Kepemimpinan adalah perilaku, bukan jabatan

Ada satu orang di sebagian besar tim yang diam-diam diandalkan semua orang. Ia mungkin tiga anak tangga di bawah bagan organisasi. Tak seorang pun jadi bawahannya. Tapi saat sebuah proyek mulai goyah, orang-orang melayang menuju mejanya. Ia mengajukan pertanyaan yang tak seorang pun lain mau ajukan dalam rapat. Ia ingat untuk menengok karyawan baru yang tampak kewalahan. Ia menuntaskan hal membosankan yang ia bilang akan ia lakukan, setiap kali, sampai orang berhenti mengecek ulang.

Orang itu sedang memimpin. Jabatannya belum menyusul, dan mungkin tak akan pernah perlu.

Kami menulis ini untuk siapa pun yang sudah menunggu untuk dijadikan pemimpin sebelum mereka bertindak seperti pemimpin. Kamu tidak harus menunggu. Menunggu itu justru jebakannya. Kepemimpinan, dalam arti yang mengubah bagaimana satu hari berjalan bagi orang-orang di sekitarmu, adalah sebuah perilaku. Itu sesuatu yang kamu lakukan pada hari Selasa. Dan penelitian tentang bagaimana pengaruh sebenarnya terbentuk mendukung ini lebih rapi daripada yang kebanyakan orang duga.

Jabatan bukanlah hal itu

Layak untuk cermat di sini, karena keduanya terus-menerus tertukar. Jabatan memberimu wewenang, yaitu hak resmi untuk menugaskan pekerjaan, menyetujui anggaran, mengesahkan sebuah perekrutan. Kepemimpinan adalah hal lain. Itu adalah kemampuan untuk menggerakkan orang, untuk membuat sebuah kelompok berfungsi lebih baik, untuk menjadi alasan momen yang sulit berjalan sedikit lebih baik alih-alih sedikit lebih buruk. Cendekiawan Harvard Ron Heifetz dan Marty Linsky mengatakannya secara blak-blakan: kepemimpinan tidak sama dengan wewenang. Kamu bisa punya banyak sekali yang satu dan sangat sedikit yang lain.

Kita semua pernah bertemu manajer dengan segala wewenang dan tanpa sedikit pun kepemimpinan. Mereka bisa membagikan tugas, tapi orang mengerjakan seadanya dan memutar lewat jalur lain. Dan sebagian besar dari kita pernah bertemu kebalikannya, kolega tanpa kuasa resmi yang entah bagaimana menjaga tim tetap utuh. Wewenang diberikan kepadamu. Kepemimpinan kamu peroleh, satu perilaku dalam satu waktu, dan orang memutuskan apakah akan menganugerahkannya berdasarkan apa yang mereka amati kamu lakukan.

Pembedaan itu paling penting saat kamu tidak punya jabatan sama sekali. Kalau kamu masih junior, atau baru, atau sekadar tidak memegang kendali, bisa terasa seperti kepemimpinan adalah sesuatu yang terkunci darimu sampai seseorang mempromosikanmu. Tidak begitu. Jalannya berjalan ke arah sebaliknya lebih sering daripada yang orang kira. Kamu berperilaku seperti orang yang layak diikuti, dan pengaruhnya datang lebih dulu. Jabatannya, kalau datang, cenderung menjadi gambaran dari apa yang sudah benar.

Apa yang sebenarnya sedang orang baca

Jadi apa yang sedang orang amati? Sebagian besar dua hal, dan tak satu pun butuh anggaran atau ruang kerja di sudut.

Yang pertama adalah apakah kamu cakap dan siap. Pengaruh tanpa wewenang bersandar kuat pada kredibilitas. Saat orang bisa melihat kamu sudah melakukan pekerjaannya, bahwa kamu tahu faktanya, bahwa penilaianmu sudah bagus sebelumnya, mereka mulai memercayai bacaanmu atas sebuah situasi. Kepercayaan itu adalah bahan mentah pengaruh. Kamu tidak harus menjadi orang terpintar di ruangan. Kamu harus menjadi orang yang jelas-jelas sudah mengerjakan pekerjaan rumahnya dan tidak sedang berpura-pura.

Yang kedua adalah apakah kamu bisa dipercaya dalam arti yang polos dan sehari-hari. Apakah kamu melakukan apa yang kamu bilang akan kamu lakukan? Apakah kamu menuntaskan, memberi umpan balik yang jujur dengan baik hati, dan memperlakukan orang dengan layak saat tidak ada untungnya bagimu? Menulis di Harvard Business Review, peneliti kepemimpinan Ron Carucci menggambarkan bagaimana seorang pemimpin bisa memenuhi semua tolok ukur yang jelas, menepati komitmen dan menghasilkan, dan tetap kurang, karena kepercayaan sudah diam-diam meluas untuk mencakup apakah orang merasa terlihat dan dihormati olehmu. Konsistensi adalah mesin sunyi dari semua ini. Orang memberikan pengaruh kepada mereka yang bisa mereka tebak.

Inilah bagian yang mudah terlewat. Keduanya, kecakapan dan keterpercayaan, ditunjukkan dalam momen-momen kecil, bukan diumumkan. Kamu tidak memberi tahu orang bahwa kamu bisa diandalkan. Mereka menyadarinya selama beberapa minggu kamu menjadi orang yang bisa diandalkan. Yang mana itu kabar baik, karena artinya kamu bisa mulai membangun pengaruh hari ini, dengan peran apa pun yang sudah kamu punya.

Sebuah adegan kecil, dua cara

Bayangkan sebuah rapat status yang diam-diam melenceng. Sebuah tanggal peluncuran yang diam-diam diketahui semua orang mustahil sedang duduk di jadwal, dan tak seorang pun mau jadi orang yang mengatakannya. Manajer senior terus menanyakan apakah semuanya sesuai rencana. Orang-orang terus mengangguk.

Dalam versi pertama, seorang junior menyadari masalahnya, merasakan dorongan untuk bicara, dan menelannya. Bukan tempatku. Aku tidak punya kedudukan. Rapatnya berakhir, tanggalnya tetap, dan tiga minggu kemudian semuanya berantakan dengan cara yang lebih buruk dan lebih mahal, dengan semua orang diam-diam berkata mereka sudah melihatnya datang.

Dalam versi kedua, junior yang sama itu mengatakan sesuatu yang sederhana dan mantap. "Boleh aku bagikan apa yang aku lihat? Menurutku timeline ini mengandaikan beberapa hal yang belum terjadi. Bisa kita telusuri satu per satu?" Tanpa drama. Tanpa tuduhan. Cuma bacaan yang jujur yang ditawarkan dengan hormat pada ruangan. Mungkin sejenak terasa canggung. Tapi itu meretakkan kesunyiannya, dan seseorang lain berkata "sebenarnya, aku juga khawatir soal hal yang sama," dan sekarang tim sedang menyelesaikan masalah yang nyata alih-alih saling memamerkan kepercayaan diri.

Orang kedua itu tidak punya wewenang lebih dari yang pertama. Jabatan sama, meja sama, ketiadaan kuasa resmi yang sama. Yang membedakan mereka adalah sebuah perilaku, dipilih dalam jendela tiga detik. Di situlah kepemimpinan sebenarnya tinggal. Bukan dalam penunjukan, melainkan dalam pilihan.

Kepemimpinan dianugerahkan, bukan diklaim

Ada kebenaran yang merendahkan hati di bawah semua ini. Kamu tidak berhak memutuskan kamu seorang pemimpin. Orang-orang di sekitarmu yang memutuskannya, dengan memilih apakah akan mengikuti. Kamu bisa melakukan setiap hal yang benar dan tetap berada di babak-babak awal memperolehnya. Yang artinya sikap yang berhasil itu kurang seperti "aku yang memegang kendali di sini" dan lebih seperti "aku berguna, aku mantap, aku layak didengar," ditunjukkan sampai orang menyimpulkannya sendiri.

Ini membebaskan, dalam arti tertentu. Itu menghilangkan tekanan untuk harus mengumumkan dirimu atau berebut label. Pekerjaannya cuma menjadi jenis kolega yang orang senang ada di ruangan. Lakukan itu secara konsisten dan pengaruh mengumpul ke kamu dengan sunyi, nyaris sebagai produk sampingan. Coba meraihnya langsung, dengan berlagak atau mempromosikan diri, dan orang cenderung merasakan raihan itu lalu menarik diri. Diperoleh perlahan, ia bertahan. Dituntut dengan lantang, ia jarang tiba.

Buat orang merasa aman untuk bersuara

Kalau ada satu perilaku yang paling banyak bekerja, inilah dia, dan ini sudah diteliti dengan cermat. Profesor Harvard Business School Amy Edmondson menciptakan istilah keselamatan psikologis untuk kesadaran bersama bahwa kamu bisa bersuara, mengakui kesalahan, mengajukan pertanyaan yang bodoh, atau melontarkan gagasan yang belum matang tanpa dihukum atau dipermalukan karenanya. Tim yang memilikinya belajar lebih cepat dan menangkap masalah lebih awal, karena orang sungguh-sungguh mengatakan apa yang mereka lihat.

Hal yang mencolok dari karyanya, dan alasan ia pantas ada dalam artikel tentang memimpin tanpa jabatan, adalah bahwa keselamatan psikologis dibangun lewat perilaku, bukan posisi. Siapa pun di ruangan bisa menaikkan atau menurunkannya. Kamu menaikkannya saat kamu berkata "aku tidak yakin, apa yang aku lewatkan?" dan membuat ketidakpastian tampak normal. Kamu menaikkannya saat seorang kolega melontarkan gagasan yang goyah dan kamu menanggapi dengan rasa ingin tahu alih-alih senyum sinis. Kamu menurunkannya begitu kamu membuat seseorang menyesal sudah bicara.

Dalam sebuah tulisan untuk Harvard Business Review tentang membangun ini di tim yang tersebar, Edmondson dan rekan-rekan penulisnya menggambarkan langkah-langkahnya secara polos: bingkai pekerjaannya sebagai sesuatu yang sedang kalian cari tahu bersama, mulai duluan dengan kejujuranmu sendiri supaya orang lain merasa aman mengikuti, dan tanggapi orang yang bersuara dengan penghargaan alih-alih menyalahkan. Tidak ada dari itu yang butuh jabatan. Seorang karyawan baru yang menjawab pertanyaan berisiko rekannya dengan "bagus, aku senang kamu mengangkatnya" sedang melakukan kepemimpinan, di sana saat itu juga.

Perilaku yang bisa kamu mulai minggu ini

Kamu tidak membangun ini dalam sebuah lokakarya. Kamu membangunnya dalam interaksi biasa. Beberapa yang sungguh-sungguh menggerakkan keadaan:

• Lakukan hal tidak gemerlap yang kamu janjikan. Keandalan itu diremehkan dan langka. Jadilah orang yang ucapannya tepercaya pada hal-hal kecil, dan orang akan memercayaimu dengan hal-hal besar.
• Ajukan pertanyaan yang ruangan hindari. Dengan baik hati, dan tanpa pamer. "Boleh aku pastikan dulu aku paham risikonya di sini?" adalah tindakan kepemimpinan. Itu memberi semua orang lain izin untuk berpikir dengan lantang.
• Beri pujian dengan murah hati dan terbuka. Menyebut siapa yang sebenarnya melakukan pekerjaannya tidak memakan apa pun darimu dan memberi tahu orang bahwa aman untuk melakukan pekerjaan yang baik di dekatmu.
• Maju duluan saat sesuatu sulit. Akui kesalahan, sebut kebingungan, ucapkan hal canggung lebih dulu. Orang mengikuti orang yang bersedia sedikit terbuka sebelum mereka.
• Perhatikan siapa yang sedang berjuang. Sebuah "gimana sebenarnya kabarmu" yang pelan kepada orang yang sudah jadi diam adalah pengaruh dari jenis yang paling awet.
• Tetap mantap saat suasana menegang. Orang yang tenang dalam momen yang sulit menjadi orang yang orang lain jadikan acuan, nyaris tanpa ada yang memutuskannya.

Perhatikan tidak ada dari ini yang butuh izin. Itulah seluruh intinya. Kamu bisa melakukan setiap satunya dalam peran yang di atas kertas kamu sama sekali tidak memimpin siapa pun.

Saat seseorang dengan jabatan membantah

Memimpin tanpa wewenang memang menabrak satu sandungan yang bisa ditebak. Kadang orang yang punya jabatan tidak suka menyaksikan pengaruh mengumpul di sekitar orang yang tidak punya. Mereka mungkin merasa dikalahkan, atau terancam, atau sekadar merasa terusik soal wilayah. Layak untuk siap menghadapi itu, karena itu umum dan itu bukan tanda kamu melakukan sesuatu yang salah.

Langkah yang berhasil jarang berupa mendorong lebih keras atau bersaing untuk sorotan. Itu adalah membuat pengaruhmu jelas-jelas melayani tujuan bersama alih-alih kedudukanmu sendiri. Bawa bacaanmu kepada orang yang punya wewenang secara pribadi lebih dulu, saat kamu bisa, supaya mereka tidak terkejut di depan orang lain. Bingkai apa yang kamu lihat sebagai bantuan, bukan kritik. Beri mereka pujian dan keputusannya. Sebagian besar orang melonggar cukup banyak begitu mereka yakin kamu sedang berusaha membuat pekerjaannya lebih baik dan tidak sedang mencoba merebut kursi mereka.

Kalau kamu sungguh-sungguh tidak bisa membuatnya aman, kalau memimpin sehalus apa pun terus-menerus membuatmu ditampar balik, itu memberitahumu sesuatu yang nyata tentang tempat tempatmu berada, bukan tentang nilai dirimu. Sebagian lingkungan menghukum inisiatif tak peduli bagaimana ia ditawarkan. Mengetahui beda antara ruangan sulit yang bisa kamu hangatkan dan budaya yang tak akan membiarkanmu adalah penilaian tersendiri. Kamu boleh mengambil informasi itu dan memutuskan apa yang akan kamu lakukan dengannya, termasuk memutuskan bahwa ruangan itu bukan milikmu untuk dibenahi sendirian.

Sebuah peringatan yang lembut dan jujur

Kami akan merugikanmu kalau kami membuat ini terdengar tanpa upaya. Memimpin tanpa wewenang adalah pekerjaan yang nyata, dan ia bisa menggerusmu kalau kamu tidak hati-hati. Ada tegangan yang terdokumentasi yang datang dari memikul tanggung jawab tanpa kuasa atau pengakuan resmi yang sepadan, kolega yang semua orang sandari yang diam-diam kelelahan. Jadi atur temponya. Tetapkan batas. Kamu bisa menjadi orang yang mantap tanpa menjadi satu-satunya, dan kamu tidak harus menyerap segalanya untuk layak diikuti.

Kalau kamu menyadari bahwa memimpin di tempat kerja membuatmu cemas, kesal, atau berjalan dengan tenaga habis, itu informasi, bukan cacat karakter. Itu bisa berarti bebannya sungguh-sungguh tidak adil dan layak untuk percakapan yang sungguhan dengan seseorang yang bisa mengubahnya. Itu bisa berarti kamu menuangkan lebih banyak daripada yang kamu terima kembali. Membicarakannya dengan mentor yang tepercaya, dan kalau bebannya memengaruhi tidurmu, kesehatanmu, atau rasa percaya dirimu, dengan seorang konselor atau dokter, bukan jalan memutar dari kepemimpinan. Mengenali batasmu sendiri dan melindunginya adalah salah satu bentuknya yang lebih dewasa.

Kebenaran sunyi di bawah semua ini adalah bahwa kamu punya lebih banyak pengaruh yang tersedia bagimu, saat ini juga, daripada yang disiratkan jabatanmu. Orang sudah memutuskan apakah kamu seseorang yang bisa mereka andalkan. Mereka memutuskannya dari apa yang kamu lakukan minggu ini. Kamu berhak menjawab pertanyaan itu dengan sengaja.

Sumber

• Harvard T.H. Chan School of Public Health, Leading Outside Your Authority
• Harvard Business Review, What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace
• Harvard Business Review, Build Your Reputation as a Trustworthy Leader
• Harvard Business Review, Building Influence Without Authority