Sebuah proyek terlambat dari tenggat waktunya. Kamu perlu bicara dengan orang yang bertanggung jawab atasnya. Perhatikan apa yang terjadi di dadamu bahkan sebelum percakapan itu dimulai. Ada rasa tercekat, sedikit was-was, mungkin sikap tegas yang kamu coba latih. Dan kalau kamu merasakan itu, bayangkan apa yang dirasakan orang itu saat masuk ke ruangan.
Inilah jebakan yang diwariskan ke sebagian besar dari kita. Entah bagaimana kita belajar bahwa membuat seseorang bertanggung jawab berarti membuatnya cukup tidak nyaman agar tidak mengulang kesalahan itu lagi. Rasa takut sebagai alat mengajar. Ini gagasan lama, dan sebagian besar tidak berhasil. Orang yang ketakutan tidak berpikir dengan optimal. Mereka menyembunyikan masalah, berhenti angkat bicara, dan menghabiskan energi untuk mengelola reaksimu, bukan untuk memperbaiki masalahnya.
Ada cara yang lebih baik untuk menjalani ini, dan itu bukan berarti lebih lunak. Justru lebih menuntut. Kamu bisa meminta hasil kerja yang unggul sekaligus membuat orang merasa aman. Kedua hal ini tidak saling bertentangan. Kalau dilakukan dengan benar, keduanya justru saling membutuhkan.
Kenapa rasa takut malah jadi bumerang?
Ketika seseorang merasa benar-benar terancam, bagian otaknya yang cepat dan defensif mengambil alih kendali, sementara bagian yang teliti dan mampu memecahkan masalah jadi diam. Ini berguna kalau ada mobil melaju ke arahmu. Tapi ini buruk untuk mengakui kesalahan atau mengurai apa yang salah dalam sebuah peluncuran.
Jadi, suasana yang kamu bangun di dalam ruangan itu menentukan apa yang sebenarnya kamu dapatkan sebagai balasannya. Kalau kamu memulai dengan menyalahkan, kamu akan mendapat cerita yang defensif dan hanya setengah benar, karena seluruh sistem orang itu sibuk melindungi dirinya darimu. Kalau kamu memulai dengan ketenangan, kamu akan mendapat cerita yang sebenarnya, satu-satunya hal yang benar-benar bisa kamu perbaiki.
Peneliti Amy Edmondson, yang sudah puluhan tahun mempelajari tim-tim berkinerja tinggi, menyebut bahan yang hilang ini sebagai keamanan psikologis: rasa bersama bahwa kamu bisa angkat bicara, mengakui kesalahan, atau meminta bantuan tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya. Ini bukan soal membuat semuanya nyaman atau melonggarkan standar. Ini soal menghilangkan rasa takut yang membuat orang tidak berani mengatakan yang sebenarnya.
Dua kenop, bukan satu
Inilah bagian yang mengubah cara pandang kita terhadap semua ini.
Kita cenderung membayangkan keamanan dan akuntabilitas berada pada satu tuas yang sama. Kalau kehangatannya dinaikkan, standarnya pasti diturunkan. Kalau tuntutannya dinaikkan, suasananya pasti jadi lebih menakutkan. Penelitian Edmondson menunjukkan bahwa cara berpikir ini keliru. Keduanya adalah dua kenop yang terpisah, dan kamu mengatur masing-masing secara independen.
Bayangkan sebuah kisi-kisi sederhana. Satu sumbu adalah seberapa aman perasaan orang. Sumbu lainnya adalah seberapa tinggi standarnya.
- Keamanan rendah, standar rendah. Tidak ada yang takut, tapi juga tidak ada yang berusaha lebih. Orang datang, mengerjakan seadanya, lalu diam-diam menarik diri. Sebut saja ini apatis.
- Keamanan tinggi, standar rendah. Semua orang nyaman dan baik hati, tapi hasil kerjanya biasa-biasa saja. Rasanya menyenangkan. Tapi tidak membawa ke mana-mana.
- Keamanan rendah, standar tinggi. Standarnya berat dan suasananya tegang. Inilah yang tanpa sadar diciptakan oleh manajer berbasis rasa takut. Orang jadi cemas, sehingga menutup-nutupi masalah, dan standar tinggi itu pun tidak pernah benar-benar tercapai.
- Keamanan tinggi, standar tinggi. Orang merasa cukup aman untuk mengambil risiko dan mengatakan yang sebenarnya, dan mereka tahu pekerjaan ini benar-benar berarti. Edmondson menyebut ini zona belajar, dan di sinilah tim-tim terbaik berada.
Yang perlu dilakukan sebagian besar pemimpin bukanlah memilih antara bersikap baik atau menuntut. Melainkan menaikkan kedua kenop itu sekaligus. Lepaskan kakimu dari rasa takut, dan tetap injak kuat-kuat pedal standar.
Apa sebenarnya arti akuntabilitas?
Sebagian masalahnya ada pada kata itu sendiri. "Dimintai pertanggungjawaban" kini terdengar seperti "akan dihukum." Padahal makna yang lebih berguna lebih dekat dengan rasa memiliki: komitmen seseorang untuk mengerjakan sesuatu yang bisa ia banggakan, dan menjawab dengan jujur soal bagaimana hasilnya.
Kamu tidak bisa memaksa seseorang untuk memilikinya lewat intimidasi. Rasa memiliki tumbuh pada orang yang merasa dipercaya dan mendapat kejelasan. Artinya, kerja nyata untuk membuat tim bertanggung jawab justru terjadi jauh sebelum ada yang salah.
