya bisa memikul keamanan itu untukmu. Kira-kira:

1. Sebutkan apa yang kamu amati, dengan gamblang dan tanpa ceramah. Faktanya, bukan ceritamu tentang faktanya.
2. Katakan kenapa itu penting. Hubungkan dengan pekerjaannya, timnya, orang-orang yang mengandalkannya. Di sinilah standar tinggi itu tinggal.
3. Serahkan panggungnya kepada mereka. Tanyakan dengan tulus pandangan mereka, dan biarkan ia mengubah pandanganmu kalau memang seharusnya.
4. Mendaratlah pada apa yang berikutnya, bersama-sama. Satu atau dua hal yang konkret, dipegang atas nama orangnya, dengan waktu yang menyertainya.
5. Tutup dengan keyakinan pada mereka. "Aku tahu kamu bisa membawa ini ke tempat yang seharusnya" bukan basa-basi lembek. Itu pesan yang berkata bahwa ini soal pekerjaannya, bukan penarikan kembali kepercayaanmu.

Langkah terakhir itulah yang paling sering dilewati orang, dan itulah yang memutuskan apakah orangnya pergi dengan tekad atau hancur.

Mulai dari dirimu sendiri

Tidak satu pun dari ini berhasil kalau kamu cuma menerapkannya pada orang lain.

Sebuah tim membaca apa yang dilakukan pemimpinnya jauh lebih daripada apa yang dikatakan pemimpinnya. Kalau kamu mengakui kesalahanmu sendiri dengan lantang, panggilan yang kamu putuskan keliru, prioritas yang kamu tetapkan dengan buruk, kamu membuat menjadi bertanggung jawab itu hal biasa dan bisa dijalani. Kalau kamu malah diam dan defensif ketika kamulah yang tergelincir, semua orang belajar bahwa mengakui kesalahan di sini itu berbahaya, dan kebenaran masuk ke bawah tanah.

Gallup, yang sudah mempelajari kepemimpinan di ratusan peran, menemukan bahwa akuntabilitas adalah salah satu kompetensi terlemah yang dimiliki para pemimpin, dan bahwa para pemimpin yang melakukannya dengan baik punya tim yang jelas-jelas lebih terlibat, bukan lebih sedikit. Orang tidak membenci standar tinggi yang dipegang dengan adil. Mereka justru naik memenuhinya, dan mereka cenderung bertahan.

Saat polanya tidak bergeser

Keamanan tidak berarti tanpa konsekuensi. Kalau kamu sudah jelas, sudah adil, sudah menawarkan dukungan, dan masalah yang sama terus berulang, maka konsekuensi yang nyata, sebuah pemindahan tugas, percakapan formal, kadang perpisahan, itu sendiri adalah bentuk penghormatan bagi orang-orang yang memang memenuhi standar. Melindungi standar adalah bagian dari pekerjaannya.

Dan kalau sebuah percakapan membelok ke sesuatu yang lebih besar daripada pekerjaannya, kalau seseorang jelas-jelas sedang kesulitan, kewalahan, atau tidak baik-baik saja, itu bukan masalah kinerja untuk dikelola. Itu seorang manusia untuk didukung. Keluarlah sejenak dari peran manajer, dengarkan, dan arahkan mereka ke bantuan yang nyata, sumber daya dukungan di organisasimu atau seorang profesional, alih-alih mencoba membimbing mereka keluar dari masalahnya. Mengetahui di mana peranmu berakhir adalah bagian dari memimpin dengan baik.

Pemimpin yang diingat orang bukanlah mereka yang menakuti orang supaya berkinerja. Mereka adalah orang-orang yang percaya bahwa orang lain mampu berbuat lebih dan membuatnya aman untuk membuktikannya. Kamu bisa menjadi seperti itu. Itu dimulai di percakapan sulit berikutnya yang kamu jalani, dan suhu yang kamu pilih untuk kamu bawa ke dalamnya.

Sumber

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness