Ada ujian diam-diam yang terjadi di setiap tim, dan hampir tidak ada yang mengucapkannya. Seseorang mengumumkan sebuah nilai. Kita saling menghargai waktu satu sama lain. Kita mengatakan yang sebenarnya walau itu sulit. Kita tidak membuat orang lain kelelahan sampai habis. Lalu semua orang menunggu untuk melihat apa yang benar-benar terjadi. Mereka memperhatikan apakah rapat dimulai tepat waktu. Mereka memperhatikan apa yang diberi penghargaan dan apa yang dibiarkan begitu saja. Mereka memperhatikan orang yang mengucapkan kata-kata itu, untuk melihat apakah kata-kata itu nyata.
Pengamatan itulah yang menjadi mesin utama di balik memimpin dengan memberi contoh. Ia terus berjalan, mau kamu suka atau tidak.
Kamu tidak perlu jabatan apa pun agar semua ini berlaku untukmu. Kalau kamu pernah jadi orang baru yang mengamati ruangan untuk memahami cara kerja di tempat itu, kamu sudah tahu bagaimana rasanya dari sisi yang lain. Kita mempelajari aturan tak tertulis suatu tempat dengan mengamati orang-orang yang terlihat sudah menyatu di sana. Rekan kerja yang membalas email penuh kekesalan dengan ramah mengajarkan semua orang yang menyaksikannya bahwa begitulah cara kita menghadapi kekesalan. Orang yang mengambil jalan pintas dan lolos begitu saja juga mengajarkan sesuatu.
Sebenarnya, apa yang sedang orang-orang baca?
Kesenjangan yang paling diperhatikan orang adalah antara apa yang kamu katakan dan apa yang kamu lakukan. Seorang peneliti dari Cornell bernama Tony Simons menamainya: integritas perilaku, yaitu keselarasan yang dirasakan antara kata-kata seseorang dan tindakannya. Penelitiannya menemukan bahwa ketika karyawan melihat pola di mana kata-kata sejalan dengan tindakan, kepercayaan terhadap pemimpin meningkat, begitu pula komitmen mereka. Namun ketika kata-kata dan tindakan mulai berjauhan, kata-kata itu kehilangan kekuatannya. Setelah cukup banyak ketidaksesuaian, orang berhenti mendengarkan ucapanmu dan mulai menganggapnya sekadar angin lalu.
Hal ini layak direnungkan, karena membalikkan anggapan umum. Banyak dari kita mengira memimpin dengan memberi contoh berarti melakukan hal-hal mengesankan dan berharap orang lain menirunya. Penelitian ini menunjukkan sesuatu yang jauh lebih sederhana. Semuanya soal konsistensi. Orang tidak menilaimu berdasarkan kesempurnaan. Mereka menilaimu berdasarkan standar yang kamu ucapkan sendiri. Manajer yang selalu bicara soal keseimbangan hidup dan kerja, tapi mengirim email tengah malam, tidak dianggap pekerja keras. Ia dianggap orang yang ucapannya tidak bisa dipegang.
Mengapa mengamati adalah cara kita belajar?
Ada alasan mengapa contoh bisa berdampak begitu jauh. Banyak perilaku manusia dipelajari lewat pengamatan, bukan instruksi. Kita memperhatikan seseorang melakukan sesuatu, melihat bagaimana hasilnya, lalu menyimpannya sebagai kemungkinan untuk diri kita sendiri. Ini berlaku untuk balita yang belajar melambaikan tangan, dan juga berlaku untuk orang berusia tiga puluh tahun yang sedang menakar apakah aman untuk tidak sependapat dalam sebuah rapat.
Jadi ketika kamu bertindak di depan orang lain, kamu tidak hanya sedang menangani tugas yang ada di depanmu. Kamu juga sedang menunjukkan kepada semua yang menyaksikan, apa yang boleh dan tidak boleh di sini. Kamu menunjukkan bagaimana kelompok ini memperlakukan sebuah kesalahan, bagaimana memperlakukan orang yang lebih junior, bagaimana menghadapi tenggat waktu yang mulai meleset. Sebagian besar pelajaran itu berlangsung diam-diam. Kamu mungkin tidak sadar sedang melakukannya. Tapi mereka tetap belajar.
Inilah sebabnya "lakukan seperti yang kukatakan, bukan seperti yang kulakukan" tidak pernah berhasil. Tindakan berbicara lebih keras. Tindakanlah pelajaran yang sesungguhnya, dan semua yang kamu ucapkan di atasnya hanyalah catatan kaki.
Contoh paling sulit untuk diberikan adalah kejujuran
Di sinilah memimpin dengan memberi contoh mulai terasa tidak nyaman, dan justru di situlah kekuatannya muncul.
Peneliti dari Harvard, Amy Edmondson, mempelajari apa yang ia sebut sebagai keamanan psikologis, yaitu perasaan bersama bahwa aman untuk bersuara, bertanya, atau mengakui kesalahan tanpa takut dihukum karenanya. Tim yang memilikinya bisa menangkap masalah sejak dini. Tim yang tidak memilikinya akan memendam masalah sampai akhirnya meledak. Dan ia menegaskan dari mana semua ini bermula: dari orang paling senior di ruangan yang lebih dulu mengakui bahwa dirinya pun bisa salah.
Bukan berpura-pura lemah. Cukup jujur dan menjadi manusia. Mengatakan, "Mungkin ada yang aku lewatkan di sini, aku perlu mendengar pendapatmu." Mengatakan, "Aku salah, dan itu tanggung jawabku." Ketika Edmondson membahas ini dalam lingkungan berisiko tinggi seperti rumah sakit, maksudnya jelas. Kalau orang yang paling punya kewenangan tidak pernah mau mengakui ketidakpastiannya, tidak ada seorang pun di bawahnya yang akan berani melakukannya. Contoh kejujuran harus datang dari orang paling atas di ruangan mana pun kamu berada, bahkan jika ruangan itu hanya berisi kamu dan satu karyawan baru yang gugup.
Bagian inilah yang sering dilewatkan orang. Mudah untuk mencontohkan perilaku yang rapi, datang dengan persiapan matang, tetap tenang, bekerja keras. Jauh lebih sulit untuk mencontohkan sisi yang rentan. Padahal justru contoh itulah yang benar-benar membebaskan orang lain. Ketika kamu berani mengatakan bahwa kamu tidak tahu, kamu memberi izin kepada semua orang untuk berhenti berpura-pura. Ketika kamu mengakui kesalahan dengan tulus, kamu mengajarkan seluruh tim bahwa kesalahan di sini tidak akan menghancurkan siapa pun. Pelajaran itu jauh lebih berharga daripada pidato penyemangat mana pun.
Bagaimana caranya memimpin dengan memberi contoh secara sengaja?
Kamu sebenarnya sudah memberi contoh. Pertanyaannya hanya, apakah kamu melakukannya dengan sengaja. Beberapa hal ini bisa membantu:
- Pilih beberapa standar dan benar-benar pegang teguh. Kamu tidak bisa mencontohkan semuanya, dan mencoba melakukannya justru akan membuatmu rapuh. Pilih dua atau tiga hal yang paling penting bagimu, kejujuran, memperlakukan orang dengan layak, tidak membiarkan pekerjaan menguasai seluruh hidupmu, lalu jaga itu sekuat tenaga. Konsistensi pada beberapa hal jauh lebih berarti daripada niat baik di semua hal.
- Perhatikan momen-momen kecil yang tidak terlihat istimewa. Contoh yang kamu berikan tidak diuji saat kamu berpidato. Ia diuji lewat cara kamu membicarakan rekan kerja yang sedang tidak ada di ruangan, apakah kamu mau mengakui kesalahan padahal bisa saja menyembunyikannya diam-diam, bagaimana kamu memperlakukan orang yang tidak bisa memberimu keuntungan apa pun. Momen-momen itulah yang diingat orang.
- Tutup dulu kesenjangan antara ucapan dan tindakanmu sendiri, sebelum mengkhawatirkan milik orang lain. Kalau kamu terus mendorong orang untuk benar-benar beristirahat, ambillah istirahat itu untuk dirimu sendiri. Kalau kamu meminta orang untuk terus terang, tanggapi dengan baik saat pertama kali seseorang menyampaikan kejujuran yang berat untuk didengar. Satu janji yang ditepati mengajarkan lebih banyak daripada sepuluh nilai yang diucapkan.
- Biarkan orang melihat cara kamu memperbaiki, bukan hanya saat kamu tergelincir. Kamu akan sesekali gagal memenuhi standarmu sendiri. Semua orang begitu. Yang dipelajari orang adalah apa yang kamu lakukan setelahnya. Mengatakannya dengan jujur, "Aku bilang akan menjaga hari Jumatmu tetap kosong, tapi malah kujadwalkan sesuatu di sana, itu salahku", mengubah kegagalan menjadi pelajaran tentang tanggung jawab.
- Berhentilah mencoba menjadi contoh yang sempurna. Contoh yang sempurna adalah pintu yang tertutup. Itu memberi kesan bahwa standarnya adalah kesempurnaan, yang justru mengajarkan orang untuk bersembunyi. Contoh yang manusiawi, seseorang yang berusaha, gagal, mengakuinya, lalu terus melangkah, adalah pintu yang benar-benar bisa dilalui orang lain.
Sedikit pengingat yang lembut
Memimpin dengan memberi contoh adalah kerja yang tenang dan biasa saja, tapi bisa diam-diam menguras dirimu, apalagi kalau kamu merasa sendirian memegang standar yang tidak dimiliki orang lain di sekitarmu. Kalau kamu merasa lelah karena selalu jadi orang yang bertanggung jawab, merasa kesal, atau membawa beban yang mulai memengaruhi tidur atau suasana hatimu, itu layak diperhatikan. Memberi contoh yang baik bukan berarti menanggung semua beban orang lain sampai tidak ada lagi yang tersisa dari dirimu.
Kalau kamu sedang berada di titik itu, membicarakannya dengan seseorang, orang yang kamu percaya, mentor, atau terapis, bukanlah jalan memutar dari kepemimpinan. Menjaga batasanmu sendiri juga bagian dari contoh yang kamu berikan. Orang-orang yang mengamati belajar dari cara kamu memperlakukan dirimu sendiri, sama seperti hal-hal lainnya.
Kabar baiknya, semua ini tidak membutuhkan jabatan atau panggung. Ia terjadi dalam pilihan-pilihan terkecil, yang diambil berulang kali, sementara orang-orang diam-diam memperhatikan. Kamu mengajarkan sesuatu, mau kamu sadari atau tidak. Jadi, kenapa tidak mengajarkan sesuatu yang baik saja.
Sumber
- INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
- AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
- Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
- Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure