Keamanan psikologis, dijelaskan secara gamblang

Seseorang di timmu menyadari masalahnya tiga minggu sebelum ia meledak. Mereka melihatnya. Mereka berpikir untuk mengatakan sesuatu. Lalu mereka membayangkan rapatnya, tatapan memutar mata, ucapan "lah, kenapa tidak kamu sampaikan lebih awal" kalau ternyata mereka keliru, dan mereka memutuskan menundukkan kepala dan berharap masalahnya beres sendiri.

Kesunyian itu merugikanmu. Bukan karena orangnya malas atau tak setia. Karena di suatu titik mereka belajar bahwa bersuara di sini adalah risiko, dan tetap diam itu aman.

Itulah seluruhnya, sebenarnya. Keamanan psikologis sekadar jawaban atas satu pertanyaan pelan yang ditanyakan setiap orang di timmu, sebagian besar tanpa menyadarinya: *Kalau aku bersuara di sini, apakah itu akan merugikanku?* Ketika jawaban jujurnya tidak, orang mengatakan kebenaran kepadamu. Ketika jawabannya iya, mereka mengatakan apa yang mereka kira ingin kamu dengar, dan kamu memimpin sebuah tim yang tersenyum dan mengangguk sementara informasi yang sebenarnya tetap terkunci di kepala setiap orang.

Apa itu, dan apa bukan

Peneliti Harvard Amy Edmondson menciptakan istilah ini, dan definisinya layak dipegang erat karena begitu gamblang. Keamanan psikologis adalah keyakinan bersama bahwa tim aman untuk pengambilan risiko antarpribadi. Itu saja. Sebuah keyakinan, yang dipegang oleh kelompok, bahwa kamu bisa mengatakan hal yang canggung, mengakui kamu tersesat, tak sepakat dengan atasan, atau memikul kesalahan tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya.

Perhatikan apa yang hilang dari definisi itu. Ia tak mengatakan apa pun tentang menjadi ramah. Ia tak mengatakan apa pun tentang kenyamanan, atau kesepakatan, atau menurunkan standar. Inilah bagian yang paling sering disalahpahami orang, jadi layak dikatakan dengan blak-blakan.

Keamanan psikologis bukanlah:

• Lembek soal kinerja. Tim yang aman bisa memegang standar yang sangat tinggi. Keamanannya soal bagaimana kamu memperlakukan orang yang kurang atau yang mencoba dan gagal, bukan soal apakah kamu mengharapkan pekerjaan yang hebat.
• Keramahan tanpa henti. Sebagian tim teraman justru berdebat keras. Mereka cuma berdebat soal gagasan, dengan iktikad baik, tanpa berubah masam menjadi penghinaan.
• Izin lewat begitu saja. "Kita ruang yang aman" tak berarti tak ada pertanggungjawaban. Itu berarti orang tak takut untuk jujur tentang di mana keadaan sebenarnya berada.

Edmondson sendiri memasangkan keamanan tinggi dengan standar tinggi secara sengaja. Tim yang aman tetapi tak punya standar adalah klub santai. Tim dengan standar tinggi tetapi tak punya keamanan adalah tempat yang cemas dan sunyi tempat orang menyembunyikan kesalahannya sampai kesalahan itu membesar. Kombinasi yang kamu inginkan adalah keamanan *dan* standar, bersama-sama. Di situlah orang melakukan pekerjaan yang berani dan cermat.

Mengapa yang pendiam menjadi diam

Inilah mekanismenya, karena ada gunanya melihatnya.

Ketika seseorang menimbang apakah akan bersuara, otak mereka menjalankan kalkulasi untung-rugi yang cepat dan sebagian besar tak terlihat. Manfaat bersuara biasanya kabur dan tiba belakangan ("mungkin ini membantu proyeknya"). Ongkosnya tajam dan seketika ("aku akan terlihat bodoh di depan orang-orang ini sekarang juga"). Mengingat matematika yang timpang itu, kesunyian hampir selalu menang. Tidak mengatakan apa-apa adalah langkah rasional bagi individu, bahkan ketika itu buruk bagi tim.

Yang membalikkan timbangannya adalah membaca ruangan, dan orang membaca pemimpin paling utama. Mereka mengamati apa yang terjadi pada orang terakhir yang tak sepakat denganmu. Mereka mengamati wajahmu ketika seseorang membawa kabar buruk. Mereka mencatat apakah kamu menjadi penasaran atau menjadi defensif. Satu reaksi tajam dalam rapat yang tegang bisa mengajari seluruh tim untuk berhenti membawakanmu masalah, dan kamu jarang akan diberi tahu bahwa itulah yang terjadi. Kamu hanya akan menyadari, akhirnya, bahwa tak ada lagi yang mengejutkanmu.

Bukti bahwa ini benar-benar penting

Ini bukan tambahan lembut yang sekadar enak didengar. Ketika Google menghabiskan bertahun-tahun mempelajari apa yang memisahkan tim terbaiknya dari yang lain, menelaah lebih dari seratus delapan puluh tim, mereka mengira jawabannya soal siapa yang ada di tim: orang paling pintar, paling senior, campuran keterampilan yang tepat. Bukan itu yang mereka temukan. Yang penting adalah bagaimana tim bekerja bersama, dan satu faktor yang paling penting adalah keamanan psikologis. Para peneliti Google sendiri menyebutnya "jauh paling penting" dari dinamika yang mereka identifikasi, dan menggambarkannya sebagai hal yang menjadi tumpuan yang lain.

Alasannya lugas begitu kamu melihat masalah kesunyian dari dekat. Tim tempat orang memunculkan kabar buruk lebih awal, mengajukan pertanyaan bodoh sebelum ia menjadi kesalahan yang mahal, dan menantang rencana yang melenceng dari jalurnya akan begitu saja mengungguli tim yang terlalu takut melakukan semua itu. Penelitian asli Edmondson menelusuri kaitan yang sama: tim yang merasa aman terlibat dalam lebih banyak perilaku belajar, dan pembelajaran itu muncul dalam kinerja. Keamanan bukanlah kebalikan dari hasil. Itu bagian dari bagaimana hasil terjadi.

Apa yang sebenarnya dilakukan seorang pemimpin tentangnya

Kamu tak bisa mengumumkan keamanan psikologis hingga ada. Orang tak akan memercayai sebuah poster. Mereka akan memercayai perilakumu, yang berulang, terutama pada momen-momen saat lebih mudah bereaksi buruk. Beberapa hal sungguh membuat perbedaan.

Perlakukan kabar buruk pertama di hari itu seperti hadiah

Momen seseorang membawakanmu masalah adalah momen yang menetapkan harga kejujuran bagi semua orang yang mengamati. Kalau nalurimu adalah bertanya "bagaimana ini bisa terjadi" dengan nada panas dalam suaramu, kamu diam-diam menaikkan harga itu. Coba kebalikannya. "Terima kasih sudah memberitahuku" dulu, setiap kali, dan maksudkan itu. Kamu bisa menggali solusinya sesudahnya. Hargai pembawa pesan dan kamu akan mendapat lebih banyak pembawa pesan, yang berarti kamu akan melihat masalah selagi masih kecil.

Dahulukan kerentananmu sendiri

Cara tercepat membuat aman bagi orang lain untuk menjadi manusia adalah dengan menjadi manusia sendiri, dengan lantang. Katakan "aku tidak tahu." Katakan "aku keliru soal itu." Katakan "mungkin ada yang kulewatkan di sini, sanggah aku." Ketika orang paling senior di ruangan mengakui kesalahan dan selamat melewatinya, semua orang lain belajar bahwa kesalahan bisa diselamatkan di sini. Edmondson menyebut ini memimpin dengan kerendahan hati, dan itu tak memakan apa pun darimu selain sedikit ego.

