Seseorang di timmu sudah melihat masalahnya beberapa minggu yang lalu. Mereka melihat angka yang tidak sesuai, atau klien yang mulai menghilang, atau rencana yang hampir berujung bencana. Dan mereka tidak bilang apa-apa.
Bukan karena mereka tidak peduli. Tapi karena dalam setengah detik untuk memutuskan bicara atau tidak, ada hitungan diam-diam yang jalan lebih dulu. Nanti aku kelihatan bodoh nggak, ya? Ini bisa jadi masalah buat aku nanti nggak? Sepadan nggak sih kalau aku ngomong? Buat banyak orang, di banyak tim, jawaban untuk pertanyaan terakhir itu adalah tidak. Jadi wawasan itu tetap tersimpan di kepala mereka, dan kamu baru tahu soal masalahnya jauh kemudian, saat sudah membesar dan makin mahal untuk diperbaiki.
Jarak antara apa yang orang tahu dan apa yang berani mereka ucapkan itu punya nama. Amy Edmondson dari Harvard menyebutnya psychological safety (rasa aman secara psikologis): rasa bersama bahwa kamu bisa bertanya, mengakui kesalahan, atau menyampaikan pendapat berbeda tanpa harus dipermalukan atau dihukum karenanya. Ini salah satu gagasan yang paling banyak diteliti dalam ilmu manajemen modern, dan sekaligus salah satu yang paling sering disalahpahami. Jadi ada baiknya kita perjelas, apa sebenarnya ini, dan apa yang bukan.
Apa yang bukan?
Psychological safety bukan soal jadi baik hati. Ini bukan soal menurunkan standar, meredam semua gesekan, atau memastikan tidak ada orang yang merasa tidak nyaman sama sekali. Edmondson sendiri tegas soal ini dalam karyanya: sebuah tim bisa saja tampak menyenangkan sekaligus benar-benar diam pada waktu yang sama. Orang tersenyum, mengangguk setuju di rapat, lalu menyimpan pendapat sungguhannya untuk diomongin di parkiran.
Ini juga bukan hal yang sama dengan kepercayaan, meski keduanya berkerabat dekat. Kepercayaan adalah soal apakah aku percaya kamu akan melakukan apa yang kamu katakan. Rasa aman adalah soal apakah aku percaya kelompok ini akan memperlakukanku dengan baik saat aku mengambil risiko di depan mereka. Kamu bisa percaya pada kemampuan seorang rekan kerja, tapi tetap tidak merasa aman untuk bilang bahwa proyek kesayangannya punya kelemahan.
Cara paling jelas untuk membayangkannya: psychological safety adalah keterbukaan tanpa rasa takut. Standar tinggi, ditambah kebebasan untuk jujur soal bagaimana cara mencapainya. Tim yang punya ini bukan tim yang lebih lunak. Mereka justru sering lebih menuntut, karena hal-hal yang sulit benar-benar disampaikan.
Kenapa ini lebih penting daripada bakat?
Beberapa tahun lalu, Google mencari tahu apa yang membuat sebagian timnya unggul, sementara tim lain, yang diisi orang-orang yang sama pintarnya, malah biasa-biasa saja. Proyek dengan nama sandi Aristotle ini meneliti puluhan tim selama dua tahun. Mereka mengira jawabannya soal siapa yang ada di tim itu. Orang-orang paling pintar, kombinasi keahlian yang pas.
Ternyata bukan itu yang mereka temukan. Faktor pembeda terbesar adalah psychological safety. Di tim-tim terbaik, orang merasa yakin bahwa tidak ada yang akan dipermalukan karena mengakui kesalahan, bertanya, atau melontarkan ide yang belum matang. Susunan anggota tim jauh kurang penting dibanding bagaimana rasanya menjadi bagian dari tim itu.
Logikanya sebenarnya tidak misterius kalau dipikir-pikir. Kecerdasan sesungguhnya sebuah tim adalah jumlah dari apa yang anggotanya bersedia sumbangkan. Kalau seperempat dari orang-orang itu menahan pertanyaan terbaik dan kebenaran tersulit mereka, kamu hanya menjalankan sebagian kecil dari daya pikir yang sudah kamu bayar. Riset awal Edmondson, sekitar akhir 1990-an, menemukan sesuatu yang saat itu mengejutkan banyak orang: tim yang lebih baik di sebuah rumah sakit justru terlihat membuat lebih banyak kesalahan. Kalau diteliti lebih dalam, ternyata sebaliknya. Mereka bukan membuat lebih banyak kesalahan. Mereka cukup merasa aman untuk melaporkannya, membicarakannya, dan belajar darinya. Tim yang lebih pendiam justru menyembunyikan kesalahan mereka.
Kamu yang menentukan suhunya, bahkan saat kamu tidak menyadarinya
Di sinilah bagian yang berat buat pemimpin baru. Orang memperhatikan setiap gerak-gerikmu jauh lebih teliti daripada kamu memperhatikan dirimu sendiri. Cara kamu bereaksi saat pertama kali seseorang membawakan berita buruk, itu yang mengajarkan seluruh tim apakah berita buruk boleh disampaikan atau tidak.
Kalau kamu bereaksi dengan sedikit kesal, sekecil apa pun, bahkan hanya lewat helaan napas dan rahang yang mengeras, kamu sudah mengajarkan pelajaran yang akan diingat semua orang lebih lama daripada apa pun yang kamu katakan di rapat besar. Pelajarannya: bawakan hanya kabar baik untuk orang ini. Tidak perlu jadi bos yang kejam untuk membuat tim jadi bungkam. Beberapa reaksi dingin di waktu yang salah saja sudah cukup, dan kamu mungkin tidak akan pernah tahu itu terjadi, karena buktinya adalah hal-hal yang berhenti kamu dengar.
Kabar baiknya, mekanisme yang sama ini juga bisa berpihak padamu. Pemimpin yang bilang “Aku benar-benar senang kamu mengangkat ini” dan sungguh-sungguh maksudnya, yang menganggap pertanyaan “bodoh” sebagai pertanyaan yang wajar, yang mengakui kesalahannya sendiri secara terbuka, terus-menerus mengirim sinyal yang berbeda. Di sini aman. Terus ngomong aja.
Apa yang sebenarnya membantu?
Ini bukan hal yang bisa dibangun dengan poster atau pernyataan nilai perusahaan. Ini dibangun dalam momen-momen kecil, berulang-ulang, sampai orang percaya sama kamu. Beberapa hal yang benar-benar bisa mengubah keadaan:
- Mulai dari kesalahanmu sendiri. Bilang “aku nggak tahu” dalam rapat. Sebutkan keputusan yang pernah kamu ambil dan ternyata salah. Ketika orang paling senior di ruangan menunjukkan bahwa tidak sempurna itu bisa dilalui, semua orang jadi lebih lega. Kamu tidak bisa meminta keterbukaan yang kamu sendiri tidak contohkan.
- Ajukan pertanyaan yang sungguh-sungguh, lalu diamlah. Bukan “ada yang keberatan?” yang dilontarkan sambil merapikan laptop. Coba tanya “Ada yang kita lewatkan di sini?” atau “Ada yang lihat ini dari sisi lain?” Lalu biarkan keheningan itu berjalan cukup lama sampai ada yang mengisinya. Jawaban pertama jarang muncul secepat itu.
- Hargai orang yang membawa kabar, apalagi kalau kabarnya menyakitkan. Saat seseorang menyampaikan sesuatu yang tidak ingin kamu dengar, itulah momen paling penting bagi rasa aman seluruh tim. Ucapkan terima kasih, dengan jelas terlihat, sebelum kamu melakukan hal lain. Reaksimu adalah kebijakannya.
- Pisahkan ide dari orangnya. Orang berani mengambil risiko kalau mereka tahu usulan yang kurang matang tidak akan dijadikan alasan untuk menilai diri mereka. Tanggapi pemikirannya, bukan ego di balik pemikiran itu, maka perbedaan pendapat pun tidak lagi terasa seperti serangan pribadi.
- Tutup lingkarannya. Kalau seseorang bicara dan tidak ada yang terjadi, mereka akan belajar bahwa bicara itu sia-sia, yang pada akhirnya jadi bentuk diam yang lain. Beri tahu orang-orang apa yang kamu lakukan dengan masukan mereka, meski jawabannya “kami sudah pertimbangkan dan memutuskan tidak, ini alasannya.”
Tidak ada satu pun dari ini yang harus jadi gestur besar. Justru itu intinya. Rasa aman adalah reputasi yang kamu bangun satu reaksi demi satu reaksi, dan kamu juga bisa kehilangannya secepat itu.
Bagaimana kalau keheningannya lebih dalam dari itu?
Kadang keheningan sebuah tim bukan soal ruangannya. Tapi soal apa yang sedang dipikul orang di dalamnya. Rekan kerja yang kelelahan, sedang berduka, takut soal pekerjaannya, atau bergumul dengan kesehatan mentalnya, bisa jadi diam bukan karena rapat-rapatmu terasa tidak aman. Kamu bisa melakukan semuanya dengan benar dan tetap melihat seseorang menjauh.
Ini layak diperhatikan, dengan lembut. Kamu seorang pemimpin, bukan terapis, dan batas itu penting. Kamu tidak perlu mendiagnosis siapa pun atau mencampuri kehidupan pribadinya. Yang bisa kamu lakukan adalah memperhatikan, menanyakan kabarnya secara pribadi tanpa membuatnya panik, dan tahu dukungan apa yang tersedia di organisasimu, seperti program bantuan karyawan, tunjangan kesehatan mental, atau kontak SDM yang bisa dipercaya, supaya kamu bisa mengarahkan seseorang ke bantuan yang sesungguhnya kalau mereka membutuhkannya. Kalau kamu pernah khawatir seseorang sedang dalam krisis atau berisiko, jangan coba menanganinya sendirian. Hubungkan mereka dengan profesional atau layanan krisis, dan tetap dampingi mereka selama proses itu.
Pekerjaan untuk membuat orang merasa aman bicara tidak pernah benar-benar selesai. Tidak ada titik di mana kamu sudah “mencapainya” dan bisa berhenti menjaganya. Tapi setiap kali kamu membuatnya sedikit lebih mudah bagi seseorang untuk menyampaikan kebenaran, kamu sebenarnya melakukan dua hal sekaligus. Kamu mencegah bencana berikutnya yang sebenarnya bisa dihindari. Dan kamu memberi tahu timmu bahwa mereka layak didengarkan. Orang selalu mengingat siapa yang membuat mereka merasa begitu.
Sumber
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson dan Michaela J. Kerrissey)
- Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)