Ada orang di timmu yang menyadari masalah ini tiga minggu sebelum semuanya meledak. Dia melihatnya. Dia sempat berpikir untuk bicara. Lalu dia membayangkan rapatnya, tatapan malas orang-orang, "lho, kenapa nggak bilang dari kemarin-kemarin" kalau ternyata dia salah, dan akhirnya dia memilih diam saja, berharap masalahnya selesai sendiri.
Diam itu merugikanmu. Bukan karena orang itu malas atau tidak loyal. Tapi karena entah bagaimana, dia belajar bahwa bicara di sini itu berisiko, dan diam itu lebih aman.
Sebenarnya, itulah inti dari semuanya. Psychological safety hanyalah jawaban dari satu pertanyaan diam-diam yang ditanyakan setiap orang di timmu, seringkali tanpa mereka sadari: *Kalau aku bicara di sini, apa aku akan dirugikan?* Kalau jawaban jujurnya "tidak", orang akan mengatakan yang sebenarnya. Kalau jawabannya "ya", mereka akan bilang apa yang menurut mereka ingin kamu dengar, dan kamu akan memimpin tim yang tersenyum dan mengangguk, sementara informasi yang sebenarnya tetap terkunci di kepala masing-masing.
Apa itu psychological safety, dan apa yang bukan?
Peneliti Harvard, Amy Edmondson, yang mencetuskan istilah ini, dan definisinya layak diingat karena sangat sederhana. Psychological safety adalah keyakinan bersama bahwa tim ini aman untuk mengambil risiko interpersonal. Itu saja. Keyakinan, yang dipegang bersama, bahwa kamu bisa mengatakan hal yang canggung, mengakui kamu bingung, tidak setuju dengan atasan, atau mengakui kesalahan, tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya.
Perhatikan apa yang tidak ada dalam definisi itu. Tidak disebutkan soal bersikap baik. Tidak disebutkan soal kenyamanan, kesepakatan, atau menurunkan standar. Ini bagian yang paling sering disalahpahami orang, jadi perlu ditegaskan dengan jelas.
Psychological safety bukanlah:
- Melunakkan standar kinerja. Tim yang aman tetap bisa punya standar yang sangat tinggi. Rasa aman itu soal bagaimana kamu memperlakukan orang yang gagal atau mencoba dan meleset, bukan soal menurunkan ekspektasi terhadap hasil kerja yang bagus.
- Basa-basi tanpa henti. Beberapa tim yang paling aman justru berdebat keras. Bedanya, mereka berdebat soal ide, dengan niat baik, tanpa berubah jadi saling merendahkan.
- Bebas dari tanggung jawab. "Kita ini ruang yang aman" bukan berarti tidak ada akuntabilitas. Artinya, orang tidak takut untuk jujur soal kondisi yang sebenarnya.
Edmondson sendiri sengaja memasangkan rasa aman yang tinggi dengan standar yang tinggi. Tim yang aman tapi tanpa standar hanyalah klub santai. Tim dengan standar tinggi tapi tanpa rasa aman adalah tempat yang cemas dan sunyi, di mana orang menyembunyikan kesalahan sampai kesalahan itu membesar. Kombinasi yang kamu butuhkan adalah rasa aman *dan* standar, berjalan bersama. Di situlah orang bisa bekerja dengan berani sekaligus hati-hati.
Kenapa yang diam justru makin diam?
Begini mekanismenya, supaya lebih jelas.
Saat seseorang menimbang apakah akan bicara atau tidak, otaknya menjalankan semacam kalkulasi untung-rugi yang cepat dan hampir tidak terlihat. Manfaat dari bicara biasanya samar dan baru terasa belakangan ("mungkin ini membantu proyeknya"). Risikonya terasa tajam dan langsung ("aku bakal terlihat bodoh di depan semua orang, sekarang juga"). Dengan hitungan yang timpang seperti itu, diam hampir selalu menang. Diam adalah pilihan yang masuk akal bagi individu, meskipun buruk bagi tim.
Yang menentukan arah timbangan itu adalah bagaimana orang membaca suasana, dan yang paling mereka perhatikan adalah pemimpinnya. Mereka mengamati apa yang terjadi pada orang terakhir yang tidak setuju denganmu. Mereka memperhatikan ekspresi wajahmu saat ada yang membawa kabar buruk. Mereka mencatat apakah kamu jadi penasaran atau malah defensif. Satu reaksi keras dalam rapat yang menegangkan bisa mengajarkan seluruh tim untuk berhenti membawa masalah kepadamu, dan jarang sekali ada yang memberitahumu bahwa itulah yang terjadi. Kamu hanya akan menyadari, cepat atau lambat, bahwa tidak ada lagi yang mengejutkanmu.
Bukti bahwa ini benar-benar penting
Ini bukan sekadar pelengkap yang terdengar baik tapi tidak substansial. Ketika Google menghabiskan bertahun-tahun meneliti apa yang membedakan tim terbaiknya dari tim lain, dengan meneliti lebih dari seratus delapan puluh tim, mereka menduga jawabannya ada pada siapa saja anggota timnya: orang paling pintar, paling senior, atau kombinasi keahlian yang tepat. Ternyata bukan itu. Yang menentukan adalah bagaimana tim itu bekerja sama, dan satu faktor yang paling berpengaruh adalah psychological safety. Peneliti Google sendiri menyebutnya sebagai faktor "paling penting dari semua" dinamika yang mereka temukan, dan menggambarkannya sebagai fondasi tempat faktor-faktor lain bertumpu.
Alasannya jadi masuk akal begitu kamu melihat langsung masalah keheningan ini. Tim yang membiarkan kabar buruk muncul lebih awal, berani bertanya hal "bodoh" sebelum jadi kesalahan mahal, dan berani mempertanyakan rencana yang mulai melenceng, jelas akan mengungguli tim yang terlalu takut melakukan semua itu. Penelitian awal Edmondson menemukan hubungan yang sama: tim yang merasa aman lebih banyak melakukan perilaku belajar, dan hal itu terlihat dalam hasil kerja mereka. Rasa aman bukan lawan dari hasil. Rasa aman adalah bagian dari cara hasil itu tercapai.
Lalu, apa yang sebenarnya harus dilakukan seorang pemimpin?
Kamu tidak bisa mengumumkan psychological safety begitu saja dan berharap itu langsung terwujud. Orang tidak akan percaya pada poster. Mereka akan percaya pada perilakumu, yang berulang, terutama di momen-momen ketika akan lebih mudah untuk bereaksi buruk. Ada beberapa hal yang benar-benar bisa mengubah keadaan.
Perlakukan kabar buruk pertama hari itu seperti sebuah hadiah
Saat seseorang membawa masalah kepadamu, itulah momen yang menentukan "harga" kejujuran bagi semua orang yang menyaksikan. Kalau reaksi pertamamu adalah bertanya "kok bisa begini" dengan nada tinggi, kamu diam-diam menaikkan harga itu. Coba sebaliknya. Katakan "makasih ya udah kasih tahu" dulu, setiap kali, dan sungguh-sungguh maksudkannya. Kamu bisa membahas solusinya setelah itu. Hargai pembawa pesan, dan kamu akan mendapat lebih banyak pembawa pesan, artinya kamu akan melihat masalah selagi masih kecil.
Tunjukkan lebih dulu bahwa kamu juga bisa salah
Cara tercepat membuat orang lain merasa aman untuk jadi manusia adalah dengan menjadi manusia dirimu sendiri, secara terbuka. Katakan "aku nggak tahu." Katakan "aku salah tadi." Katakan "mungkin ada yang aku lewatkan di sini, tolong koreksi kalau salah." Ketika orang paling senior di ruangan mengakui kesalahan dan tetap baik-baik saja, semua orang belajar bahwa kesalahan itu bisa ditoleransi di sini. Edmondson menyebut ini memimpin dengan kerendahan hati, dan itu tidak merugikanmu apa pun selain sedikit ego.
Ajukan pertanyaan yang sungguh-sungguh, lalu benar-benar dengarkan
Ada bedanya antara pertanyaan yang mengundang kejujuran dan pertanyaan yang justru menandakan kamu sudah punya jawaban sendiri. "Ada yang keberatan?" yang diucapkan sambil merapikan berkas tidak akan menghasilkan apa-apa. "Apa yang mungkin kita lewatkan? Risiko apa yang belum kita bicarakan?" yang diucapkan sambil kamu bersandar dan menunggu, itu yang akan membuka percakapan sesungguhnya. Menunggu itu penting. Keheningan dalam rapat seringkali adalah orang-orang yang sedang menimbang apakah kamu benar-benar serius.
Perhatikan reaksimu di momen sulit
Ini inti dari semuanya, dan berlangsung hanya dalam dua detik. Saat ada perbedaan pendapat atau kabar buruk datang, ada jeda sesaat sebelum kamu merespons, dan timmu sedang membaca wajahmu di jeda itu. Jangan tunjukkan kemarahan pada pendapat yang berbeda. Kamu tidak harus setuju dengannya. Tapi kamu harus membuatnya aman untuk diucapkan. Jadilah penasaran, bukan defensif, meski kamu sedang tidak ingin begitu, dan kamu akan menjaga jalur informasi yang membuatmu tetap tahu keadaan sebenarnya.
Perhatikan siapa yang tidak bicara
Rasa aman tidak dirasakan sama rata oleh semua orang. Orang paling baru, paling pendiam, atau yang latar belakangnya paling berbeda dari yang lain di ruangan, seringkali merasakan risiko itu paling besar. Sengaja libatkan mereka dengan menyebut nama, memberi pengakuan atas ide mereka di depan orang lain, dan menindaklanjuti secara pribadi kalau ada rapat yang terasa mengabaikan mereka. Sebuah tim hanya seaman anggotanya yang paling lemah posisinya.
Beberapa catatan jujur
Proses ini berjalan lambat. Kepercayaan dibangun dari momen-momen kecil dan berulang, tapi bisa runtuh hanya karena satu momen yang tajam, jadi sebagian besar tugasmu justru sekadar tidak merusaknya di hari yang buruk. Kamu pasti akan merusaknya sesekali di hari yang buruk. Kalau itu terjadi, akui saja ("tadi aku ketus sama kamu, dan itu salahku"), lalu biarkan orang-orang melihat kamu memperbaikinya. Proses memperbaiki itu mengajarkan sebanyak kesalahannya sendiri.
Dan rasa aman bukan solusi untuk semua masalah. Ia tidak akan memperbaiki strategi yang salah atau peran yang tidak jelas bagi siapa pun. Ia adalah fondasi tempat semua pekerjaan lain berpijak, dan justru karena itu penting untuk dijaga sebelum kamu benar-benar membutuhkannya.
Kalau timmu terasa rapuh, kalau orang-orang mulai diam, kalau kamu terus dikejutkan oleh masalah yang seharusnya sudah kamu ketahui lebih awal, itu layak ditanggapi serius, bukan dibiarkan berlalu begitu saja. Seorang coach, rekan yang kamu percaya, atau tim HR-mu bisa membantumu melihat pola yang mungkin terlalu dekat untuk kamu sadari sendiri. Dan kalau keheningan di timmu sudah mulai membebani dirimu secara pribadi, jenis stres yang mengikutimu pulang dan terasa berat di dada di malam hari, itu juga alasan yang cukup untuk bicara dengan profesional. Memimpin tim yang tegang benar-benar berat bagi siapa pun. Kamu berhak butuh dukungan untuk menghadapinya.
Tim yang kamu inginkan itu lebih dekat dari yang terasa. Biasanya semuanya dimulai dari saat berikutnya seseorang membawa kabar yang tidak ingin kamu dengar, dan apa yang dilakukan wajahmu di dua detik setelah itu.
Sumber
- Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (Harvard Business School)