Ajukan pertanyaan yang sungguhan lalu benar-benar dengarkan

Ada beda antara pertanyaan yang mengundang kebenaran dan pertanyaan yang memberi sinyal apa yang sudah kamu putuskan. "Adakah yang punya kekhawatiran?" yang diucapkan sambil membereskan kertasmu tak membuahkan apa-apa. "Apa yang kita lewatkan? Risiko apa yang tak kita bicarakan?" yang diucapkan sambil kamu bersandar dan menunggu membuahkan obrolan yang sebenarnya. Menunggunya penting. Kesunyian dalam rapat sering kali adalah orang sedang memutuskan apakah kamu sungguh-sungguh.

Awasi reaksimu pada momen yang berat

Inilah seluruh permainannya, dan ia hidup dalam dua detik. Ketika ketidaksepakatan atau kabar buruknya tiba, ada satu jeda sebelum kamu merespons, dan timmu sedang membaca wajahmu dalam jeda itu. Jangan terlihat marah pada pandangan yang berbeda. Kamu tak harus menyetujuinya. Kamu memang harus membuatnya bisa diselamatkan untuk diucapkan. Jadilah penasaran alih-alih defensif, bahkan ketika kamu tak ingin, dan kamu melindungi saluran yang membuatmu tetap terinformasi.

Perhatikan siapa yang tidak bicara

Keamanan tidak terdistribusi merata. Orang yang paling baru, yang paling pendiam, yang latar belakangnya paling tak mirip dengan semua orang lain di ruangan sering merasakan risikonya paling kuat. Sengajakan untuk menariknya masuk dengan menyebut namanya, menghargai gagasannya di depan orang lain, dan menindaklanjuti secara pribadi kalau sebuah rapat terasa menggilas mereka. Sebuah tim hanya seaman ia bagi anggotanya yang paling tak berdaya.

Beberapa peringatan yang jujur

Kerja ini lambat. Kepercayaan dibangun dalam momen-momen kecil, membosankan, dan berulang, lalu hilang dalam satu momen yang tajam, jadi sebagian besar pekerjaannya sekadar tidak merusaknya pada hari yang buruk. Kamu akan merusaknya pada hari yang buruk sesekali. Ketika itu terjadi, namai ("aku tadi ketus padamu di sana, dan itu salahku") dan biarkan orang mengamatimu pulih. Perbaikannya mengajari sebanyak kelalaiannya.

Dan keamanan bukanlah obat segala penyakit. Ia tak akan memperbaiki strategi yang rusak atau peran yang tak dimengerti siapa pun. Itu adalah tanah tempat sisa pekerjaan berpijak, dan justru itulah mengapa ia layak dilindungi sebelum kamu membutuhkannya.

Kalau timmu terasa rapuh, kalau orang-orang sudah diam, kalau kamu terus dikejutkan oleh masalah yang kamu rasa seharusnya kamu dengar lebih awal, itu layak ditanggapi serius alih-alih dibiarkan berlalu. Seorang pelatih, rekan tepercaya, atau mitra SDM-mu sendiri bisa membantumu melihat pola yang terlalu dekat untuk kamu sadari. Dan kalau kesunyian di timmu sudah mulai membebanimu secara pribadi, jenis stres yang mengikutimu sampai ke rumah dan menindih dadamu di malam hari, itu juga alasan yang baik untuk bicara dengan seorang profesional. Memimpin tim yang tegang sungguh berat bagi seseorang. Kamu boleh membutuhkan dukungan untuknya.

Tim yang kamu inginkan lebih dekat daripada yang terasa. Ia biasanya bermula dari lain kali seseorang membawakanmu sesuatu yang tak ingin kamu dengar, dan apa yang dilakukan wajahmu dalam dua detik sesudahnya.

Sumber

• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)