Perjelas standarnya
"Masalah akuntabilitas" sebenarnya sering kali adalah masalah kejelasan. Orang tidak bisa mencapai target yang tidak pernah ditunjukkan kepada mereka. Sebelum sebuah pekerjaan dimulai, jelaskan dengan gamblang seperti apa hasil yang baik, apa artinya selesai, kapan tenggatnya, dan apa yang akan kamu perhatikan. Ekspektasi yang kabur diikuti kekecewaan yang tajam adalah salah satu cara tercepat untuk mengajarkan orang bahwa kamu bukan sosok yang aman.
Pisahkan pekerjaan dari nilai diri seseorang
Ketika sesuatu tidak sesuai harapan, bicarakan pekerjaannya. Keputusannya, langkah yang terlewat, hasilnya. Bukan karakter orangnya. "Ini terlambat masuk dan kita kehilangan kesempatan" adalah fakta yang bisa kalian lihat dan selesaikan bersama. "Kamu tidak bisa diandalkan" adalah vonis, dan vonis membuat orang membela diri, bukan memperbaiki keadaan.
Utamakan rasa ingin tahu sebelum menghakimi
Kalau kamu belum tahu kenapa sesuatu jadi berantakan, bertanyalah dulu sebelum menyimpulkan. "Ceritakan ke aku apa yang terjadi" akan membawamu lebih jauh daripada "kenapa kamu tidak menangani ini dengan benar." Sering kali ada alasan yang tidak kamu lihat, serah terima yang terlewat, asumsi yang keliru, atau masalah lain yang sedang terjadi di tempat lain. Kamu tidak bisa memperbaiki sesuatu yang tidak kamu pahami, dan kamu tidak akan memahaminya kalau orang itu terlalu takut untuk cerita kepadamu.
Percakapan yang menampung keduanya
Ketika kamu memang perlu membahas kesalahan yang nyata, struktur percakapan bisa membawa rasa aman itu untukmu. Kurang lebih begini:
- Sebutkan apa yang kamu amati, secara jelas dan tanpa berpidato. Faktanya, bukan ceritamu tentang fakta itu.
- Jelaskan kenapa ini penting. Kaitkan dengan pekerjaan, tim, dan orang-orang yang menggantungkan harapan padanya. Di sinilah standar tinggi itu hidup.
- Beri mereka kesempatan bicara. Tanyakan sungguh-sungguh pandangan mereka, dan biarkan itu mengubah pandanganmu kalau memang seharusnya begitu.
- Sepakati langkah selanjutnya, bersama-sama. Satu atau dua hal konkret, dengan pemiliknya yang jelas dan batas waktu yang pasti.
- Tutup dengan menunjukkan kepercayaanmu pada mereka. "Aku tahu kamu bisa membawa ini ke titik yang seharusnya" bukan sekadar basa-basi yang manis. Ini adalah pesan bahwa semua ini soal pekerjaan, bukan tanda bahwa kepercayaanmu ditarik kembali.
Langkah terakhir inilah yang paling sering dilewatkan kebanyakan orang, padahal inilah yang menentukan apakah orang itu pergi dengan hati yang lega atau justru hancur.
Mulai dari dirimu sendiri
Semua ini tidak akan berhasil kalau kamu hanya menerapkannya pada orang lain.
Sebuah tim jauh lebih memperhatikan apa yang dilakukan pemimpinnya daripada apa yang dikatakannya. Kalau kamu mengakui kesalahanmu sendiri secara terbuka, keputusan yang kamu ambil terlambat dan ternyata salah, prioritas yang kamu tetapkan dengan keliru, kamu membuat sikap bertanggung jawab terasa wajar dan aman untuk dilakukan. Kalau kamu justru diam dan defensif saat kamulah yang melakukan kesalahan, semua orang belajar bahwa mengakui kesalahan di sini itu berbahaya, dan kebenaran pun bersembunyi.
Gallup, yang telah meneliti kepemimpinan di ratusan peran, menemukan bahwa akuntabilitas adalah salah satu kompetensi terlemah yang dimiliki para pemimpin, dan bahwa pemimpin yang melakukannya dengan baik memiliki tim yang jauh lebih terlibat, bukan sebaliknya. Orang tidak membenci standar tinggi yang diterapkan secara adil. Mereka justru bangkit untuk memenuhinya, dan cenderung bertahan.
Bagaimana kalau polanya tidak berubah?
Rasa aman bukan berarti tanpa konsekuensi. Kalau kamu sudah jelas, sudah adil, sudah menawarkan dukungan, dan masalah yang sama terus berulang, maka konsekuensi yang nyata, pemindahan tugas, percakapan resmi, kadang bahkan perpisahan, justru menjadi bentuk penghormatan bagi orang-orang yang sudah memenuhi standar. Menjaga standar adalah bagian dari pekerjaan itu sendiri.
Dan kalau sebuah percakapan bergeser ke arah yang lebih besar dari sekadar pekerjaan, kalau seseorang jelas sedang berjuang, kewalahan, atau tidak baik-baik saja, itu bukan lagi masalah kinerja yang perlu dikelola. Itu adalah manusia yang perlu didukung. Lepaskan sejenak peranmu sebagai manajer, dengarkan, dan arahkan mereka ke bantuan yang sesungguhnya, sumber daya dukungan dari organisasimu atau tenaga profesional, alih-alih mencoba membimbingnya sendiri. Mengetahui di mana batas peranmu adalah bagian dari memimpin dengan baik.
Pemimpin yang dikenang orang bukanlah mereka yang menakut-nakuti agar orang lain berkinerja baik. Mereka adalah orang-orang yang percaya bahwa timnya mampu melakukan lebih, dan membuat suasana cukup aman untuk membuktikannya. Kamu bisa menjadi pemimpin seperti itu. Semuanya dimulai dari percakapan sulit berikutnya yang kamu jalani, dan suasana yang kamu pilih untuk dibawa ke dalamnya.
Sumber
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness