Bayangkan saat terakhir kali ada yang berantakan saat kamu sedang bertanggung jawab. Pengiriman salah alamat, klien menerima versi file yang keliru, atau angka di laporan dewan direksi ternyata meleset. Sekarang bayangkan momen ketika seseorang harus memutuskan apakah akan memberitahumu atau tidak.
Jeda itulah inti dari semuanya.
Di rentang waktu seseorang memilih antara datang kepadamu atau diam-diam berharap masalahnya beres dengan sendirinya, budaya kerjamu sedang menunjukkan wujud aslinya. Kalau mereka datang lebih awal, kamu masih bisa bertindak selagi masalahnya kecil. Kalau mereka menunggu, kamu baru tahu belakangan, saat masalahnya sudah membesar, lebih rumit, dan sudah menyentuh lebih banyak orang. Apa yang mereka putuskan dalam jeda itu hampir sepenuhnya bergantung pada satu hal: apa yang mereka perkirakan akan terjadi pada diri mereka jika mereka buka suara.
Itulah inti dari budaya tanpa saling menyalahkan. Bukan menurunkan standar. Bukan membiarkan siapa pun lepas tanggung jawab. Melainkan membuat orang merasa aman untuk berkata “ini salah, dan saya ikut andil di dalamnya” cukup awal, saat kebenaran itu masih berguna.
Harga tersembunyi dari sikap saling menyalahkan
Menyalahkan terasa seperti bentuk akuntabilitas. Padahal biasanya bukan.
Ketika sesuatu berjalan salah dan reaksi pertama di ruangan itu adalah mencari siapa yang bertanggung jawab, orang-orang belajar satu pelajaran yang cepat melekat: kesalahan itu berbahaya untuk didekati. Maka mereka berhenti melaporkan kesalahan kecil. Mereka membulatkan perkiraan mereka ke arah yang terlihat lebih aman. Mereka diam soal detail-detail yang sebenarnya bisa membantumu memahami apa yang sesungguhnya terjadi. Insinyur John Allspaw, yang menulis tentang bagaimana tim menangani gangguan sistem, mengatakannya dengan gamblang: ketika orang takut disebut namanya, disalahkan, dan dipermalukan, mereka mulai menyembunyikan informasi, organisasi berhenti belajar, dan tidak ada yang benar-benar dilakukan untuk mencegah kegagalan yang sama terulang.
Perhatikan apa yang sebenarnya kamu dapat dari sikap menyalahkan. Perasaan seolah masalah selesai, dan tim yang jadi lebih pendiam. Kesalahan yang memicu tuduhan itu jarang menjadi yang paling mahal. Yang mahal adalah kesalahan berikutnya, yang tidak ada yang memperingatkanmu karena mereka sudah melihat apa yang terjadi pada orang sebelumnya yang berani bicara.
Ada ironi pahit di baliknya. Orang-orang yang paling mampu menangkap masalah sejak dini adalah mereka yang paling dekat dengan pekerjaan itu, yang tangannya langsung terlibat. Merekalah justru yang diajari oleh budaya saling menyalahkan untuk diam. Kamu jadi buta tepat di titik yang paling perlu kamu lihat.
Tanpa saling menyalahkan bukan berarti tanpa konsekuensi
Di sinilah para pemimpin biasanya jadi cemas, dan kecemasan itu wajar. Kalau tidak ada yang pernah bertanggung jawab, bukankah standar akan runtuh?
Ya, akan runtuh, dan justru karena itulah budaya tanpa saling menyalahkan tidak pernah dimaksudkan seperti itu. Istilah yang lebih tepat, dipinjam dari dunia penerbangan dan kedokteran, adalah just culture: garis batas yang disepakati bersama antara kesalahan jujur dan kecerobohan yang sesungguhnya. Kesalahan jujur, yang dilakukan oleh orang yang berhati-hati saat mengerjakan sesuatu secara wajar, disikapi dengan rasa ingin tahu. Apa yang terjadi? Apa dalam sistemnya yang membuat kesalahan ini mudah terjadi? Sengaja memotong prosedur keselamatan, menyembunyikan kegagalan, atau mengulangi tindakan ceroboh yang sama setelah risikonya ditunjukkan, itu hal yang berbeda, dan diperlakukan berbeda pula.
Perbedaan ini penting karena ia melindungi perilaku yang benar. Kamu tidak sedang bilang bahwa tidak ada yang penting. Kamu sedang bilang bahwa berkata jujur tentang kesalahan tidak akan pernah menjadi alasan seseorang dihukum. Kejujuran itu aman. Kecerobohan tidak. Kebanyakan orang bisa hidup nyaman di dalam garis itu begitu mereka percaya bahwa garis itu benar-benar berlaku.
Kesalahan biasanya adalah sistem yang mengenakan nama seseorang
Inilah cara pandang yang membuat sikap tanpa saling menyalahkan jadi praktis, bukan sekadar baik hati.
Peneliti keselamatan James Reason menghabiskan kariernya mempelajari bagaimana sesuatu bisa berjalan salah di rumah sakit, kokpit pesawat, dan pembangkit listrik, dan ia menarik garis tegas antara dua cara memandang kesalahan. Pendekatan personal menyalahkan individu di garis depan, perawat yang memberikan dosis salah, operator yang menekan tombol yang keliru, dan meresponsnya dengan disiplin serta imbauan untuk lebih berhati-hati. Pendekatan sistem menganggap bahwa orang yang kompeten pun sesekali akan berbuat salah karena begitulah manusia, dan bertanya kondisi apa yang membuat kesalahan itu mungkin terjadi dan lolos begitu saja.
Ada satu kalimatnya yang layak diingat: kita tidak bisa mengubah kodrat manusia, tetapi kita bisa mengubah kondisi tempat orang bekerja.
Dalam model Reason, satu kesalahan hampir tidak pernah sendirian menyebabkan kegagalan serius. Hasil buruk terjadi ketika beberapa titik lemah dalam sistem berbaris bersamaan, instruksi yang tidak jelas, pemeriksaan yang terlewat, orang yang kelelahan, alat yang membuat tindakan salah jadi mudah dilakukan. Kesalahan individu adalah lubang terakhir tempat masalah itu jatuh, bukan alasan mengapa semua lubang itu ada.
Bagi seorang pemimpin, ini mengubah pertanyaannya sepenuhnya. “Siapa yang melakukan ini?” memberimu seseorang untuk ditunjuk dan sistem yang tetap rusak. “Apa yang membuat ini bisa terjadi, dan apa yang membuatnya sulit terdeteksi?” memberimu perbaikan yang juga melindungi orang berikutnya. Pertanyaan pertama terasa seperti kemajuan. Pertanyaan kedua benar-benar kemajuan.
Lingkaran yang membuatmu terjebak
Ada pola yang terjadi berulang kali dalam budaya saling menyalahkan, sampai-sampai terasa seperti naskah yang sudah ditulis. Sesuatu berjalan salah. Sebuah nama dikaitkan dengannya. Orang itu ditegur, mungkin dikirim untuk pelatihan ulang, dan semua orang sepakat untuk lebih berhati-hati. Kasus ditutup.
Lalu, beberapa minggu atau bulan kemudian, itu terjadi lagi. Orang yang berbeda, kegagalan yang sama. Dan responsnya sama saja: cari namanya, tegur, latih ulang, tutup kasus. Tim mulai percaya bahwa mereka sedang sial dengan orang-orangnya, seolah terus merekrut orang yang ceroboh. Yang sebenarnya terjadi adalah kondisi di balik kesalahan itu tidak pernah disentuh. Formulir yang membingungkan, langkah konfirmasi yang hilang, tenggat waktu yang memaksa orang melewatkan pemeriksaan, semuanya masih di sana, menunggu orang berikutnya yang wajar-wajar saja untuk terjerembab ke dalamnya.
Sikap menyalahkan menghentikan penyelidikan lebih awal, tepat pada saat penyelidikan itu mulai berguna. “Kesalahan manusia” terdengar seperti jawaban, tapi sebenarnya di situlah pertanyaan sesungguhnya baru dimulai. Kalau timmu terus membuat jenis kesalahan yang sama dengan orang yang berbeda-beda, itu bukan masalah perekrutan. Itu sistem yang sedang memberitahumu, dengan jelas, di mana letak kerusakannya. Budaya tanpa saling menyalahkan adalah yang memungkinkanmu mendengarnya, karena tidak ada yang harus membela namanya dulu.
Ketika kebenaran itu aman, ia muncul lebih cepat
Peneliti Harvard, Amy Edmondson, yang mempelajari cara tim belajar, menemukan sesuatu yang berlawanan dengan intuisi saat meneliti unit-unit rumah sakit. Tim yang melaporkan kesalahan paling banyak bukanlah tim yang paling buruk. Dalam beberapa kasus, mereka justru tim yang lebih baik. Mereka bukan membuat lebih banyak kesalahan. Mereka mengangkat ke permukaan kesalahan-kesalahan yang memang sudah terjadi, karena pemimpin mereka telah membuatnya aman untuk dilakukan.
Itulah hasil dari budaya tanpa saling menyalahkan, dalam satu temuan. Kesalahan itu tetap ada, apa pun yang terjadi. Satu-satunya hal yang bisa kamu kendalikan adalah apakah kamu mendengarnya cukup awal untuk bisa bertindak.
Edmondson juga mengingatkan soal satu jebakan, dan ini patut dipegang erat. Menganggap semua kegagalan sama-sama baik-baik saja juga bukan jawabannya. Ada kegagalan yang memang ceroboh dan bisa dicegah. Ada yang merupakan gesekan tak terelakkan dari pekerjaan yang rumit. Dan ada yang cerdas, hasil dari taruhan pintar yang kebetulan tidak berhasil, jenis kegagalan yang justru ingin kamu lihat lebih banyak kalau timmu memang ditujukan untuk mencoba hal baru. Tugas seorang pemimpin bukan merayakan semua kegagalan atau menghukum semuanya. Tugasnya adalah membedakan jenis-jenisnya, secara terbuka, supaya orang tahu risiko mana yang boleh diambil dan kecerobohan mana yang tidak bisa ditoleransi.
Bagaimana cara membangunnya, dalam momen sehari-hari?
Budaya tanpa saling menyalahkan tidak diumumkan dalam sebuah rapat. Ia dibangun dari bagaimana kamu bereaksi dalam sepuluh detik pertama setelah menerima kabar buruk, berulang-ulang, sampai orang benar-benar percaya padamu.
- Perhatikan wajahmu saat seseorang membawakanmu masalah. Reaksi pertama adalah yang paling diingat orang, dan yang paling mereka jadikan patokan. Kerutan sesaat, helaan napas, nada suara yang menajam, semua itu mengajari ruangan untuk membawa lebih sedikit hal padamu di lain waktu. Ketenangan di momen ini sungguh berarti.
- Tanyakan apa yang terjadi sebelum bertanya siapa. Kumpulkan dulu urutan kejadiannya secara utuh, apa yang diketahui, apa yang diasumsikan, seperti apa situasinya dari sudut pandang orang di dalamnya, sebelum nama seseorang menjadi sorotan utama. Cerita hampir selalu ternyata lebih masuk akal daripada yang terdengar di awal.
- Ucapkan terima kasih pada orang yang memberitahumu. Terutama ketika hal itu berat baginya untuk dilakukan. Kamu sedang menghargai perilaku yang paling kamu butuhkan, dan semua orang yang menyaksikan akan mencatatnya. Ini hal termurah dengan hasil terbesar dalam daftar ini.
- Jalankan versi tanpa saling menyalahkan dari evaluasi pascakejadian. Setelah sesuatu berjalan salah, kumpulkan orang-orang yang terlibat dan tanyakan apa dalam sistem yang membuat kesalahan itu mudah terjadi dan sulit terdeteksi. Hasilnya adalah kondisi yang diperbaiki, bukan seseorang yang disalahkan. Catat apa yang akan kamu ubah, bukan siapa yang akan kamu awasi.
- Jujurlah soal kesalahanmu sendiri. Ketika kamu berkata “saya salah mengambil keputusan waktu itu, dan ini yang saya pelajari,” kamu memberi izin pada semua orang untuk menjadi manusia yang boleh berbuat salah dan bangkit lagi. Pemimpin yang menyembunyikan kesalahannya sendiri tidak punya hak untuk meminta orang lain mengakui kesalahan mereka.
- Buat garis batasnya dengan jelas dan pegang teguh. Buat perbedaan antara kesalahan jujur dan kecerobohan menjadi eksplisit, lalu benar-benar hormati itu. Perlindungan itu hanya berfungsi kalau orang pernah melihatnya bertahan saat benar-benar diuji.
Tidak satu pun dari ini rumit. Tapi semuanya sulit, karena dorongan untuk menyalahkan justru paling kuat saat kamu sedang stres, yaitu tepat saat itu paling penting.
Sebenarnya, apa yang sedang kamu bangun?
Tim yang mempercayaimu dengan kabar buruk adalah tim yang bisa kamu pimpin melewati hampir apa pun. Kamu akan tahu masalahnya selagi masih kecil. Kamu akan mendapat data yang apa adanya, bukan versi yang dipermanis. Orang-orang akan berani mengambil risiko yang cerdas untuk memajukan pekerjaan, karena mereka tahu kegagalan yang jujur tidak akan dijadikan senjata untuk menyerang mereka.
Alternatifnya terlihat lebih tenang di permukaan. Lebih sedikit masalah yang dilaporkan, lebih sedikit percakapan yang berat. Itu adalah ketenangan dari sebuah tim yang telah memutuskan bahwa kamu bukan orang yang aman untuk diajak jujur, dan ketenangan itu bertahan tepat sampai hari ketika hal yang tidak mereka beritahukan datang sekaligus.
Kalau ini terasa seperti lebih dari sekadar masalah budaya kerja, terkadang memang begitu. Rasa takut yang terus-menerus, perasaan berat sebelum bekerja, atau tim yang seolah bersiap menghadapi hukuman, bisa menandakan tekanan yang lebih dalam, pada mereka atau pada dirimu, yang tidak akan selesai hanya dengan rapat yang lebih baik. Tidak ada yang memalukan dari mencari bantuan, entah itu fasilitator dari luar untuk tim, atau terapis untukmu sendiri kalau beban memikul semuanya sudah mulai terasa berat. Kepemimpinan yang stabil dibangun dari seseorang yang stabil, dan orang itu pun boleh membutuhkan dukungan.
Sumber
- Harvard Business Review, Strategies for Learning from Failure (Amy C. Edmondson)
- The BMJ / PubMed Central, Human error: models and management (James Reason)
- Etsy Code as Craft, Blameless PostMortems and a Just Culture (John Allspaw)